在井底之蛙的眼中，天空永远只有3尺见方的井口那么大。做任何事情就应该“放眼世界，放眼未来”，才能保证自己像一个翱翔于九霄的雄鹰，其视野足以俯瞰整个宇宙，而不只是3尺井口。
江苏风神汽车维修公司总经理李淑华，1992年夏天偶然听说，有位美籍华人想在宁投资，但不知做什么项目好。说者无心，听者有意。李淑华当晚就找到有关专家请教有市场前景的投资项目，并以最快速度草拟了项目计划书，第二天她胸有成竹地敲开外商所住的金陵饭店房门，滔滔不绝地分析市场行情，终于打消了外商的疑虑，满心欢喜地把钱交给她经营。当初身无分文，如今已是年创利税三四百万元的中型公司老总。李淑华回忆自己创业经历时，感慨地说：“做生意的眼光比资本要重要得多。”
在中国几千年来发展缓慢的农耕社会里，耕作方式和经验有很长的“有效期”和重复“利用值”。世代相传的结果形成了人们思维方式习惯于“向后看”，用多年累积下来的观点来审视今天。但今天的市场是瞬息多变的，不可能再有“守株待兔”的奇迹发生。所以，做生意要眼光准，就要用面向未来、见微知变的思维方式来解读当今的时代。
从战略上来讲，眼光长远的生意人会给自己一个长远的奋斗目标，在这目标的指引下奋斗，才不至于失去方向或半途而废。目标是一个生意人成长的动机，能使之保持不断开拓进取、永不满足。从战术上来讲，同样的生机，目光长远的人能看见，而鼠目寸光的人就看不见，甚至会将生意拱手相送。等别人发了财，才想起那笔赚钱的机会本来是属于他的。
一般的船主都喜欢把自己的船零散地租给别人，跑一趟运输收一次钱，签订短期的合同，因为这样租金较高。他们都乐意这样做。但一遇到航运不景气时，船往往租不出去，所以要担当一定的风险。
包玉刚与他们不同，他宁肯以较低的租金把船长期租出去，“薄利长租”。他的这种独特的经营法曾被一些人讽刺为“初出茅庐的傻瓜”，但时间一长，这种长租的好处就显现出来。如1956年，埃以战争爆发，由于苏伊士运河关闭，货物积压严重，海运业务十分兴旺，别人劝包玉刚插足其中，乘机大捞一把。但善于算计的包玉刚，仍然按照旧的租金为东南亚的老雇主运货，以避免与实力雄厚的西方船主直接竞争。果然，十几年后，埃以休战，西方大批商船无事可干，还要耗费惊人的费用去维修、管理。而包玉刚的船仍然稳扎稳打地立足于东南亚，生意蒸蒸日上。
20世纪60年代初期，包玉刚想把他的租船业务扩展到英美石油公司，当时他买了四艘不大的油轮，找到一家石油公司，对方提出必须压低租金他们才租，包玉刚痛快地满足了他们的要求，因为租期都是四五年，这样算起来，包玉刚并不吃亏，双方顺利地签订了合同。还有一次，一家石油公司表示需要一艘二三万吨的燃料船，包玉刚马上买来船低价租给他们，使这家公司十分满意。包玉刚的经营方式，表面看似乎一时利润不大，但却可长期稳稳当当地获利，也不担风险。包玉刚不贪大求快的商业眼光，使他荣登世界船王的宝座。
做生意，尽量向前多看几步
眼后与眼前：作为生意人，就要有善于算计的头脑，要能预测未来发生的事情，不要只看眼前的几步，那样的人永远只能跟在人们后边，赔钱是肯定的。智者切面包时，算计十次方才动刀；倘若换成愚者，即使切了十下也不会算计一下。比别人多看几步，决定了你能否发财，你能想到未来的发展情况有多远，那你的成功就有多远。
会算计的人会赚钱。赚钱，对于他们来说，简直就是轻而易举。其实，如果你抛开这些神奇的传说，认真地看看他们的发财秘诀，你就知道原因是什么了。
哈利十五六岁时，在一家马戏团做童工，负责在场内叫卖小食品。但天气寒冷，观看的人不多，买东西吃的人更少，尤其是饮料，几乎没有人问津。小哈利就想：为什么饮料没有人要呢？不是人们不需要啊，但是怎么让人们在冷天也需要饮料呢？他脑瓜一转，有了！于是，他大声喊：“来看马戏，谁买一张票就免费送您一包好吃的花生喽！”还有这样的好事？人们纷纷从四面八方聚拢过来，人越来越多。人们津津有味地品尝着这些花生，这些花生比平常的花生好吃，不过越吃越有点口渴，原来这些花生被撒上了一些盐，不过，既然花生是免费的，而且又这么好吃。那就继续吃吧，但要有点饮料解渴才可以呀。小哈利乘机推销他的饮料，口干舌燥的人们顾不得那么多了，纷纷慷慨解囊，购买小哈利的饮料，这下，小哈利一天卖出去的饮料居然相当于过去一个月的销售量。
其实，看起来神奇的妙计，如果你分析一下，小哈利不过是善于算计，比别人多看到几步而已。我们来看看小哈利的算计是怎么实行的：
第一步：要想卖出去饮料，在冬天似乎不太可能，那就必须借助什么东西，借助其他东西作为中转，来间接的实现自己的意图，于是，看看手里的东西，就是花生了。第二步把花生全部撒上一点盐，这样花生就变咸了，咸花生的味道不仅香了，更重要的是，借助咸花生，他可以卖掉自己的饮料了。第三步，把咸花生和票捆绑在一起，免费地赠送给来看马戏的人，这样做的目的就是吸引那些贪图便宜的人前来，为更多地推销自己的饮料打好顾客数量上的基础。
其实，多看几步，不过是要多多地思考，多想几个可能性而已。由此可见，多多地想，多几个算计，作好各种准备，事先多方面地计划，把各种可能性都考虑进去，尽量利用对自己有利的一方面。想办法克服对自己不利的一方面，促进其向好的方向发展，因为一个东西总是两面的，有利的方面也不总是有利的，不利的方面也不总是坏的，如果你利用得当，它就是有用的。任何的不利和有利都是站在某个角度来说的。
现在我们再来看看另一个犹太富翁洛克菲勒是怎么运用这些高招的。第二次世界大战结束后，战胜国决定成立一个处理世界事务的组织——联合国。这个总部得建在繁华的城市里才好，可是在任何一座繁华城市里购买建立庞大楼宇的土地都是需要很大一笔资金的，而刚刚起步的联合国总部的资金极为有限，各国首脑为此事不停地商量来商量去。这个时候，洛克菲勒家族听说了这件事，他们立刻宣布，愿意出资870万美元在纽约买下一块地皮，并且无条件地捐赠给联合国。人们不禁惊讶了，掏这么大的价钱买土地免费赠给联合国能有什么好处？洛克菲勒家族这么做简直是头脑发晕了！
可是他们并不知道，当洛克菲勒家族在买下土地捐赠给联合国的时候，也买下了与这块土地毗连的全部土地。等到联合国大楼建起来后，四周的地价立即飙升起来。现在，没有人能够计算出洛克菲勒家族凭借毗连联合国的土地获得了多少个870万美元。
当人们明白过来的时候，洛克菲勒家族已经赚得盆满钵溢了。这就是商业大亨的算计，他们的头一两步棋，我们通常是猜不到他的用意何在，他的真实意图总是在事情快有了结局的时候，我们才恍然大悟，可是这已经是事情的结局了。
比别人多看几步就决定了你是否可以发财，你能想到未来的发展情况有多远，那你的成功就有多远。
试举一实例，那是犹太巨富吉威特，他具有一种近似天才的远见。当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生。这个先见之明，可以说是他的事业成功的关键。自从１930年以来，吉威特对每１0年来临一次的时代新浪潮，都能十分准确地把握并抓住。而且把它联系在自己的事业上，使自己成功。
20世纪30年代，在这个不景气的年代，大多数的土木建筑业者都无事可做，但吉威特却预见公共投资不久将复苏，于是尽力去作事前的准备。
20世纪40年代，预见有关防御方面的工程，尤其是空军基地的建筑将增多。
20世纪50年代，预见高速公路以及飞弹基地建筑时代将来临。
20世纪６0年代，预见都市交通网将有大的发展。
如此这般，吉威特每次都把因时代潮流而带来建设需要，在事先就把握住了。他的这种先见之明，奠定了今日吉威特王国的基础。
想必大家都知道下棋吧，下棋过程中，我们把仅仅算计到一两步棋路的人称为“初级棋师”；把那些算计到三四步棋路的人称为“中级棋师”；但是把那些能够算计到五六步以上棋路的人誉为“高级棋师”。高手们的头一二步棋，人们常常琢磨不透他们的用意。以下棋比喻经商，商战中的高手常常是这些运筹帷幄、决胜千里的商人。
如果你也是一个经商的人，那么你在筹划大事的时候，应该问问自己：我会算计到第几步？
联邦政府重新修建自由女神像，但是因为拆除旧神像扔下了大堆大堆的废料。为了清除这些废弃的物品，联邦政府不得已向社会招标。但好几个月过去了，也没人应标。因为在纽约，垃圾处理有严格规定，稍有不慎就会受到环保组织的起诉。
犹太人麦考尔正在法国旅行，听到这个消息，他立即终止休假，飞往纽约。看到自由女神像下堆积如山的铜块、螺丝和木料后，他当即就与政府部门签下了协议。消息传开后，纽约许多运输公司都在偷偷发笑，他的许多同事也认为废料回收是一件出力不讨好的事情，况且能回收的资源价值也实在有限，这一举动未免有点愚蠢。
当大家都在看他笑话的时候，他已开始工作了，他召集一批工人组织他们对废料进行分类：把废铜熔化，铸成小自由女神像；旧木料加工成女神的底座；废铜、废铝的边角料做成纽约广场的钥匙；甚至把从自由女神身上扫下的灰尘都被他包装了起来，卖给了花店。
结果，这些在别人眼里根本没有用处的废铜、边角料、灰尘都以高出它们原来价值的数倍乃至数十倍卖出，而且居然供不应求。不到3个月的时间，他让这堆废料变成了350万美元。他甚至把一磅铜卖到了3500美元，每磅铜的价格整整翻了１万倍。这个时候，他摇身一变成了麦考尔公司的董事长。
微利时代，靠成本优势取胜
成本与利润：一笔生意所具有的优势或劣势最终取决于生意的成本高低，低成本是生意是否具有竞争优势的重要标准之一。加强成本管理，有效地降低成本，在生意经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着商业竞争力的强弱。
成本管理是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。近年来，随着整个社会进入“微利时代”，一些生意人深切地感受到，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证，在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格则是建立在产品低成本的基础之上的。
在成本管理方面，温州人是绝对的遥遥领先。他们的成本优势，主要来源于高度分工基础上的群族式企业组织形式。日本人曾到温州探访温州打火机低价之谜。温州大虎打火机厂老板周大虎的介绍让他们差点没晕倒：同样一个电子点火的小部件，日本生产的成本是人民币1元钱，而周大虎的进价只是1毛钱，为大虎厂提供这种部件的家庭企业生产成本仅仅才1分钱。所以日本人不得不把世界打火机“龙头老大”的位置，拱手相让给温州人。
南方民营企业有较高的运营效率，这也是他们具有成本优势的一个原因。比如：同样生产螺栓等标准件的山西企业，虽然其劳动力成本比浙江企业的人力成本还要低，但其生产的产品总成本高于浙江。
成本领先的本质要求是采用这一策略的企业成为本行业中的唯一领先者。很多生意人因为没有认识到这一点而不能把低成本战略贯彻始终，当恶性价格战进行得十分激烈时，不少生意人才认识到降低成本的重要性，往往已经为时太晚，这种状况往往迫使企业恶性降价，甚至不惜推出跳楼价、亏本价进行竞争。
真正的成本领先是一种建立在先发制人战略思想上的一种营销手段，通过节奏的、可预期的价格下调，迫使竞争对手退出本行业的竞争。格兰仕就是成功地做到这一点的商家。
格兰仕1993年由生产羽绒服转产微波炉，当年试产1万台，到1999年已经达到产销600万台的规模，目前已建成年产1200万台微波炉的生产基地，成为全球最大的微波炉生产厂家，靠的就是长期不懈的坚持成本领先战略。当格兰仕在1996年到1999年连续4年大幅度降低产品价格时，不少竞争对手即悄无声息地退出了竞争游戏，这种兵不血刃的竞争是看不见价格战的价格战，也是格兰仕成本领先的必然结果。
在今天的浙江，一方面是资本汹涌外溢，一方面又迅猛回流。其目的都是把项目放在最理想的资源和产业链配置中，以节约成本。叶华明将先科迁入南昌，主要就是出于节约费用的考虑，预计每年将可节约成本1500万元；在重庆，由鞋业巨头奥康集团牵头，联合其他企业投资10亿元打造的“西部鞋都”，他们就是希望利用当地的廉价劳动力和巨大市场复制一个“温州鞋都”。
