企业不是英雄的个人舞台
任正非在事业上可以说是取得了非常大的成功，但他从未以英雄来标榜自己。他对自己有一个风趣的认识，坚持自己是“从一个‘土民’被精英抬成了一个体面的小老头”。
在任正非的字典里，“英雄”二字有着非凡的意义，他甚至将“英雄主义”的理念贯彻到了公司的管理当中。在他看来，国家和民族需要英雄，企业同样也需要英雄。这并不是任正非个人精神追求中的理想主义，他确实将英雄思想灌输给了每一位员工。任正非曾明确表示，让有成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。
华为早期的动员会上，员工们经常能够听到任正非总裁提起“英雄”二字。任正非推崇英雄主义，但他在企业管理中所树立的英雄与人们所理解的传统意义上的英雄是不同的，至少不完全相同。在这个问题上，任正非有其独到的见解，他也给“华为英雄”赋予了不一样的意义：
什么是华为英雄，是谁推动了华为的前进？不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义。英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。我们每一个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们艰苦奋斗，不断地否定过去，当我们不怕困难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。
任正非所讲的不是为时代和正义牺牲的英雄，而是做企业所需要的英雄，是真正能够带动企业前进的人。而且，任正非所推崇的并不是个人英雄主义。对此，他还特意做出强调：
华为公司不会只有一名英雄，每个项目组也不会只有一人成功。每一个小的改进，小组都开一个庆祝会，使每个人都享受到成功的喜悦。你也可以邀请更多人参加，让更多人知道。当你乐滋滋的时候，你就是你心目中最崇拜的英雄。不要因为公司没有发榜，英雄就不存在。公司的管理总是跟不上你的进步，不要因为它的滞后而否定了你。
树立“英雄”的榜样可以有效地激励员工，但任正非并不希望员工放大个人英雄主义色彩，他更期待的是集体英雄的涌现。
任正非的英雄思想确实带领华为走过了创业初期的艰难阶段，但在企业管理过程中，他并没有将这种理念贯彻始终。这并不是计划之内的结果，而是企业探路发展过程中的一种必然趋势。那么，任正非是从什么时候开始不再强调英雄的作用？又是什么让他做出如此的改变呢？
无论是个人还是组织，其成长都是要付出一定的代价的。如果“不谈英雄”对于华为来说是一种成长的话，那么，这种认知的获得必然是付出代价的结果。
对华为有一定了解的人，对李一男这个名字一定不会感到陌生。华为的起步阶段英雄色彩正浓，因而那也是一个英雄辈出的特殊时期，李一男不得不算作其中之一。李一男的才华深得任正非的赞赏，且成为了华为的“开国元勋”。华为能够有今天，李一男也是功不可没的。但是，李一男却未能与华为一起走下去。
李一男离开华为自立门户，成立了港湾网络有限公司，与华为成为了竞争对手。然而，李一男的创业之路并不顺利，几年内连续遭遇了业绩滑坡、融资上市受阻以及并购失败等窘境。六年后，李一男带着他的港湾网络重回华为的怀抱。任正非依然委以重任，李一男就此担任华为EMT（经营管理团队）之外的“华为副总裁兼首席电信科学家”之职。两年后，李一男再度离开华为，成为百度首席技术官，之后又加盟中国移动。李一男在事业上起起伏伏，华为最终也没能成为他的归宿。
既然说到了李一男，那么，华为另一个不得不提的功臣便是郑宝用。他一直追随任正非创业，是任正非的左右手。在李一男离开不久后，郑宝用的身体便出现了比较严重的问题。郑宝用曾一度卧病不起，给华为带来了不小的难题。
至此，任正非开始了深刻的反思。此前，他还经常将郑宝用与李一男作为典范，在企业内部进行广泛的宣传。但当华为陷入困境的时候，任正非发现，个别的英雄并不能成为华为发展下去的动力。企业的发展需要专业化、职业化的管理体系，而不是靠一两个人来支撑的。任正非在《无为而治》中写道：
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理、端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。
任正非的这段话预示着华为个人英雄时代的终结，并清楚地表达了公司未来的发展方向--职业化道路。其实，这一转变并不意味着任正非完全摒除了他的“英雄情结”，也不是在否定企业英雄的意义，他只是想要建立一种不依赖于人的制度，他也看到了全体员工而不是个人在企业发展过程中所发挥的作用。他是不再宣扬英雄了，但他更期待的是华为能够快速进入人人皆英雄的时代。
《华为公司基本法》第一章核心价值观的第二条提到：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。从此便可看出，华为需要的不再是个人英雄。任正非曾这样说过：
在时代面前，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。
这也是任正非在认识上发生转变的关键，他深刻地认识到，华为的成功最主要的是来源于员工和客户等众人的力量，而非个人的力量。
企业发展至今，华为曾经的英雄主义思想已经不再被提及，但是企业内外的个人崇拜还是难以避免的，特别是对任正非本人。一直以来，任正非似乎都是一个谜一样的人物，他低调的作风更给他这个人增添了许多神秘色彩。因而，这样的一个成功人士又怎么可能不引发人们的崇敬之情呢？但是，任正非早就有意淡化英雄色彩，他本身就反对个人崇拜。他意识到华为的生存靠的是全体员工，他也希望员工能够重视自身的价值。
有人称，华为的企业文化是独一无二的。对此，任正非同样不敢居功，他表示说：
（华为企业文化）不是我创造的，而是全体员工悟出来的，我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。
任正非曾努力破除员工对他个人的崇拜，他从来都是一个低调的人，因而也没有必要把功劳揽在自己的身上。在他看来，不是他成就了华为，而是所有的员工成就了华为，成就了他。任正非坚持认为，他的成功之处在于能够与众多的优秀员工一起工作。任正非曾形象地描述道：他是被优秀的员工“夹着前进”，没有了退路后，他就不得不被“绑着”、“驾着”往前走，而一不小心，他就被“抬”到了“峨眉山顶”。
很多人发出质疑：华为不再宣扬英雄，那优秀人才又将被置于何地呢？其实这一点大可不必担心，这只是华为管理思维的一种转变，只是不再将树立“英雄”作为一种策略来实行企业管理，也并不意味着华为不重视人才。相反，任正非如今想要强调的是，华为倚重每一位人才，也重视每一位员工的价值。
华为淡化英雄主义色彩，进入终结英雄的时代，但它并不是要将英雄逼入“末路”，而是迎向更美好的未来。
待遇要有竞争力
人才是高于资本的促进企业发展的最重要的一项资源。因此，企业不单单要引进和培养人才，更重要的是留住人才，重用人才，让他们充分实现自己的价值。
华为进入快速扩张期后，对员工的需求量也陡然增加。此前，华为一直是通过人才市场招聘员工的。但随着企业的发展，这种方式已经难以满足公司获取人才的需求了。华为改变策略，把目光盯在了各大高校，开始实行新的人才招聘计划。为此，华为在北京、上海等大城市的主流媒体上大做广告。要想吸引人才，就要采取一定的手段引起他们的注意。同时，华为还在各著名高校里举办专场招聘会。
人才本就是市场竞争的重要环节，因而各企业之间自然也免不了拼抢一番。许多年前的清华就上演了这样一幕，华为和中兴两大企业在这里展开了一场人才争夺大战。
1998年10月中旬，中兴通信来到清华大学，准备在这里招募人才。然而，当时校方怕过早的招聘信息会对学生的学习产生影响，故而没有让中兴即时举办招聘会，而是在研究生学院举行了一个简单的见面会。见面会上，中兴被研究生学院的领导告知，下个月才能开始招聘，中兴只好暂时“空手而归”。
同时，华为也盯上了这块“肥肉”，其招聘团队在10月27日这天就进了清华园。10月31日，华为正式举行招聘会。招聘会上，招聘人员告诉大家，被选中的学生11月8日就可以签约，而之前的七天主要进行初试和复试。
11月1日，中兴的招聘团队再次来到清华大学，这时他们才发现被别人抢了先。于是立即增加人手，将工作人员派到学生宿舍里面去进行宣传。由于受到华为的影响，中兴的招聘会开得很匆忙，当场就签下了四十多人。
当时，很多人已经同中兴签了约，但却仍然出现在了华为公开发布的录用名单上。面对这种情况，双方都不肯让步，就此展开了直接交锋。
华为一方认为，有些学生虽然已经与中兴签订了协议，但协议上并没有单位的公章，并不具备法律效力。所以，学生们有重新选择的权利。而中兴一方则声称：“如果与我们签署的协议没有法律效力，我们明年就不再来招聘了。”就这样，两家公司在清华你来我往，展开了一场激烈的论战。最终，华为还是成功地挖到了欲与中兴签约的七八个人。
与中兴的这场“抢人”大战又一次让人们看到了华为的“狼性”风采，在当时来看，这就是华为一向的做事风格。但更重要的是，华为让社会大众看到了它对人才的渴求，这对吸引更多的优秀人才有着重要的意义。
那么，华为为什么能够在“人才争夺战”中屡屡获胜，在全国范围内的各大高校网罗到优质的毕业生呢？除了人们对华为的认同外，这主要得益于它使出的杀手锏--高薪。用华为的说法来讲就是，他们提供的是“有竞争力”的薪酬待遇。
相比之下，华为的待遇的确要比其他公司高出很多，对刚毕业的大学生而言也确实很优厚。2000年，华为在南开大学招聘时给出的是“月薪不低于4500元”的承诺。据统计，当时在华为，学士的月薪是7150元，年终大概有10～16万元的分红，双学士月薪是7700元，硕士是8800元，而博士则达到了10000元。就当年的情况来看，这个薪资水平要比深圳一般的公司高出15％～20％左右。
2000年后华为最大的问题是什么？……是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。
华为优待员工不止体现在高额的工资上，它还提供了很多人性化的福利。比如，身在外地的新员工到华为报到时，期间花费的火车硬卧车票、市内交通费、体检费等都由公司来承担。对于个人来说，这可能只是一笔不足挂齿的小额费用，但对华为来说却是一笔不小的开销，因为华为一次性招聘就可能高达数千人。
另外，每一位新员工报到后都要接受公司统一的培训，而正式上岗前的培训期间，他们的工资和福利照发不误，大部分企业一般都没有这样的待遇。
华为对新员工的投入不止这些，长年设置的负责培训员工、干部的费用开支，各种培训费用支出，培训场所的建设、维护等，都是大笔开支。由此可见，华为对人才的需求和重视。相比之下，应聘者也更愿意为这样的企业服务。
在任正非看来，华为就是典型的“三高”企业--高效率、高压力、高工资。而且他认为，能够把白纸一样的毕业生培养成为可以在市场或研发上独当一面的、成熟的、优秀的员工，是一笔相当合适的投资。
一位摩托罗拉的员工曾就华为的这种人才战略感慨道：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”可见，华为的高薪“法宝”有着怎样的杀伤力。
不用“终身契约”绑定人才
20世纪末，日本企业依靠“终身雇佣制”、“年功序列制”和“企业工会制”击败了美国企业，占领了世界经济领导者的地位。
