引导案例
华天饮食集团降低厨房成本高招
近年来，拥有76家大中型餐馆的综合性饮食集团公司北京华天饮食集团公司在朱玉岭总经理的带领下，面向市场，开拓进取，严格管理，顽强拼搏，经济效益连续4年持续稳步增长，社会知名度与日俱增。
降低成本，从源头抓起
随着市场供应的充裕，原材料的进货渠道与以往相比有了较大的选择空间。华天集团为使下属各企业在激烈的市场竞争中掌握市场主动权，决定从源头抓起，在保证货源质量的前提下，减少成本，把菜品价格降下来，服务大众，让利于民。基于此种想法，集团公司推出了进货招标的方案，得到供应商的积极响应。前来报名竞标的经销商、厂家有100多家。经过筛选，有近50家供货商获准参加竞标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。通过质量和价格的认证，28家供货商以质优价廉取得了向华天企业供货的资格证书。目前，这些厂商均已不同程度地和华天建立了合作关系，其中包括酒、饮、蛋禽、蔬菜等七大类30多种华天日常所用原料的供应。
众商家为了与华天保持长期合作关系，都很注意自身的商誉，不但货源质量有了保证，供货价格也降了下来。
降低成本，需配套管理
虽然华天集团推出了进货竞标的方案，但没有一套规范的监督管理机制也是行不通的。为做好这项工作，在着手原料竞标的同时，集团公司制订了统一进货管理办法，由公司两位副总负责，设立了两个部室专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。在进货过程中，由3道检验监督的机构层层把关。另外，两个部室定期或不定期对进货渠道、质量、价格进行抽查，做到1～2个月评估、筛选一次合作过的供应商。对下属企业则定期听取他们的反馈意见和上报的建议性方案，并积极进行市场价格信息查询，做到心中有数，发现问题及时解决。基层企业还成立了管理小组，一是从源头把关，二是将进货中发现的问题及时反馈公司。用朱玉岭总经理的话说，是把餐饮企业中敏感的进货环节“全透明”，层层把关，相互监督，相互制约。
首先是对原料供应厂商资格的审核。无论该厂商是自己报名还是经集团下属企业推荐，集团公司一视同仁登记在案，然后进行核查。经营开发部实地考察供应商的硬件指标，包括厂商的经营规模、配送条件、服务设施等，然后将材料交到企业管理部，进行对该供应商货源质量及价格的进一步审核，或由企业管理部审核后，再转交经营开发部，但无论谁先谁后，两个部门都有一票否决权。这种机制是为了让两个机构互相监督，避免片面主观的决定，影响集团的整体利益。
经过资格认定后，公司会圈定一批合格的原料供应商供集团下属企业根据自身需求选择进货合作伙伴。但并非就此定论，企业内部也要严把三关。第一道是由各单位自己的厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准，衡量是否合格。因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以有权决定要不要做出相应的调整；第二道是由库房检验员检查原料的准斤程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。这三道关也要互相监督，保证货源达标。
目前，华天集团原料竞标只是个开始，今后还要巩固优势，逐步完善。这是华天集团在改制路上又迈出的新的一步，随着华天改制逐步深入，在原料的进货上将实现统一采购、统一配送、统一核算的方式，以此保证货源质量，降低成本，让利于民，不断扩大市场占有份额。
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餐饮成本控制是餐饮市场激烈竞争的客观要求。随着餐饮企业的迅速发展，市场竞争必然日趋激烈，加上人们对餐饮业需求质量的逐步提高，餐饮企业的生存与发展面临严峻挑战。要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高企业经济效益，增强企业的竞争能力。为此，加强餐饮企业成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能为顾客提供超值服务，又成为餐饮企业经营管理的核心目标和任务。
11.1 餐饮成本概述
餐饮成本是指餐饮企业出售餐饮和服务的支出即餐饮销售减去利润的所有支出。要控制餐饮成本，首先必须了解餐饮成本，了解餐饮成本的概念、构成、类型和特点，这是进行餐饮成本控制的基础。
11.1.1 餐饮成本构成要素
明确餐饮成本构成要素，是反映餐饮成本支出的前提。按会计科目可分为两大成本，即销售成本和营业成本两大项。
1.餐饮成本构成
餐饮成本是由原材料（食品、材料）、燃料、物料用品、低值易耗品推销、商品进价和流通、工资（基本工资、附加工资、资金津贴）、福利、水电费、企业管理费和其他支出费用构成。
2.主要成本要素
在任何一个酒店里，主要成本在餐饮成本中比例都很高，主要成本控制在很大程度上决定了餐饮管理能否实现财务目标。
（1）原材料成本。原材料成本是餐饮生产经营活动中食品和饮料产品的销售成本，原材料成本占餐饮成本的比例最高，占餐饮收入的比重最大，是餐饮部门的主要支出。一般情况下，食品原料的成本率高于饮料原料的成本率，普通餐的原料成本率高于宴会原料成本率。
（2）人工成本。人工成本是指在餐饮生产经营活动中耗费的活劳动的货币表现形式。它包括工资、福利费、劳保、服装费和员工用餐费用。人工成本率仅次于食品饮料的成本率，因而也是餐饮成本中的重要部分，目前在国内餐饮业中人工成本占营业额的20%。
3.成本要素比例参考
为了更直观地说明原材料成本和人工成本在餐饮总成本中的比重，下面例举一个餐饮企业所消耗的各种成本要素比重实例。
11.1.2 餐饮成本的类型
餐饮成本与其他成本一样，可以按多种标准进行分类。以下是常用的分类方法：
1.固定成本、变动成本和半变动成本
（1）固定成本。固定成本是指在产品数量发生变动时，不随之增减变动的成本，即当产品销售量有较大变化时，成本开支的绝对额一般相对稳定。在餐饮企业中，固定员工的工资、设施设备折旧费等，均属于固定成本。这些成本即使在饭店没有销售量的情况下也会照样发生。
（2）变动成本。变动成本是指随着产品销售量的变动而相应变动的成本，即当产品销售量增加时，其绝对额同方向、成比例地增大；反之，随着销售量地减少，成本发生额便会同方向、成比例地减少。餐饮企业中的食品成本、饮料成本、洗涤费等，均属于变动成本。
（3）半变动成本。半变动成本是随着产品销售量的变动而部分相应变动的成本，它与销售量不是成比例发生变动。它是由固定的和变动的两部分组成。如人工总成本、水电费等。以人工总成本为例。餐饮部员工可分为两类，一类员工属固定员工，人数确定。另一类员工属临时员工，人数不确定，而随业务量的变化而变化，如餐厅服务员。由于第一类员工工资总额不随业务量的变化而变化，而第二类员工的工资总额随着业务量的变动而变动。因此，人工总成本是半变动成本。
2.可控成本和不可控成本
从成本管理角度分类，餐饮成本可分为可控成本和不可控成本。
（1）可控成本。可控成本是指在短期内可以改变其数额的成本，变动成本一般是可控成本。管理人员若变换每份菜的份额，或在原料的采购、验收、储存、生产等环节加强控制，则食品成本会发生变化。大多数半变动成本、某些固定成本也是可控成本。例如，广告和推销费用、大修理费、管理费等都是可控成本。
（2）不可控成本。不可控成本是在短期内无法改变的成本。固定成本一般是不可控成本。例如，折旧、利息等都是在短期内无法立即改变数额大小的不可控成本。
11.1.3 餐饮成本特点
1.变动成本比重大
餐饮部门的成本费用中，除食品饮料的成本外，在营业费用中还有物料消耗等一部分变动成本。这些成本和费用随销售的增加而成正比例地增加，这个特点意味着餐饮价格折扣的幅度不能像客房价格那么大。
2.可控制的成本比重大
除营业费用中的折旧、大修理费、维修费等不可控制的费用外，其他大部分费用成本以及食品原料成本都是餐饮管理人员能控制的费用。这引起成本发生额的多少直接与管理人员对成本控制的好坏相关，并且这些成本和费用占营业收入的很大比例。这个特点说明餐饮成本控制十分重要。
3.成本泄漏点多
成本泄漏点是指餐饮经营活动过程中可能造成成本流失的环节。餐饮成本的大小受经营管理的影响很大。在菜单的计划、食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制以及成本核算的过程中涉及许多环节：
菜单计划→采购→验收→储存→发料→加工切配→烹调→餐饮服务→销售控制→成本核算。这些环节都有成本泄漏的机会，即都可能成为成本泄漏点。
11.1.4 餐饮成本控制体系
餐饮成本控制是一个复杂的系统工程，为了有效地控制成本，避免某一个环节成本控制严格，另一个环节成本流失严重，导致总成本并没有得到真正控制的局面，必须对餐饮成本进行全面、系统的控制，以堵住每一个环节、每一个部门的成本漏洞。为此，有必要设计一个完整的餐饮成本控制体系。
为了方便、直观、简洁地了解餐饮成本控制系统。
11.1.5 餐饮成本控制体系设计
餐饮成本控制体系设计是一项非常复杂的工作，为了设计一个科学、合理、高效、灵活的餐饮成本控制体系，就必须遵循科学的设计程序，一般来说，餐饮成本控制体系的设计由以下五个步骤组成。
1.确定标准
管理人员需首先确定衡量经营效果的各种标准，规定今后一段时间内应获得的营业收入数额与食品、饮料和人工成本降低数额。管理人员可采用以下四种方法制订标准。
（1）餐饮企业平均数。
【例】中档餐厅毛利率平均数为45%，那么本企业就可以将毛利率标准定在45%。
（2）历期财务报表中的成本和销售额数据
【例】某餐厅2007年7～9月份总成本率分别为60%、61.5%、61%。那么，成本率可定在60%，但是考虑销售额与座位周转率，应制订一个更合理的成本率。如销售额分别为120万元、125万元、123万元。座位利用率分别为100%、120%、11%，由此可见，座位利用率较低。如果提高座位利用率1倍，相对而言，利润率会提高，总成本会下降。因此，该餐厅2008年的总成本率的标准应适当降低，可以定为85%或88%。
（3）营业预算中规定本期的销售额和成本指标。任何企业在开业前或每年初都要进行营业预测，对每年、每月和每日的营业情况都要进行或细或粗的预测，预测某个时期的销售额和各项成本指标。近期没有制订各项标准时可用营业预算的标准作为成本控制体系的标准。待经营一段时间后根据实际经营结果调整标准。
【例】某餐厅2006年营业预算中年销售额为180万元，其中第四季度销售额为60万元，总成本率为85%，那么，这个季度的成本指标为60×85%=51（万元）。如果2006年第四季度销售额为80万元，实际总成本为60万元，则总成本率为60/80×100%=75%，那么，2007年第四季度销售额与总成本应相应调整为80万元以上和75%以下。
（4）根据实际测试确定的企业内部标准。
【例】测试餐桌服务员可同时为多少位客人服务，由此确定服务员人数和服务成本。
某餐厅一个值台员可同时为10位客人服务，餐厅共有200个座位，经营午餐和晚餐，每天座位周转率为200%，每餐可接待200位客人，那么每餐需要餐桌服务员为200/10=20（人），如果餐桌服务员月工资为500元，则每月工资为500×20=10 000（元）。由此研究餐桌服务员的月工资成本标准为1万元。
管理人员还必须确定以下各项具体标准，用于判断实际工作成果是否符合预期的目标。
①质量标准：包括原料、产品和工作质量标准。从某种意义上讲，确定质量标准是一个评定等级的过程。例如，食品原料有不同的等级，要搞好采购工作，管理人员必须规定应选购哪种等级的食品原料。
②数量标准：指重量、数量、份量等计量标准。如管理人员必须确定每份菜肴的份量、每杯饮料的容量、员工生产产量等数量标准。
③成本标准：通常称作标准成本。管理人员可通过测试，确定标准成本。如某种酒每瓶成本为80元，有32盎司，因此，每杯酒的标准成本为2.5元。
④标准程序：指日常工作中，生产某种产品或从事某种工作应用的方法、步骤和技巧。管理人员必须为食品和饮料控制循环的各个阶段制订标准程序。
制订标准时，管理人员应注意以下几点：标准应能精确地反映企业所期望的实际成果；标准既应定的够高，又应能够促使员工克服困难，努力达到标准规定的要求；标准必须具体，可以衡量；达到原定的标准之后，管理人员应制订更高的标准，促使员工进一步发挥主动性和创造性；提供反馈，使员工了解管理人员对自己的评价。
2.了解实际经营成果
制订各项标准之后，酒店必须设计一套准确了解经营成果的程序。在设计这一程序时，管理人员应遵循以下基本原则。
①表示实际经营成果的形式应该和标准的形式一致。例如，如果标准成本是以成本率形式表示的，实际成本也应该以成本率的形式表示。
②控制指标设计必须与会计的原始凭证相一致。会计体系提供的实际经营信息与控制工作所需的信息一致，因此，企业不必为控制工作单独记账。
③实际经营信息应当简明，易于收集。需要很长一段时间才能提供精确数据的体系缺乏实用价值。例如，近期餐厅的点菜和出库存单就是最有价值的信息来源。
④制订标准的方法应与检查实绩的方法一致。如标准毛利率为50%，成本控制，也按是否达到毛利率50%检查。
⑤每个会计期间信息的表达方式必须一致，以便使用趋势分析、指数和其他一些方法，发现存在的问题。否则，管理人员就很难对各个会计期之间的比较进行解释。
⑥一般情况下，负责执行标准的员工不应单独收集实际经营信息。
3.对标准和实际经营成果进行比较
收集实际经营信息之后，管理人员还要对标准和实际经营成果进行比较。通常，两者之间存在一些差异是可以允许的。例如，如果标准食品成本率为31%，实际食品成本率不超过32%，管理人员也许不会采取任何改进措施。在比较工作中，管理人员应做到：
①设专人收集和整理信息，管理者准确掌握各项经营成果；
②经常进行比较，以便尽早采取改进措施，解决目前存在的问题；
③必须对不同的时期，如对每日和每月的标准成本和实际成本进行比较；
④比较工作应成为管理人员的日常工作，而不能只是在问题存在的时候才进行比较；
⑤了解实际成本之后，及时进行比较。
4.改进措施
通过对标准和实际经营成果的比较，管理人员必须分析引起两者之间重大差异的原因，采取必要的改进措施。餐饮管理人员应经常把改进过程看成“控制”。例如，食品成本率过高，管理人员必须找出原因，修改有关工作程序。
引起差异的原因，有时是很明显的。但是，在大多数情况下，管理人员需进行深入的调查研究，才能查明原因。
5.评估
评估阶段是成本控制程序中的最后一个阶段也是常常被忽视的阶段。
管理人员需要对改进措施进行评估的原因是：
①保证改进措施确定了引起非正常差异的问题。
②了解工作程序的改变是否会造成其他问题。
③通过评估，管理人员能了解改进措施是否有效，发现其他问题，明确是否需要作出其他决策。
在评估阶段，管理人员工应遵循的原则有：
①在确定改进措施时，管理人员必须确定衡量改进措施是否成功的标准，并制订评估程序。
②采取改进措施之后，应尽快开始评估，而不能等到有时间和精力的时候，才开始这项工作。
③过早进行评估，也会无法精确地衡量改进措施是否有效。通常，采取改进措施之后一个员工需要一段时间才能熟悉新的工作程序，新的工作程序也可能需要进一步完善。因此，管理人员应当在采取改进措施之后的一段时间以后才开始评估工作。
④在评估过程中，管理人员应做到客观和公正。
⑤如果通过评估发现其他问题，致使改进措施未能成功，管理人员应重新考虑改进措施和评估程序。
11.2 食品原材料成本控制
食品成本控制对餐饮业来讲非常重要，是餐饮业成本管理的一个关键环节。要实现成本管理的目标，必须建立完善的控制系统，使成本管理落实到各个业务环节中去。
11.2.1 采购控制
餐饮成本控制的第一步是采购环节的控制。采购环节的控制不仅仅是以最低价格进行采购的问题，而是从总体上以最小的投入获得最大的产出。它包括采购价格控制、批量控制、质量控制。
1.制订合理的采购程序
餐饮采购工作程序就是通过设计科学合理的采购步骤，降低采购成本，增加企业效益。采购工作程序既包括采购部门内部的操作程序，又包括采购部与其他相关部门的沟通程序，采购工作程序既要尽量减少中间环节，又要保持各环节的紧密联系和及时沟通，以节约采购时间，节省采购费用，避免沟通不及时而导致的采购原材料的损失浪费以及因原材料供应不及时而影响正常经营，直接降低企业利润和效益。因此，采购工作程序对餐饮成本控制具有不可忽视的作用。
2.制订科学的采购标准
饭店应根据烹制各种菜肴的实际要求，制订各种原料的采购规格标准，并在采购工作中坚持使用。这不仅是保证餐饮成品质量的有效措施，也是最经济地使用各种原料的必要手段，因为并非所有菜肴都得使用相同等级或质量最好的原料。
3.确定最佳采购批量
饭店采购批量的确定应精确，而且批量确定的依据要准确。餐饮企业管理人员应将批量确定工作用制度的形式固定下来，让仓库工作人员和厨房负责人定期依据企业情况和制度要求，确定每批采购量和两次采购之间的时间。
4.采购价格必须合理
食品原料采购者应该在确保原料质量符合采购规格化标准的前提下，尽量争取最低价格，因而，在采购一种原料时，应取得很多家单位的报价，以作比较选择。原料价格是否与原料质量相称是检验采购工作效益的主要标准。
11.2.2 验收控制
验收控制的目的除了检查原料质量是否符合饭店的采购规格标准外，还在于检查交货数量与订购数量、价格与报价是否一致。
1.建立良好的验收控制体系
良好的验收体系是搞好验收控制的前提。验收体系建立时应考虑的因素有验收部、财务部和营业部门之间的关系，验收的设备及工具，验收人员的配备和监督检查。
2.建立严格的验收程序及验收制度
验收工作的程序一般为：分类、分批对所有验收原料按质、按量、按价格验收；如发现数量、质量、价格方面有出入或差错，应按规定采取拒收措施；验收合格的原材料应尽快按规定妥善收藏；正确填制有关报表。
