一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”
91.正确的沟通
一语道破
正确的沟通能打通企业的经络。
故事溯源
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功虽然有多方面的经验可以借鉴，但就其对员工的民主化和人性化管理来说，它有一个独一无二的特色：为了方便员工之间和上下级之间的沟通，公司专门建立了一个内部电子邮件系统，每个员工都有自己的专属电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。
作为微软的员工，用不着秘书的安排，你随时随地，就可以通过这个“内部电子邮件系统”和在世界任何地方的任何一个公司员工（包括比尔盖茨在内）联系或交谈。这个系统使员工真正体验到了民主的氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统”代表着一种最迅速方便同时也是的最尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，员工除了用它来实现上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间沟通和传递消息外，更重要的是员工可以使用它对公司领导，甚至最高当局直接提出个人的意见和建议。
一位员工想多放几天假，就通过“内部电子邮件系统”直接向谢利总裁提出建议：既然公司已经取得了巨大的成功，为什么员工不能多放几天假休息一下呢？或者可以把假日累积到一起，让大家可以放一个连续的假期。这一建议后来被公司采纳了。
当然，并不是只要员工一提出要求，公司就会采纳，关键在于创造了一条有效的沟通渠道。有一次，很多员工通过“内部电子邮件系统”要求在总统宣誓就职日全体放假，谢利经过几番考虑之后，最后还是决定不放假。
此次事件之后，谢利对比尔说：尽管大家对这个决定不太满意，但起码表明公司与员工间的沟通渠道是畅通的。除此此外，员工还可以利用“内部电子邮件系统”来约会。例如，有位女性员工非常仰慕比尔，但很少有机会直接见到比尔，于是她就通过“内部电子邮件系统”来约见比尔，而比尔当时很忙，就说：等我有空闲的时间以后，我再约你。结果后来，比尔真的通过“内部电子邮件系统”与她见面了。
由此可见，微软的“内部电子邮件系统”为公司员工们和上下级之间的交流提供了最大的方便，同时也很大程度上消除了员工之间的隔阂，保持了公司和谐的人际关系，为公司聚集了人心，防止了人才流失。
行动指南
任何企业在日常工作中都会出现矛盾，很大程度上是因为不善沟通造成的。哈佛大学的几位权威的教授认为：作为领导的真正工作就是沟通。对决策人员和管理人员来说，沟通是必须的。美国着名的未来学家约翰·奈斯比特也曾说：“未来的竞争会变成管理的竞争，竞争存在于每个组织的成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。沟通是管理的最为重要的组成部分，甚至可以说沟通是任何管理艺术的核心。无论何时何地，企业的管理都离不开沟通二字。
92.把员工当做“合伙人”
一语道破
被尊重的员工会与领导者共进退。
故事溯源
沃尔玛公司对自己的员工总是十分关心，公司里几乎所有经理级别的人员用的都是刻有“我们关心我们的员工”字样的包。他们把员工称为“合伙人”，还非常注意倾听来自员工的声音。萨姆·沃尔顿曾对经理们说：“关键在于深入第一线，听一听我们的各个合伙人要说什么。那些最棒的主意都是店员和工人们想出来的。”
美国《华尔街日报》曾报道说：“几星期前的一个晚上，凌晨两点半，沃尔顿先生才结束工作，到一家全天营业的面包铺买了些吃的，回来的时候经过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会儿。交谈过程中，他发现这儿至少还需要两个洗浴间。”这个故事中可以看出，身为资产数百亿美元企业的总经理居然如此无微不至地关心自己的的员工。因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”。
在沃尔玛公司，管理者必须以诚恳地尊敬和亲切地对待自己的员工。管理者必须了解员工的性格和家庭背景以及他们的困难和希望，还必须充分尊重和赞赏他们，随时都表现出对员工的关心，这样才能帮助他们成长和发展。
萨姆·沃尔顿外出时经常参观一些本公司的商店，总是关切地问基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解了他们的困难和需要。
沃尔玛公司的一位员工回忆说：“我们期待董事长来商店参观时的那种感觉，就像在等待迎接一位伟大的运动员，电影明星或政府首脑一样。但是当他一走进商店，我们原先敬畏的心情消失了，一种亲密感油然而生。他平易近人打破了笼罩在他身上的那种神秘色彩。参观结束后，商店里的每一个人都感觉到了，他对我们所作出的贡献怀有感激之情，不管它多么微小。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这就好像老朋友来探望你一样。”
在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并每次都能耐心听完。如果员工是正确的，他就会立刻解决相关的问题。他还要求公司每一位经理人员都要认真贯彻这一点，把员工当成合作伙伴，而不要只在表面上重视他们。
行动指南
沟通在管理中是非常重要的。把员工当做企业的“合伙人”，管理者尽可能多地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道得越多，就越理解公司，对公司的发展也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会尽全力帮助公司克服困难。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人，就会失去工作的积极性。
93.以沟通化解危机
一语道破
危机沟通可以降低企业危机的冲击，并存在化危机为转机甚至商机的可能。
故事溯源
2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，叫停了中美史克制药有限公司生产的感冒药“康泰克”与“康得”。很快，医院和药店纷纷回收了这些药，一些患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。
危机来得突然，中美史克公司的第一反应是马上成立危机管理小组，并根据应对对象和职能的不同，由分为几个小组：成立领导小组，负责制定应对危机的立场和基调，统一应对，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和对内对外信息的沟通；市场小组负责加快研发新产品；生产小组负责调整生产并处理正在生产线上的被叫停的产品。
中美史克公司领导层做出这样的决策，是因为他们相信自己一定能走出该事件的阴影，并且坚信自己出色的技术工人在日后能创造更大的经济效益，这些效益一定会高于企业现在继续留用他们所承受的损失；另一方面，中美史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清等，为了保证这些产品生产能继续生产，中美史克公司必须尽全力来稳定人心。在危机面前，只有充分地调动全体员工积极参与，才能团结一致地化解危机。
同时，中美史克公司首先做好沟通工作，在传播中掌握着对外报道的主动权，公司作为第一消息的发布源，和对内部员工的坦诚沟通一样，保持内部稳定才能稳固根基，除了告诉公众事情的过程之外，还要告诉他们事情的解决方案，并且正在付诸行动。
PPA禁令发布的292天后，杨伟强率领中美史克的研发人员，先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面，为“新康泰克”上市做宣传工作。
中美史克对外宣布，新康泰克已获得了国家药品监督管理局批准，并于即日起开始上市，这一举动标志着中美史克大规模重返市场行动的开始。
为了确定是否使用康泰克这个名称，中美史克在全国超过20个大城市做了大规模的市场调研，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达89.6%，有超过90%的人愿意会考虑购买新康泰克。中美史克的决策层认为，康泰克仍有巨大的品牌影响力，因而决定新产品依然使用康泰克命名。
据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得了高达40万盒的订单。但业内人士认为“新康泰克”的成功不仅仅取决于订单数。过去这段时间，中美史克在政府和公众面前坦诚的态度，与媒体的真诚沟通，使得中美史克在失去旧康泰克市场的同时，反而树立了良好的形象。这种良好的形象也给“新康泰克”上市奠定了基础。
行动指南
沟通是危机管理中最关键的两个字。这种沟通对企业来说应该做长期的计划，并不是等危机来了才临这磨枪，中美史克公司能迅速走出PPA事件，而且强势回归，是和它所实施的沟通分不开的。
94.有效地沟通必须懂得倾听
一语道破
沟通让员工感到平等，善于倾听的老板往往能吸引优秀的人才。
故事溯源
李嘉诚缔造了从白手起家到香港首富的神话，他独到的经营眼光和决策上的当机立断固然起了作用，但他重视和员工的沟通无疑也是一个非常大的原因。李嘉诚认为企业管理关键在于人性化，只有和员工进行有效的沟通，互相之间深层次的理解和了解之后，企业组织才能够更有效地发挥作用。
李嘉诚非常善于同员工进行沟通，在他看来在团队中，要和别人有效地沟通必须先懂得倾听。他经常重复一个古老的哲学问题：“森林中有一棵树倒了，那儿没有人听到，那么能说它没发出声响吗？”李嘉诚借此反问道：“在一个团队里，如果你说话的时候没人听，那么能说你和别人沟通了吗？”
曾经做过李嘉诚秘书的洪小莲后来回忆说：“如果我的老板不是李先生，就没有今天的我。”
那时的洪小莲，坐做了很久的秘书，没什么乐趣，觉得乏味，就在午饭时间看报纸上的娱乐八卦消息。有一次李嘉诚刚好看到，于是跟她聊了起来：“看这些东西，没什么好处的。”她就随便应付了几句，心想：“关你什么事。我是在浪费自己的时间。”此后，李嘉诚一有空就跟洪小莲聊天，交换对一些对事情的看法。李嘉诚还鼓励她应该利用空余时间多学习，不断提升自己。慢慢地，洪小莲也转变了一开始的抵触心理，觉得李嘉诚的话也不是没有道理的，于是开始利用业余时间学习。在她成为李嘉诚的得力助手之后，想到当初的自己，她也鼓励下属进修学习。
李嘉诚认为，有效的沟通可以让领导与下属团结一致，给企业创造出竞争优势和营业绩效。反之，沟通不善的企业，内部信息往往很混乱，员工缺乏士气公司的整体面貌和绩效都会受到影响。优秀的企业管理者应该善于创造合作信任的工作氛围，经常与全体员工沟通和分享信息，以此增强企业的凝聚力，达到吸引并留住杰出员工的目的。
行动指南
命令是单向的，是上级对下级的，而沟通是双向的，有下级对上级的，也包括平等对话。很多老板都想把员工凝聚在自己周围，但平日里仍然习惯于发号施令，缺乏与员工的沟通。所以如果没有一套沟通系统，是无法把员工的心与企业的目标联结在一起的。所以善于和员工沟通时领导者的必备品质之一。
95.倾听的真谛
一语道破
领导者要善于倾听。认真倾听也是一种激励。
故事溯源
“倾听”往往被理解成为“听见”，其实这是一种危险的误解，这种看法会造成“有效地倾听是一种与生俱来的本能”的错误观点。其实，倾听是一种技巧，是一名成功的领导者必备的最重要的素质。但事实表明，大多数领导者是不懂得倾听的。
领导者很少会学习倾听的技巧，不自觉地就忽略了这重要的交流技巧。其实，在很多时候就是因为没有有效地倾听而导致了错过好机会，甚至可能因此产生误解和冲突，有时候还会因为员工的问题没有及时被发现而导致人才的流失。
本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。回忆往事，他常常会想起一个终身难忘的故事。
有一次，一位来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特兴奋地把花费了一年时间辛苦设计出来的新车型拿给本田看，“总经理，您看，这个车型多棒，上市后一定会受到消费者的欢迎……”
罗伯特看了看本田，还没说完话就收起了设计图纸。此时正在闭着眼休息的本田觉得事情不对，便急忙抬起头叫了声“罗伯特”，可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。
第二天，本田为了弄明白昨天的事情，亲自邀请罗伯特喝茶。
罗伯特见到本田后，第一句话就是：“尊敬的总经理，我已经买好了回美国的机票，感谢这两年您对我的关照。”
“啊？这是为什么？”罗伯特看着本田真诚的脸，实话实说：“我离开您的原因是由于您自始至终没有认真听我讲话。就在我拿出我的设计前，我说这个车型的设计的很棒，而且还提到如果上市肯定大受欢迎。我以我的设计为骄傲，但是您当时却没有任何反应，而且还闭目养神，于是我就改变主意了！”
