链接三 国际分销渠道策略
国际分销渠道（International Distribution Channel），是指使所有产品及其所有权从生产者转移到国际消费者的过程中所经历的各种通道和市场组织的总和。
（一）国际分销系统
企业把自己的产品或服务通过某种途径或方式转移到国际市场消费者手中的过程及因素构成国际分销系统，其中转移的途径或方式被称为国际分销渠道。国际分销系统一般具有三个基本因素：制造商、中间商和最终消费者。
制造商和消费者分别是分销系统的起点和终点。当企业采取不同的分销策略进入国际市场时，产品或服务从生产者向消费者的转移就会经过不同的营销中介机构，从而形成不同类型的国际分销结构。出口企业管理分销渠道主要有两个目标：一是将产品有效地从生产国转移到产品销售国市场；二是参加销售国的市场竞争，实现产品的销售和获取利润。为实现这两个目标，一次分销过程要经过三个环节：第一个环节是本国的国内分销渠道，第二个环节是由本国进入进口国的分销渠道，第三个环节是进口国的分销渠道。
1.欧美的分销渠道
美国是市场经济高度发达的国家，基本上形成了有秩序的市场。进入美国的产品，一般要经过本国进口商，再转卖给批发商，有的还要经过代理商，由批发商或代理商转卖给零售商，零售商再将产品卖给最终使用者。西欧国家进口商的业务通常限定一定的产品类别，代理商规模通常也比较小。但西欧国家的零售商主体，如百货公司、连锁商店、超级市场的规模都很大，而且经常从国外直接进口。大型零售商的销售网络遍布全国，我国企业若把产品销往西欧各国，可直接将产品出售给这些大型零售商，这样可以节省许多中间商费用，并利用它们的销售网络扩大市场占有率。
2.日本的分销渠道
日本也是高度发达的市场经济国家，但它的渠道结构却不同于欧美各国。日本的销售渠道被称为是世界上最长、最复杂的销售渠道。其基本模式是：生产者+总批发商+行业批发商+专业批发商+区域性批发商+地方批发商+零售商+最终使用者。日本的分销系统一直被看做是阻止外国商品进入日本市场的最有效的非关税壁垒。任何想要进入日本市场的企业都必须仔细研究其市场分销渠道。日本的分销体系有以下几个显著特点。
（1）中间商的密度很高
日本国内市场的中间商密度远远高于其他西方发达国家。由于日本消费者习惯于到附近的小商店去购买东西，量少且购买频率高，因此，日本小商店密度高，且存货量小，其结果就是需要同样密度的批发商来支持高密度且存货不多的小商店。
（2）生产商对分销渠道进行控制
生产商控制分销渠道的措施主要有：为中间商解决存货资金；提供折扣，生产者每年为中间商提供折扣的名目繁多，如大宗购买、迅速付款、提供服务、参与促销、维持规定的库存水平、坚持生产者的价格政策等都会获得生产者的折扣；退货，中间商所有没销售完的商品都可以退还给生产者；促销支持，生产者为中间商提供一系列的商品展览、销售广告设计等支持，以加强生产者与中间商的联系。
（3）独特的经营哲学
贸易习惯和日本较长的分销渠道使生产者与中间商之间产生了紧密的经济联系和相互依赖性，从而形成了日本独特的经营哲学，即强调忠诚、和谐和友谊。这种价值体系维系着销售商和供应商之间长期的关系，只要双方觉得有利可图，这种关系就难以改变。
（4）大规模零售商店对小零售商进行保护
为了保护小零售商不受大商场竞争的侵害，日本制定了《大规模零售商店法》。该法规定营业面积超过5 382平方英尺（约500平方米）的大型商店，只有经过市一级政府批准，才可建造、扩大、延长开门时间或改变歇业日期。所有建立“大”商场的计划必须首先经过国际贸易工业省的审批和零售商的一致同意，如果得不到市一级的批准及当地小零售商的全体同意，计划就会被发回重新修改，几年甚至十年以后再报批。该法限制了国内公司与外国公司在日本的发展。除了《大规模零售商店法》以外，还有许多许可证条例也对零售商店的开设进行限制。日本和美国的商人都把日本的分销体系看做是非关税壁垒。
（5）日本分销体系的改变
20世纪60年代以来，由于在美日结构性障碍倡议谈判中，日美两国达成的协议对日本的分销系统产生了深远的影响，最终导致日本撤销对零售业的管制，强化有关垄断商业惯例的法规。零售法对零售店的设立条件有所放宽，如允许不经事先批准建立1 000平方米的新零售店，对开业时间和日期的限制也被取消。日本的分销系统发生了明显的变化，传统的零售业正在失去地盘，让位给专门商店、超级市场和廉价商店。日本分销体系的改变也有利于外国产品进入日本市场。
（二）国际中间商类型
1.出口中间商
国内中间商与企业同处在一个国家，由于社会文化背景相同，彼此容易沟通和信任。特别是企业规模较小或者进入国际市场的初期，企业国际市场营销经验不足或者没有实力直接进入国际市场时，通过本国中间商进入国际市场是一条费用省、风险小、操作简便的有效途径。选择国内中间商进入国际市场的缺点是：远离目标市场，与目标顾客的联系接触是间接的，企业对市场的控制程度很低，或根本无法控制；不利于企业在市场建立起自己的声誉，并以此作为扩大市场的基础；不利于出口规模的扩大和长远的发展；中间商为尽快获得利润，不会花很大力气去挖掘市场潜力等。但直至目前，通过本国中间商进入国际市场仍然是一条主要的国际市场分销渠道。
根据国内中间商是否拥有商品所有权可将它分为两类：出口商和出口代理商。凡对出口商品拥有所有权的，称为出口商；凡接受委托，以委托人身份买卖货物而非拥有商品所有权的，称为出口代理商。
（1）出口经销商
出口经销商是以自己的名义在本国市场上购买商品，然后再以自己的名义组织出口，将产品卖给国外买主的贸易企业。它自己决定买卖商品的花色品种和价格，自己筹集经营的资金，自己备有仓库，从而自己承担经营的风险。出口商经营出口业务有两种形式。一种是“先买后卖”，即先在国内市场采购商品，然后再转售给国外买主。另一种出口形式是“先卖后买”，即先接受外国买主的订货，然后再根据订货向国内企业购买。
常见的出口经销商主要有三种类型：
①出口行（Export House）。有的国家称之为“国际贸易公司”（International Trading Company），有的国家称之为“综合商社”（如日本、韩国），我国则一般称之为“对外贸易公司”或“进出口公司”。出口行实质是在国外市场上从事经济活动的国内批发商。它们在国外有自己的销售人员、代理商，并往往设有分公司。由于出口行熟悉出口业务，与国外的客户联系广泛，拥有较多的国际市场信息，一般在国际市场上享有较高的声誉，而且拥有大批精通国际商务、外语和法律的专业人才，因此对一些初次进入国际市场的企业来说，使用出口行往往是比较理想的选择。对国外买主来说，由于出口行提供花色品种齐全的商品，他们也愿意与出口行打交道。日本的综合商社是出口行的典型形式，是日本在世界各地经营进出口业务的主要企业，业务活动涉及面广，包括工业、商业、进出口贸易、进出口融资、技术服务、咨询服务等。
②采购（订货）行（Buying/Indent House）。采购（订货）行主要依据从国外收到的订单向国内生产企业进行采购，或者向国外买主指定的生产企业进行订货。它们拥有货物的所有权，但并不大量、长期地持有存货，在收购数量达到订单数量时，就直接运交国外买主。因采购（订货）行是先找到买主，而后才向生产企业进行采购，而且也不大量储备货物，所以其风险较低，资金周转快，成本较低。
③互补营销（Complementary Marketing）。互补营销又称“猪驮式出口”（Piggy Back Exporting），它指的是这样一种出口情况：一个生产企业叫“负重者”，另一个生产企业叫“乘坐者”。“负重者”利用自己已经建立起来的海外分销渠道，将“乘坐者”和自己的产品一起进行销售。在进行这种经营时，通常有两种做法：第一，“负重者”将“乘坐者”的产品全部买下，然后再以较好的价格转卖出去，因此起到出口商的作用；第二，“负重者”在佣金基础上为“乘坐者”销售产品而起到代理人的作用。互补出口对于那些没力量进行直接出口的小企业来说，是一种简单易行、风险小的出口经营方式。而对于“负重者”来说，由于增加了产品的范围，填补了季节性短缺，从而增加利润。
（2）出口代理商
出口代理商（Export Agent）是接受出口企业的委托，代理出口业务的中间商。出口代理商并不拥有货物所有权，不以自己的名义向国外买主出口商品，而是接受国内卖主的委托，按照委托协议向国外客商销售商品，收取佣金，风险由委托人承担。在国际市场上，出口代理商常见的类型有以下几种。
①综合出口经理商（Combination Export Manager）。如果企业海外销售额占企业总销售额的比重不大，或者企业不愿设立外销部门处理国外市场业务时，选择综合出口经理商是一种理想的渠道。综合出口经理商为出口企业提供全面的出口管理服务，如海外广告、接洽客户、拟订销售计划、提供商业情报等。它以生产企业的名义从事业务活动，甚至使用生产企业的信笺，实际上起到生产企业出口部的作用。他们一般负责资金融通和单证的处理，有时还要承担信用风险。综合经理商一般同时接受几个委托人的委托业务，其获得的报酬形式一般是收取销售佣金，此外每年还收取一定的服务费用。
②制造商出口代理商（Manufacturer，s Export Agent）。这是一种专业化程度较高的出口代理商，又称为制造商出口代表。他们也相当于执行着生产企业的出口部的职能。他们接受生产企业的委托，为其代理出口业务，以佣金形式获得报酬。制造商出口代理商是以自己的名义而非制造商的名义做买卖，他所提供的服务一般要少于综合代理商，通常不负责出口资金、信贷风险、运输、出口单证等方面的业务。而且由于制造商出口代理商同时接受许多生产企业的委托，其销售费用可以在不同厂家的产品上分摊，因此收取的佣金率也较低，制造商对其有较大的控制权。如在美国，凡数量大、已打开销路的产品，他们只收取销售额的2%作为佣金。
③出口经营公司（Export Manager Company）。出口经营公司行使类似制造商出口部的功能，它提供服务的范围很广，包括寻找客户、促销、市场调研、货物运输等。它还可以为制造商讨债和寻求担保业务。不过，其最主要的职能是和国外的客户保持接触，并进行信贷磋商。选择出口经营公司渠道的优点是厂商可以以最小的投资将产品投放到国际市场，并可借此检验产品在国外市场的可接受程度，而制造商本身却无须介入。其缺点是这种分销渠道极不稳固，出口经营公司为了自己的利益不会为销售产品作长期努力，一旦产品在短期内难以赢利或是销量下降，将很可能被出口经营公司所抛弃。
④出口经纪人（Export Brokers）。这种代理商只负责给买卖双方牵线搭桥，既不拥有商品所有权，也不实际持有商品和代办货物运输工作，在双方达成交易后收取佣金。佣金率一般不超过2%。出口经纪人与买卖双方一般没有长期、固定的关系，出口经纪人一般专营一种或几种产品，多数经纪人经营的对象是笨重货物或季节性产品，如机械、矿山、大宗农产品等。
2.进口中间商
（1）进口商
进口商（Import Merchant）又称为“进口行（Import House）”。它是以自己的名义从国外进口货物向国内市场销售，获取商业利润的贸易企业。它拥有货物所有权，因而须承担买卖风险。进口商既可以“先买后卖”（先从国外买进商品，然后卖给国内工业用户、批发商、零售商或其他用户），也可以“先卖后买”（先根据样品与买主成交，然后再从国外买进商品）。按其业务范围，一般可区分为三种：专业进口商；特定地区进口商；从国际市场广泛选购商品的进口商。进口商熟悉所经营的产品和目标国际市场，并掌握一套商品的挑选、分级、包装等处理技术和销售技巧，因此国内中间商很难取代进口商的作用。
（2）进口代理商
进口代理商是接受出口国卖主的委托，代办进口，收取佣金的贸易服务企业。它们一般不承担信用、汇兑和市场风险，不拥有进口商品的所有权。进口代理商主要有以下几种类型。
①经纪人（Brokers）。经纪人是对提供低价代理服务的各种中间商的统称。他们主要经营大宗商品和粮食制品的交易。在大多数国家，经纪人为数不多。但由于其主要经营大宗商品，再加上在某些国家，经纪人组建了联营公司，他们熟悉当地市场，往往与客户建立了良好持久的关系，常常是初级产品市场上最重要的中间商。
②融资经纪商（Factors）。这是近年来迅速发展的一种代理中间商。这种代理中间商除具有一般经纪商的全部职能外，还可以为销售、制造商生产的各个阶段提供融资，为买主或卖主分担风险。
③制造商代理人（Manufacturer，s Representatives）。这是指凡接受出口国制造商的委托，签订代理合同，为制造商推销产品收取佣金的进口国的中间商。制造商代理人有很多不同的名称，如销售代理人（Sales Agent）、国外常驻销售代理人（ResidentSale，s Agent）、独家代理人（Exclusive Agent）、佣金代理人（Commission Agent）、订购代理人（Indent Agent）等。制造商代理人可以对一个城市、一个地区、一个国家或是相邻几个国家出口企业的产品负责。他们不承担信用、汇兑和市场风险，也不负责安排运输、装卸，不实际占有货物。他们忠实履行销售代理人的责任，为委托人提供市场信息，并为出口企业开拓市场提供良好的服务。当出口企业无力向进口国派驻自己的销售机构，但希望对出口业务予以控制时，利用适当的制造商代理人是一种明智的选择。
④经营代理商（Managing Agents）。经营代理商在亚洲及非洲国家较为普遍，在某些地区也称做买办（Compradors）。他们根据同产品制造国的供应商签订的独家代理合同，在某一国境内开展业务。有时也对业务进行投资，其报酬通常是所用成本加母公司利润的一定百分比。
（三）国际分销渠道管理
1.影响国际分销渠道决策的因素
企业在选择国际分销渠道时一般要考虑六个因素：成本（Cost）、资金（Capital）、控制（Control）、覆盖（Coverage）、特性（Character）和连续性（Continuity）。这六个因素被称为分销渠道的六个“C”。
（1）成本
成本包括开发渠道的投资成本和维持渠道的持续成本。在这两种成本中，维持成本是主要的、经常的。它包括维持企业自身销售队伍的直接开支，支付给中间商的佣金，物流中发生的运输、仓储、装卸费用，各种单据和文书的费用，提供给中间商的信用、广告、促销等方面的维持费用，以及业务洽谈、通信等费用。支付渠道成本是任何企业都不可避免的，营销决策者必须在成本与效益间作出权衡和选择。如果增加的效益能够补偿增加的成本，渠道策略的选择在经济上就是合理的。顾客总是希望从分销渠道上得到更多的服务：及时的交货，大量可供选择的商品类别，周到的售后服务等。当经济萧条时，顾客要求的服务就会下降。因此，近年来，随着日本经济的萧条，各种折扣店大量涌现，各种分销商也相应大幅度降低了分销成本，减少了服务。评价渠道成本的基本原则是以最小的成本达到预期的销售目标。
（2）资金
这是指建立分销渠道的资本要求，如果制造商要建立自己的国际市场分销渠道，使用自己的销售队伍，通常需要大量的投资。如果使用独家中间商，虽可减少现金投资，但有时却需要向中间商提供财务上的支持。这些都对国际市场营销者选择渠道类型产生影响。
（3）控制
企业自己投资建立国际分销渠道，将最有利于渠道的控制，但相应增加了分销渠道成本。如果使用中间商，企业对渠道的控制将会相对减弱，而且会受各中间商愿意接受控制的程度的影响。一般来说，渠道越长、越宽，企业对价格、促销、顾客服务等的控制就越弱。渠道控制与产品性质有一定的关系。对于工业品来说，由于使用它的客户相对比较少，分销渠道较短，中间商较依赖制造商对产品的服务，所以制造商对分销渠道进行控制的能力较强。而就消费品来说，由于消费者人数多，市场分散，分销渠道也较长、较宽，制造商对分销渠道的控制能力较弱。
（4）覆盖
渠道的市场覆盖面，是指企业通过一定的分销渠道所能达到或影响的市场。营销者在考虑市场覆盖时要注意三个要素：一是渠道所覆盖的每个市场能否获取最大可能的销售额；二是这一市场覆盖能否确保合理的市场占有率；三是这一市场覆盖能否取得满意的市场渗透率。市场覆盖面并非越广越好，主要看其是否合理、有效，能否给企业带来好的效益。国外不少大企业在选择分销渠道时，并不是以尽可能地拓展市场的地理区域为目标，而是集中力量在核心市场中进行尽可能的渗透。如在日本，60%的人口集中在东京、名古屋、大阪这三个连成一体的城市区域。企业若能在这种市场区域中成功渗透，即使市场覆盖的地域范围不广，也可以以较少的分销成本获得满意的销售额。从事国际市场营销者在进行国际市场分销渠道设计时，必须考虑自身的企业特性、产品特性及营销的企业的性质，即在考虑市场覆盖时还必须考虑各类、各个中间商的市场覆盖能力。对于大中间商来说，尽管数量不多，但市场覆盖面却非常大；中小中间商虽然为数众多，但单个中间商的市场覆盖面却非常有限。
（5）特性
营销者在进行国际市场分销渠道设计时，还必须考虑自身的企业特性、产品特性及东道国的市场特性、环境特性等因素。
企业特性涉及企业的规模、财务状况、产品组合、营销政策等。一般来说，企业的规模越大，越容易取得中间商的合作，因此，可选择的渠道方案也越多；如果企业的财务状况好、资金实力强，可自设销售机构，少用中间商，反之，主要借助中间商进入国际市场；企业的产品组合中的种类多、差异大，一般要使用较多的中间商，如果产品组合中产品线少而深，则使用独家分销比较适宜。企业的营销政策也对分销渠道的选择产生影响，如果企业奉行的是快速交货的客户政策，就需要选择尽可能短的分销渠道。
产品的特性如标准化程度、易腐性、体积、服务要求等对渠道战略决策和设计具有重要影响。如对鲜活、易腐产品等，应尽量使用较短的分销渠道；单位价值较低的产品、标准化的产品，分销渠道可相应地长一些；技术要求高，需要提供较多客户服务的产品，如汽车、机电产品等，较宜采用直销的方式；原材料、初级产品一般宜于直接销售给进口国的制造商。
各国的市场各有其自身的特性。这些特性主要包括市场特征、顾客特性、竞争特性、中间商特性等。市场特征，这里主要分析市场集中程度即市场与顾客在地理上的集中或分散程度。如果市场集中，可采用短渠道或直销渠道；反之，则采用间接或长渠道。如果顾客多、市场容量大且分布地区广，可采用较长的渠道。顾客特性对分销渠道的设计有重要影响。因为各国顾客的收入、购买习惯及购买频率等千差万别，因此要求采取不同的分销渠道。从顾客的购买习惯和购买频率来看，日用品一般是就近购买，可采用较广泛的分销渠道；对于特殊品，顾客一般是向专业商店购买，则不宜采用广泛的分销渠道。如果市场中顾客购买某种商品的次数频繁，但每次购买数量不多，宜采用中间商；如果顾客一次购买批量大可采用直接渠道。在国际市场营销中，必须认真研究东道国的分销体系并与本国和其他国反复比较，选择适宜的销售中介。例如，日本的分销渠道是世界上最长、最复杂的，并且零售商总是期望退货可以被完全接受，以及大量融资和定期送货上门服务。竞争者的分销渠道是渠道决策需考虑的另一重要因素。国际市场营销者对付竞争者的分销一般采取两种策略：第一是建立能与竞争对手相抗衡的分销渠道体系。日立公司拥有1000个特许零售商和一支几百家有业务联系的摩托车商店和其他设备销售队伍，为与其竞争，IBM公司在公司系统外招聘了60多个中间商来为顾客销售其产品。第二是采取与竞争对手不同的分销方式、以获得竞争优势。
环境特性包括法律环境和经济环境两方面。就法律环境而言，东道国的法律和政府规定可能限制某些销售渠道，如美国的克莱顿法律禁止某些实质上减少竞争或造成垄断的渠道安排。如一些发展中国家规定某些进出口业务必须由特许的企业经办。有些国家或地区规定要对代理商征收代销税。就经济环境而言，当一国经济衰退时，一般可能采用短渠道，以低价格将产品尽快销售给最终消费者。
（6）连续性
保持渠道的连续性是营销者一项重要的任务。中间商是谋求自身利益最大化的组织，在确保产品能在市场站稳脚之前，一般不会介入。他们从生产厂商那里挑选市场需要的品牌，而不会为推销产品作任何努力。并且一旦无利可图，即使是一时出现短期困难，制造商也可能被它们放弃。分销渠道的连续性会受到三个方面力量的冲击。第一是中间商的终止，因为中间商本身存在一个寿命问题。由于某些中间商机构的领导人及原业务人员的更迭而变更经营范围，甚至由于企业经营不善而倒闭等引起寿命缩短。第二是激烈的市场竞争。当竞争激烈及商品销路不佳，或者利润较低时，原来的渠道成员可能会退出。第三是随着现代技术尤其是信息技术的不断变革，以及营销上的不断创新，一些新的分销渠道模式可能会出现，而传统的模式因此而失去其竞争力。因此，企业必须维护分销渠道的连续性，其具体举措：一是要慎重地选择中间商，并采取有效的措施提供支持和服务，同时在用户或消费者中树立品牌信誉，培养中间商的忠诚度；二是对已加入本企业分销系统的中间商，只要他们愿意继续经营本企业的产品，而且符合本企业要求，则不轻易更换，努力与之建立良好的长期关系；三是对那些可能不再经营本企业产品的中间商，企业应预先作出估计，提前安排好潜在的接替者，以保持分销渠道的连续性；四是时刻关注竞争者渠道策略、现代技术及消费者购买习惯与购买模式的变化，以保证分销渠道的不断优化。
2.国外中间商的选择
中间商的选择也是国际分销渠道管理中十分重要的一个环节，如果企业决定使用国际中间商就需要对具体的中间商作出选择，以确保企业高效率地完成国际营销目标。选择国外中间商有个筛选的过程。
（1）寻找中间商
寻找中间商的最佳选择在于采取主动方式。企业寻找中间商有很多渠道，如外国政府机构、国外领事馆、常驻国外的商务团体、中间人团体及银行、顾客和杂志期刊等。制造商也可以通过更为直接的方式来吸引分销商，其中登载广告是一种选择范围很广的方式，参加贸易展览会也是寻找潜在分销商的场所。企业还可以用代理商机构或咨询公司提供服务来挑选分销商，如美国专门设立了两种寻找外国代理人的服务方式。代理商（或分销商）服务（A/DS）是用来寻找对美国企业递交的出口协议感兴趣的外国企业。世界交易商数据报告（WTDR）是一种有价值的服务项目，它提供了具体的国外企业的贸易概览及由商务部官员拟定的对可靠的外国企业进行调查之后的一般描述性报告。所有的服务费用并不高，一次分销商（或代理商）服务的费用约90美元。
（2）选择中间商
企业应根据分销目标和自身条件制定选择中间商的适应标准。这些标准中有一些是容易定量化的，对各中间商可以进行分析与比较，有些标准则只能定性化。同时，还必须仔细分析信息来源的可靠性。企业选择中间商的主要标准有以下几个方面。
①财力和绩效。中间商能否按时结算，包括在必要时预付货款，取决于中间商的经济实力和财务状况。如果财务状况不佳，流动资金短缺，中间商往往很难保证履约、守信。了解中间商财务状况的方式之一是审查其财务报表，尤其是对中间商的注册资本、流动资金、负债情况作出判断。当然财务报表并非全面和可靠，还要借助于相关的参考资料。销售额是另一个重要的指标，中间商目前的业绩在一定程度上预示着其将来的表现如何。
②市场覆盖率。市场覆盖率的分析不仅包括覆盖的地区大小、销售点数目，所服务市场的质量、销售人员的特点和销售代理人的数目也是主要参考指标。
③目前正在经营的业务。国际市场的经营者经常会发现，某个市场中最合适的分销商已经在经营竞争性的产品，因而不能再争取到它的帮助。在这种情况下，可寻找另一个具有同样资历的经营相关产品的中间商。产品的互补性可能对双方均有好处。
④信誉。中间商的信誉必须审查。这是一种抽象的衡量方法，应通过中间商的顾客、供应商、联系机构、主要对手和其他当地商业伙伴进行分析研究。
⑤合作态度。有的中间商尽管有健全的分销网络，但如果它对制造商的产品分销不能给予足够的重视，中间商所提供的货架空间、商品陈列位置等难以达到理想水平，制造商也应考虑其他的选择。
企业按照其制定的标准和寻找到初步符合标准的中间商名单后，应对其进行逐一论证和筛选。企业可给每位中间商候选人去函，概述产品情况并提出对经销人的条件要求。对答复满意者再提出更为具体的询问，如商品种类、商场区域、销售人员数量及其他背景材料等。筛选的最好方法是与之面对面晤谈。
3.分销渠道的管理和控制
国际分销渠道的控制包括对中间商的业绩评估、激励、约束及各分销商之间的关系协调的过程。国际市场分销渠道一般长于国内市场分销渠道，这就增加了企业控制渠道的难度。不少公司通过建立自己的分销主体来解决这个问题，有些则通过特约代销或独家经销方式来维持对渠道前几个阶段的管理控制。但这种控制并不仅仅是针对独家经销商的，而是尽可能地直接影响更多的渠道成员。国际分销渠道的控制可分为以下几个方面。
（1）评估中间商
企业可以确立一些标准来加以对照衡量，如中间商是否接受配额、销售指标完成情况，是否努力完成既定目标，付款是否及时以及市场覆盖面、促销工作的合作情况等。通过这些指标的分析来发现问题，进行诊断和改进。
（2）激励中间商
对分销中间商的激励不仅包括给予丰厚的报酬，还包括人员培训、信息沟通、情感交流、给中间商独家专营、共同开展促销等。在很多情况下，制造商只注重利益的刺激，如销售利润、折扣、奖赏、销售比赛等。如果这些未能发生作用，往往改用惩罚的办法，甚至中止双方的合作关系。高报酬的刺激方法的代价很高又不见得有很大的成效。实际上，制造商应更多地保持与中间商的沟通与联系，努力与其建立长久的合作关系。
（3）调整渠道成员
销售渠道各成员之间既存在合作，又存在矛盾和竞争，企业除了让各中间商了解企业本身的目标政策外，还应平衡各成员间的关系，彼此互相协调，共同受益。国际市场分销渠道的调整方法主要有：增减渠道或中间商，以及改变整个渠道系统。后者的难度更大。如日本进入美国市场时，初期几乎是请美国中间商或制造商代销，并打美国公司商标，经过一段时间后，日本企业开始尝试用自己的商标，自己开设门市部或直接找连锁商店和百货公司销售。当条件成熟后，日本企业完全摆脱美国公司，自己设立分公司。
工作任务训练
王红接到领导通知，要求根据北美市场竞争态势，结合公司产品等方面的信息，选择分销渠道，便于配合前期促销策略进入北美市场。王红结合相关调研结果草拟了北美市场分销渠道并提交领导。
任务一：了解机电产品常用分销渠道有哪些，各种分销渠道的优缺点。
任务二：考虑到北美市场特征，配合前期价格和促销策略，选择渠道策略。
任务三：草拟分销渠道选择方案，上报领导。
案例讨论
案例一 全球零售业概览
一、欧洲家电零售业概况
2010年11月17日，麦德龙旗下，欧洲最大的家电零售商梅地亚超市（MediaMarkt：中文名：万得城）上海店正式开业，欧洲家电连锁零售巨头开始进入人们的视线。
在欧洲市场，除梅地亚家电超市外，目前仍活跃在市场上的家电连锁零售巨头，还包括Currys、PC世界的拥有者英国DSG国际集团，拥有160家门店的俄罗斯M.video以及法国家电零售巨头达蒂集团等。
不过，相比较全世界其他市场，欧洲显然走在家电网购市场的前列。2006年4月，拥有75年历史的英国著名电器零售连锁店DIXONS宣布，放弃在城市商业街设店经营的传统方式，转向网上销售的电子商务模式。而前述DSG国际集团、M.video、达蒂集团等均将网上商城作为其当前发展战略的重心和未来发展方向。
2009年12月，英国市场调查公司VerdictResearch发布预测称，预计英国在线零售市场未来数年内仍将呈现飞跃性增长态势，到2020年止今后10年销售额将达到目前的3.23倍，增加到460亿英镑左右。并且预测，到2020年，书籍、家电及音乐影像制品的零售额将呈现出店铺直销与在线销售大致“两等分”的结构。尤其是家电产品，2020年在线额销售规模将达到100亿英镑，而店铺直销则可能下降到92亿英镑。由此，也不难理解网购化作为欧洲家电零售巨头的转型方向的个中原因了。
二、美国家电零售业概况
相比较欧洲模式，百思买为代表的北美模式与国内同行的相近度，最少可以预估80分。这一点从百思买中国区的门店，以及五星电器百思买门店的运营情况可以得到验证。2010年9月24日，该公司公布的上半年财报显示，中国区域门店销售额增长率达20%以上，既与北美市场的-1.4%不可等量齐观，又远远高出欧洲市场的4%。同时，与国美（24.8%）、苏宁（23.06%）两大巨头相比也难分伯仲，或者说有力地回击了水土不服的论断。
与欧洲相比，北美市场家电零售业似乎还仅处于向网络零售进化的初期阶段，实体店仍是家电销售的主流。但尤为需要注意的是，我们这里所提到的家电零售，是指包括家庭电器以及手机、电脑、影音软件等在内的消费类电子产品零售，或者说此处应是“泛家电零售”的概念，更确切的表述则是消费类电子、电器零售。在北美市场，百思买模式无疑是最具代表性，也是最成功的。作为全球领先的消费电子连锁零售商，百思买模式的两大核心在于：专业和服务。
从专业的角度，百思买堪称是北美市场最专业的消费电子解决方案型服务商，该公司2010年半年报最新数据显示，在其品类结构中，消费电子占36%，家庭办公占39%，娱乐软件占12%，电器占6%，服务占6%，其他类占1%。相比较其同业竞争公司，CONN’S、Radioshack、Hhgregg、Gamestop等，百思买提供全产品线一站式解决方案。因此，在2008年年末，美国第二大家电连锁电路城宣告破产后，百思买便成为北美家电市场唯一的王者，同业竞争对手无一与其匹敌。
从服务的角度，百思买旗下奇客队，堪称家庭影院工程服务及电脑技术服务领域的王牌军。每年为百思买贡献30亿美元以上营业收入，而利润贡献则占到该公司净利润的5%以上。奇客队同时也是百思买与沃尔玛、家得宝等综合百货、家居超市等对手争夺客源的最重要的砝码，迫使后者被迫在大家电配送、电脑维修服务等后台保障系统追加投资，对手成本的上升，也使得百思买的价格、服务优势更加突出。这也是电路城破产之后，百思买在北美市场上的份额更加集中的原因所在。
当然，百思买在产品线延伸方面，尤其是电动自行车、电动汽车、3D电视、平板电脑、电子书、智能手机等绿色时尚产品线拓展方面，也值得国内同行借鉴。第一，反应快。每年的拉斯维加斯消费电子展（CES）上，百思买都会派出专业买手团队，将当年全球最新潮最时尚的产品美国市场首发权收归囊中。第二，力度大。但凡认定的产品，一旦正式上市，百思买便将其同步推向全美1000多家门店，对于大制造商而言，显然这是一种巨大的诱惑，而对于百思买而言，通过此举既可以收获上游制造商更多的支持，又可以捕获追新求奇型时尚消费群体的“芳心”，形成良性循环。
不过，百思买模式之外，美国另外一家地区型家电连锁巨头福来士（Fry’s）电器的地域型生存模式，也值得我国同行借鉴。该公司仅有34家门店（但平均单店面积相当于百思买的2倍），年销售规模则达30亿美元。而且这也是一家自1972年创业，至今未上市的电器连锁零售企业。但就是这家企业在加利福尼亚州、德克萨斯州、亚利桑那州、内华达州等区域，使百思买等外来竞争对手占不到丝毫便宜。
三、日本家电零售业概况
尽管，目前日本很多家电连锁巨头拥有60年甚至70年的历史，但是直到20世纪60年代末、70年代初，日本家电连锁业才开始正式从厂家专卖店体系中分化出来。
其中，现全球第二大，日本家电连锁第一大家电连锁巨头，山田电机便是从松下系列店中脱颖而出；现日本第四大家电连锁巨头，1947年创业的K’S电机，1969年脱离松下系列店独立，1972年才开始连锁经营；前家电连锁霸主，现行业第六位的小岛电器则是从日立系列店中发展起来，1967年脱离日立系统独立开店，也是在1972年开出首家分店。而目前日本地区型家电零售商的三大代表，山口家电、7Plaza（现拥有58家门店，其中直营店8家）的前身均是松下专卖店，原子电器连锁（现拥有841家门店，大部分为加盟店）的前身则是三洋专卖店。
当然，历经三十年整合淘汰，目前日本家电连锁业仅剩下“十虎四龙（十虎：山田电机、荣电集团、淀桥相机、K’S电机、BIC相机、小岛电器、上新电机、BEST电器、野岛电器、关户电机；四龙：原子电器连锁、7Plaza、百室雅电器、山口家电）”等硕果仅存的数十家企业。
事实上研究日本家电连锁业，只要研究山田电机一家公司便足够了。因为，无论是家电类产品线、非家电、自有品牌等商品经营，还是郊外店、站前店、中古店（二手家电店）、加盟店收编、公司并购等连锁网络拓展，山田电机均涉足其间，而且也是目前来说发展最好的一家公司。
截至2010年10月末，山田电机共计有2381家门店，其中直营店仅为583家。去年同期，该公司门店总量仅为1975家，其中，392家新增门店均为收编小规模电器店所得。而其主要竞争对手——荣电集团，2008年年底，1072家总门店数仍超出当时山田电机的1057家。也就是说始于2008年年末的市镇町电器店收编大战中，山田电机获得了“全胜”。
另一方面，除了收编小规模电器店外，山田电机所并购的星电社、九十九电机等，门店的调整与改换也取得了显着的成效。但是，相比较前两者而言，始于2006年末的LABI（生活补给馆）店战略，即进军日均人流量十万级以上站前商圈，开设面积6000平方米以上大规模城市型店铺战略，则是山田电机在与郊外型同业对手K’S电机、小岛电器、荣电集团等，以及都市型相机系巨头淀桥相机、BIC相机的两线作战中左右开花的关键所在。
目前，山田电机LABI店总数已达17家，其中，池袋LABI总店营业面积达7000坪（约2.3万平方米），所经营商品品种则多达150多万种。除了家用电器、手机、电脑等国内家电卖场常见的主要商品外，各类配件、线材、工具等林林总总，一应俱全。当然，这还不是LABI店的独特之处，由于其临近日本旅客铁路（JR）池袋站，每天来往客流多达数十万计，因此，在该店负一层，化妆品、纸巾、土特产、钟表、非处方药品等非家电商品销售专区，俨然一个中大规模的便利超市。此外，在该店8层，各类餐厅、儿童游乐场、足球场则完全打破了人们对家电卖场的认识界限。LABI卡一卡通，则使得山田电机LABI店中所有的商品和服务，均可以获得积分奖励或者使用积分结算，所以堪称集购物、休闲、娱乐为一体的一站式家电摩尔。
四、港澳台家电零售业概况
相比较欧美日家电零售业，中国港澳台地区家电零售业与大陆家电零售业的基本情况比较相似。但比较而言，前者存在两大特点。第一，起源早。无论是香港的丰泽电器、中原电器、泰林电器（已破产）、镭射电子、张毛记电业等，还是澳门的金龙电器、太平洋电器，以及台湾的灿坤3C、全国电子、顺发3C、大同3C、上新联晴、雅光电器、真光电店、倍适得电器等，大都起源于20世纪60年代或70年代，因此在经营水平等方面相对于大陆同行而言，经验更为丰富，也更为成熟；第二，门店小。港澳台电器店大部分为60～100坪（180～300平方米）小店，而台湾地区的倍适得电器、上新联晴、顺发3C、真光电店等大店型连锁商，门店面积也不过100～300坪（300～1000平方米）。其中，雅光电器1100坪门店便被媒体誉为家电店王，由此可见，相比较港澳台同业，大陆家电零售同行在门店物业资源方面的优势显然不言而喻。
（资料来源：新营销2011.02.）
思考：如何评价欧美日及中国港澳台地区的零售模式？各有何优劣？
案例二 商业模式创新
2010年10月，中国最具影响力的即时通信服务商腾讯与杀毒软件公司奇虎360以保护客户隐私为名“大打出手”，针锋相对，让两家公司颜面尽失。腾讯在此事件中遇到的挫折，以及业界对腾讯拷贝对手创意后凭借其在IM市场的统治地位做大产品市场并逼得小公司出局的做法一直诟病不断，同时也出于对未来发展潜力的考虑，都刺激了腾讯采取行动。2010年12月初，腾讯公司创始人兼总裁马化腾在北京宣布，公司将步入为期半年的战略转型筹备期，并暗示公司发展方向将是一个能够容纳更多第三方创意的开放性平台。马化腾表示：聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成庞大的商业价值，是互联网未来的用武之地，也是腾讯的目标之一。
中国最大的房地产商、总部位于深圳的万科集团总裁王石也发表了类似的转型宣言。他计划对这个年收入逾千亿人民币（约150亿美元）的房产企业推行变革。“在未来10年，万科将面临两大转型”，他表示，“第一是如何从传统的营销FromEMKT.com.cn向技术科研转型，第二是如何从建房卖房向服务型企业转型。无论是哪种转型，万科将是非常明显地以消费者为导向。”
同时，总部位于青岛的海尔集团也正经历一场变革浪潮。海尔集团年收入约1250亿元，在全球大型白色家电市场份额中位居榜首。自2008年起，海尔集团取消了全国仓储中心，取而代之的是零库存下的即需即供流程，大幅削减产品库存。“以前，制造型企业是以制造为中心，怎样把制造的东西卖出去，希望用户信任自己的产品，广告就起到这个作用。”海尔集团董事局主席、首席执行官总裁张瑞敏在2010年接受《中欧商业评论》杂志采访时说，“但是，互联网时代带来的是服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。”
（资料来源：编者根据相关报道改编）
思考：如何看待在新形势下企业经营模式的变化？
案例三 诺基亚中国渠道策略
一、从总代理制到省级经销制
在2000年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。
总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，好处是渠道范围广，可以迅速把货“铺”到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显：从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，渠道成本高；销售终端主要局限在一级城市和二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有“坐商”习气，渠道开拓能力差。
由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻烦。
2000年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。2000年6月底，国内手机用户数量达到5928.7万户；2001年一季度突破1亿；2004年10月，手机用户已经达到3.2亿。手机在迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。
2002年6月，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。2003年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加快，到2004年年中，已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。
二、从代理制到直供制
2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。2003年，以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得了大量消费者的认可。2003年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量的38.6%，是手机销售的主要渠道；家电连锁店的销售比例达到10.8%，也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争中取得优势，一般都采用绕开代理商，直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过多造成的进货成本高昂。
2001年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的反馈之后，这种模式开始全面铺开。2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP（DirectRetailProgram）小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国美等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。
三、混合渠道模式
经过几年的努力，诺基亚第一轮的渠道变革终于在2004年完成。随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。
2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。诺基亚在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。
诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到突显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。
（资料来源：编者根据相关资料整理编写）
思考：试评述诺基亚中国渠道策略的优缺点。
案例四 苹果iPad的渠道策略
继iPhone之后，苹果再次导演了一场“快来预购，仅此有售”上市大戏。日前，新上市的苹果iPad在美国掀起开售28天销量破百万台，在日本预售首日引发万人空巷排队抢“苹果”热潮。
不过，iPad仅在软银移动营业厅或软银合作的家电连锁卖场预售，在日本，第一大移动通信巨头NTT遍布全日本的DoCoMo营业厅，第三大巨头KDDI的AU营业厅，并未获准销售iPad；在美国，第一大移动运营商Verizon无线、第三大移动运营商的营业厅，iPad芳踪同样难觅。在英国、法国、加拿大等首批预约销售的市场，iPad同样采取了排他性合作的方式。
尽管iPad3G并未明确采取绑定运营商的策略，但是在美国市场上只有AT＆T的网络支持iPad3G，T-Mobile尽管也可以支持运行，但只能依靠速度更慢的EDGE网络，换言之，iPad几乎就是为AT＆T量身定做的又一款“独家”产品。同时，其2007年与AT＆T签订的5年独家协议，被媒体曝光后，更是引起轩然大波。而在日本，iPad干脆加上了独供软银移动的“SIM卡锁”。
但是，苹果公司“一棵树上只结一只苹果”或者“苹果只结在一棵树”上的独供策略，无疑让想吃苹果，但又希望不同口味的消费者，既感到不自在，又感到不便利，被变相“剥夺”了消费的选择权利。
iPhone在日本的合作伙伴软银移动，由于网速过慢即引起部分日本消费者的强烈不满；其次，在中国，iPhone上市初期，人们质疑中国移动iPhone禁销令的同时，对于苹果公司选择“联通大树，结iPhone苹果”的独家策略，并非一味地认同，甚至颇多诟病；再次，在韩国，iPhone选择KT作为独家合作伙伴，而SK电讯、LG电信未获准销售，即接连引发上市玄虚门，上市后的服务投诉门以及目前iPad的1人限购1台的外购限令。
与英特尔、微软等遭遇全球反垄断调查不同。“永远只有一小口”的苹果，无论是其iPod、iPhone还是iPad，其在新产品研发领域同样奉行“拒绝通用，排斥分享”的“乐独”技术、产品研发理念，也因此招致各方强烈指责。
（资料来源：编者根据相关资料整理编写）
思考：试评述iPad渠道策略的优缺点。
