9.3.3 流动改善——让物流流动起来
实际上，连续流的生产单元并没有真正实现连续流，因为有多余库存。精益物料系统的目标是能精确地描述每个零件如何从进货区传送到生产单元。在进货区设置一个超市，用来控制外购件的数量。此外，具有一个准确的输送系统，能适时地将零件送达所需的地点。在每个生产区域安置一个容易观察的数据板，用于记录传送所需零件的时间及数量信息，实现从外购件超市拉动提取。
需要一个具有筛选功能的PFEP模式（数据库），整理数据时，尽可能使用单一的参数（如包装大小应按长、宽、高三个尺寸录入），指派一个PFEP主管来负责PFEP数据的准确性，通过标准流程来规范PFEP的维护工作。建立一个更新PFEP的标准过程，制定一个变更申请表格。可以使用ERP的工程基础数据管理，来共享这些数据。
在工厂内的收货区设置了一个外购件超市，可以很快将外购件从收货区转送到外购件超市，这样就在收货区腾出了足够的空间。即使需要对部分生产区域进行重新布置，也应将外购件超市尽可能安置在离收货区较近的地方。
确定最大的库存量，最大库存量=日用量×送货间隔天数+缓冲库存。缓冲库存需要考虑几个方面的因素：一是供应商方面，建立供应商评价系统；质量情况；准时交货的能力；运输的可靠性；运输的时间；运输途中的恶劣天气或其他不可控的因素。二是考虑生产单元日用量的变化幅度，对生产的不稳定性进行分析。
外购件超市仍然需要满足具有容纳所有零件最大库存量的空间。很多情况下，发现导致大量库存的原因是由于供货商未能频繁送货。一旦将运输频率从每周一次提高到每天一次，用同样方法计算出的最大库存量就会减少。这就引发了采购物流部门考虑采取送牛奶的模式，即对多种外购件采用一日送货。
设定最小库存量虽然有帮助，但是仍需要紧急补货处理。精益物料系统要确保生产随时所需的物料。一旦零件到了最小库存量的时候，就是紧急情况了，如果生产管理部门不能采取适当的措施，生产就有可能停止。当这个情况发生时，就不得不使用昂贵的快递来维持生产的正常运作。必须有一套用来应对最小库存用完之前及时补给的应急措施。问题一旦产生，系统可以很快得知，利于找出原因并解决问题。
可以设计单向或双向运送路线来向生产单元运送零件。这个路线将包含指定的存储点，每个零件的使用点，以及精确的运送时间和数量。每个步骤都设计好标准化作业程序。
传统的物料系统，物料运送员毫无秩序地在工厂里跑来跑去忙着应付紧急需求，就像一个无规律的出租车司机，每次只能运送一个乘客。采用精益物料系统后，物料运送路线会像一个城市的公共汽车按时运送乘客一样，送来零件，带走空的零件料箱，产生拉动信号。
可以采取以下措施来改进运送路线：
（1）确定工厂里的运送路线；
（2）选择运送工具来运送零件；
（3）确定站点和运送地点；
（4）在使用点设计适当尺寸的料架。
在很多情况下，生产单元很少能够长时间地按节拍时间连续生产，即便如此，物料系统必须按满足节拍时间的目标产量来设计。精益物料系统用一个拉动信号来精确控制运送零件的时间和数量，这就可以有效地追踪物料和控制库存。更重要的是，生产单元的操作员可以把所有的精力与时间都用来生产，为客户创造价值。没有生产订单时，操作员可以进行现场改善或维护生产单元的整洁。
为了建立这个良好的管理系统，建议采取4步措施：实施一个拉动系统，使生产单元能够根据需要从外购件超市提取物料；决定为生产单元补充物料的频率；装货和送货是由同一个人完成（闭环）的，还是分开由不同人完成（开环）；计算每个零件的看板数量。
（1）实施一个拉动系统，使生产单元能够根据需要从外购件超市提取物料。
拉动信号能够帮助生产单元清楚地表达对零件补充的需要。拉动信号有很多种类，一般是看板卡片。同样，看板卡片可以被用来指示生产，就叫做生产看板。物料系统用看板来指示物料操作员从外购件超市提取零件送达生产单元，这时看板称为取货看板。
拉动信号是唯一可以从外购件超市提货的凭证，没有取货看板就不可以移动任何物料。看板卡片包含零件号、外购件超市的储位、精确的运送地址，以及该零件在使用点的看板数量。
有些工厂将看板卡片做成不同的颜色或不同的形状，比如圆形、三角形或正方形，来对应使用该卡片的不同部门和价值流。设计看板系统的目的是让每个人一眼就能识别这些卡片是属于哪个生产单元或区域的。每个生产单元的看板卡片都被指定一个颜色。
拉动信号分两类，一类是按量不定时补给系统。例如信号灯，信号灯非常适合体积大的零件，这样的零件不适合安排在标准运送路线里。当生产操作员处的库存达到补货点时，可以拉开信号灯，通知生产管理部门运送一箱新的零件。另一类是按时不定量的补给系统。运送间隔时间是固定的，但每次的补充量可能因物料运送员前次提取的看板数量的不同而改变。
从精益的角度出发，建议料箱的种类不要太多，一般来说一个工厂不需要多过5种尺寸的不同料箱。看板卡片非常经济，易于更换，易于处理。如果可能，尽量将看板卡片做得大到不能装进口袋，这样就可以防止被误放。
（2）决定为生产单元补充物料的频率，即运送路线的周期时间。
补料次数越频繁（假设标准料箱的大小是可以调整的），系统中需要保留的库存就越少，系统应对生产需求变化的能力就越强。但是，频繁的运送也会增加成本，比如物料运送员需要花费较多的精力，或者需要购置较小的料箱，同时需要获得供应商的配合。采用较小的料箱，可以不增加额外的人手将外购件超市的零件从大料箱转到小料箱。我们需要在高物料处理效率（大料箱、长间隔）与低库存成本（小料箱、短间隔）间权衡。一般采用每1小时补料一次。如在8小时一班中可以进行7次运送，并预留了交接班、午饭、休息及清扫的时间。
（3）装货和送货由同一个人完成（闭环），还是分开由不同的人完成（开环）。
将物料补充到单元线的工作主要包含两个方面：一是根据前一轮收集回来的看板为下一轮的运送车装货；二是沿运送路线送货到各使用点。装货和送货可以由一个人来完成，也可以由不同的人一起完成。
（4）计算每个零件的看板数量。
需要计算系统中每个零件在每个使用点的看板数量，才能成功地运作拉动系统，这需要下面四项信息：
·运送频率；
·决定采用闭环系统还是开环系统；
·在每个运送周期内零件的最大补充量；
·每个标准料箱可以装载物料的数量。
确定运送路线上每个工作步骤的标准作业和时间，计算为每个生产单元运送所有零件的时间，再计算其他生产单元需要的时间，全部加在一起得出运送路线上的总时间。
要想维持精益物料管理，最好的办法就是通过每日监控，以及系统的周期性检查。要求精益物料系统的每个环节都由负责主管每天检查，以确保标准化作业能贯彻执行。生产管理经理每天花一个小时，观察运送路线上的各个单元及外购件超市，并用一个可视化的信息板来记录问题及工作进度。精益物料小组的成员，包括送货员、超市装货员（如果有的话）及负责监督的主管，在每天一班结束之后都要开会讨论当天的问题。同时要设计一张成绩单，将每班、每天、每周和每月的成绩都记录在内，主要的数据包括准时运输（用外购件超市和生产单元缺货率来衡量）、作业效率（标准运输时间）和安全（上报事故和工伤）。检查的三个重点：外购件超市、运送路线和拉动信号。在工厂里实施拉动生产需要一个全新的思维方式，建立一个标准化作业程序，为拉动看板的正确运用打下一个坚实的基础。在实施的初期，每天进行检查是必要的。当运输系统稳定下来，才可能逐步将检查频率降低为每周一次。以后，再由检查结果来决定检查的频率。
虽然，开始的物料系统是为大批量、少品种的生产模式设计的，但同样可以应用于小批量、多品种的价值流里，只是方法有些不同。对于后者，如果要将各个零件都运送到不同产品系列的生产单元里，就会在生产车间堆积大量的库存，需要添置许多料架和料箱来盛装各种不同的零件。一个比较好的解决方案是在外购件超市采取成套（Kit）送料的方法。一个Kit是按成品的要求，将需要的零件集中放在同一个料箱内。这样可以将好几个零件号集中成一个零件号，然后送到生产区。用Kit送件给生产单元更容易，生产指令和Kit结合在一起能更好地控制生产运作，对操作员来说，这相当于订单。如果条件容许，Kit可以由一个人在外购件超市备料完成，或者由一个在超市内专门的Kit备料单元来负责。如果是第二种情况，拉动信号就要先送给Kit单元负责人，拼完货后再连同Kit送去生产单元。
如果零件太大或太多无法在单元里处理的话，可以先捡好零件并放在一个带轮子的料架上。在一个闭环的运送路线上，物料运送员在超市按照信息卡片捡齐Kit所需的零件，再送到生产车间。在一个开环的运送路线上（分开装载与运送），物料运送员将信息卡安置在适当的地方，由超市装货员捡齐后，再由运送员来取并送到生产单元。
在某些情况下，Kit与补充拉动系统一起使用效果会更好。比如螺丝或紧固件等小件产品可以用拉动信号直接送到生产单元，但一些较大的及复杂的组装件就可以改用Kit。经过仔细评估工作量及物料的运送量，可能会发现多品种、小批量的物料管理起来并没有想象得那么复杂。此时拉动信号不再是针对某个零件，而是一个组件（Kit）。在许多多品种、小批量的生产环境下，Kit非常实用，有时并不一定需要一个特定的零件号。
9.3.4 系统改善——创建均衡拉动系统
大多数工厂都是决定分阶段实施精益项目，如先选择在发货区开始实施均衡拉动，接着反方向到组装单元，最后再成型加工实现均衡拉动。
工厂在实施系统化改善的过程中巩固并完善了先前实施的局部改善和流动改善的成果，可以取得更大的效益，但同时也经历了相当大的挑战。
通过分析需求及工厂准时供货的能力，可以决定哪些产品按单生产，哪些产品设置成品库存，保持成品库存可以保持补充拉动，按单生产可以采用顺序拉动。顺序拉动的方法比较难，不容易按节拍时间控制流动的节奏，除非生产周期较短并且相对稳定，设备正常使用率高。即使在精益成功的公司，如丰田，也只有当生产能力很高，并且下游工序或客户需要按订单生产时，才采用顺序拉动系统。
理论上，最精益的方法是按单生产，但是生产的均衡性也很重要，所以维持少量的库存也是必要的。实际上，精益生产不仅仅是消除一切浪费，还要消除不均衡与超负荷。也就是说，精益生产追求的是有限能力的均衡生产、消除一切浪费、快速地交货。
需要选择一个价值流的定拍工序，以期最终能让每个人都按照定拍工序的节拍时间作业。将节拍生产与看板相结合，就能够按客户的需求顺畅地在价值流中拉动物料。
在选择定拍工序时，遵循的原则是：
（1）在补充拉动系统里，组装单元往往是定拍工序。
（2）在顺序拉动的生产系统里，定拍工序通常是价值流开始的第一个工序。
（3）应该考虑将定拍工序放在下游。
一般来说，定拍工序显而易见的是组装单元。但是对于按单生产的产品，却有点让人左右为难。可以采用按单装配ATO模式，就是在组装之前建立一个产品超市，每当接到客户订单时才拉动组装最终成品。通过唯一的计划点来拉动组装生产，将简化过去使用多个信息指令的生产管理方式。
在定拍工序实施均衡拉动，主要是通过实施标准化，在建立连续流的单元中，按节拍时间来实现。以前不规律的产出被每班固定产量所取代。最好是生产单元在任何时间都能按一个相同的速度生产，当客户的长期需求发生变化导致节拍时间改变时才进行变更。小批量生产，并按不同品种来均衡生产，以满足客户每天的真实需求。
我们过去一直采取大批量生产，以为这样工厂会运行得更有效率。实施精益之前，转换产品时都需要停止生产相当一段时间，来更换模具、夹具，以及等候所有的材料都齐备，才能开始生产。这种停顿无疑是一个严重的生产效率损失，误认为大批量生产减少换模次数，就能降低这种损失。
定拍工序的生产批量应该尽可能减小而不是增大，但这取决于三个因素：不同产品之间工作内容的差异；不同品种之间的换模时间；单位制造时间的间隔。
（1）不同产品之间工作内容的差异。
即便我们在定拍工序按品种和数量实现了均衡，但由于不同产品的工作步骤或内容差别很大，仍可能为操作者带来不合理的负担。采用均衡拉动时，可以重新评估各型号产品的工作内容。在以前的生产环境里，工作内容的差异可能没有被发现，尤其当工作内容超出节拍时间时。但在一个成功的拉动系统中却容易被突显出来。
（2）不同品种之间的换模时间。
如果在组装单元实施定拍工序，而其换模时间很长的话，将很难实施小批量的均衡拉动，因为这会损失很多生产时间。
（3）单位制造时间的间隔。
当工作内容与换模不是减小批量的障碍时，单位制造时间（Pitch）决定了定拍工序均衡拉动的最大单位数量。单位制造时间是一个精益的概念。它的计算公式是节拍时间乘以单位包装数量。
因为单位制造时间是连接客户要求的包装数量和节拍时间的桥梁，因此在组装单元以低于包装数量或多于包装数量的倍数作为生产批量没有任何意义。这是因为无法向客户发运更小数量或装不满一个容器的产品。如果目前的包装数量非常大，当导入均衡拉动系统时，减小包装数量应该是一个明智的措施。
单位制造时间的另一个目的是监控整个班次的产出量与计划数是否一致。过程中的看板能自动地管理生产，可以避免过量生产。如果装配单元不能按时完成生产指令，生产小组长用一个单位制造时间来解决问题，并决定能否达成生产任务。如果经常不能按时完成看板指令，可以建立一个可视化管理的方法。例如，一个红灯或将卡片堆积在看板架里，或结合计算机可视化技术，丰田称之为信号灯，有许多不同的形式。这样，用单位制造时间作为一个目视工具，管理层可以了解生产状况，及时对问题做出反应。
在精益生产中，沟通生产指令和控制物料的工具都是用看板。当下游工序消耗产品时，通过看板向上游工序发送一个信号，开始补充被消耗掉的相应数量的产品。如果是远距离的话，可以用不同形式的电子看板来代替卡片。
使用生产均衡柜，将看板按一定的时间间隔可视化地排列出来，清楚地说明下一个产品是什么型号及具体生产时段。采用拉动方式来管理上游，理想的目标是，上游工序都能以组装单元的节拍生产，并直接送到定拍工序，中间没有停顿。但很多工序都是批量生产，同时与供应商之间的距离相当远，因此这显然是不可能的。
因为上游的工序和组装工序不同：需要换模。同时，采购的外购件需要时间运输到位。因此，建立一个超市机制来管理流动是非常必要的。我们需要建立一个物料超市来缓冲组装单元上游不同类型的物料流动。管理好这个物料超市，是确保定拍工序顺畅生产的唯一方法。此外，可以采用看板来管理超市和组装之间的物料移动。
现在需要一个管理中央超市的信息流来控制物料从超市流动到生产单元的节拍，以期正确的零件能在正确的时间被送到位。具体地说，需要实施一个取货看板系统来管理物料，将物料从中央超市按生产管理部门的要求送到组装单元。
另一种取货看板是采购看板，供外部供应商使用，用来管理外购件超市和供应商之间的信息流。
为了成功实现从组装单元到中央超市的拉动系统，需要完成下面三项任务：第一，根据各零件使用状况和补充频率，为每个零件在组装单元设定一个标准的在线库存量。第二，为生产单元里的每个容器附上一个取货看板。第三，确定各零件在中央超市的合理库存量。
搬运员按照标准作业在既定的时间内，沿着标准路线先收集看板并准备相应的物料，然后再把物料送到生产单元。这个标准作业的程序就像总装线上的标准工序。每次搬运的数量因为以前的用量与库存可能不同，但时间间隔是固定的，这就是定时不定量的送货方法。
在创建中央物料超市时，面临一个非常重要的抉择，有些产品开始转向按单生产。如果有足够的量和利润，可以考虑将按单生产的产品单独划分一个价值流或者专用的生产单元来生产。
如果中央超市上游的工序是用批量生产的方式，那么精益采用一种信号看板的工具来计划上游的批量生产。其原理是聚集下游组装生产单元的从中央超市提取的物料看板，等达到某一数量时拉动上游的工序开始批量生产来补充库存的不足。
这种信号看板叫三角形看板，为了有效地执行这个看板系统，必须决定每个零件在中央超市的最大库存量，什么时候将三角形看板送到注塑区拉动生产。
采用四个步骤来实施三角形看板拉动系统：
（1）确定可用的换模时间；
（2）确定每天的换模次数；
（3）确定生产批量大小；
（4）确定每个零件的看板拉动点。
一般情况下，设备在每次生产过程中都有时间可用于包括换模及设置机器等非生产活动。根据预估的非生产活动的时间，可以制定每天的换模次数，扣除每天因为设备维修而停工的时间后，可以得出可用于换模工作的总时间。同时改变了工厂里长期存在的管理思路，不再追求最少的换模次数，反而充分利用时间追求最多的换模次数。
为了使设备实施每天换模多次的目标，需要设定三角形看板拉动批量生产和换模的时间。有两种设定三角形看板批量的方法。
一种是定时不定量方法。每次生产一个固定时间间隔（定时）的需求量（不定量）的产品。例如，每次生产一个班次的需求量。因为固定时间间隔内每个零件的需求量不同，因此，每次生产的批量可能有变化（不定量）。
另一种方法是定量不定时。每次生产的批量是固定的（定量），但每个零件满足需求的时间间隔是不同的（不定时）。例如，每个零件生产3小时（定量）后，换模生产另外一种产品。这种方法会产生多种可能性，某些零件可能是一天的消耗量，某些可能是两天（不定时）的消耗量。同时也可能使某些零件的生产频率比其他高。
第一种方法，生产的批量较接近客户的需求量，因此库存水平比较低。第二种方法，因为换模操作稳定并可预计，因此比较容易管理。
在精益生产中，三角形看板是为批量生产工序做计划的一种标准方法。当然，它只是信号看板的一种类型，还有其他两种类型的信号看板：准时顺序生产看板和批量信号看板。根据具体的生产环境状况、过程能力和工序的类型，可以采用不同类型的信号看板。
顺序生产：就是按照一定的顺序依次生产，始终遵从这个顺序重复生产各种型号产品。例如，在8小时生产周期内，始终依次生产零件A到零件F。换模的难度确定了某种工序加工各种零件的理想顺序。中央超市的库存量根据补充周期时间的长短而定，一天的补充周期意味着超市里必须保存一天的需求量，一周的补充周期就必须保存一周的需求量。
顺序生产的优势在于：每个循环周期生产每个零件，换模顺序是标准的，并可预计。那些停工时间长，意味着问题多的公司，开始时应用顺序生产看板要比应用三角形看板容易得多。当然，你必须深入分析生产的正确顺序和批量，并随着经验的增长不断更新以更好地适应需求。顺序生产的最大弊端是生产顺序是固定不变的。你不能在生产完零件C后跳过其他零件直接生产零件F。你必须遵守这个生产顺序。它让员工对压缩换模时间和降低库存没有兴趣。这种方式仅是遵守固有的顺序重复补充超市里的物料。
批量信号看板：批量信号看板是另一种为批量工序做生产计划的有效方法。应用批量信号看板，系统里每个存放零件的容器都会被附上一张相应的看板卡片。整个看板系统可能有几百张卡片，这主要取决于中央超市里有多少种零件，每种零件有多少个容器。当零件被消耗时，取下看板并定期送回到生产工序，挂在看板挂板上。挂板上被送回的看板表示相应的在超市中的库存已经被消耗。如果看板没有送回，意味着超市中的库存还有。当到达预先确定的触发点时，生产操作员开始加工该零件，补充超市的库存。
批量信号看板的优势在于：让信息更频繁地返回到生产工序。它显示的是实际取走的量。提供了一个可视的画面，让人了解库存的消耗状况并突显中央超市出现的问题。使用这个系统的难点在于：它要求看板卡片能被按时送回并且不能丢失，否则看板挂板上就不能反映出超市的准确库存状况。而且，这个系统倾向于让计划人员和主管不要计划未来。计划未来总是一把双刃剑，某些情况下，你可以避免库存不足，但也很可能有很多零件都过量生产了。
控制上游生产，成功的关键是选择如何在定拍工序向上游拉动生产，仔细考虑是采用定时不定量还是定量不定时运送；搬运员的工作标准化；有效管理中央超市的库存量；用取货看板从中央超市拉动物料到组装单元；用信号看板，如三角形看板，控制超市上游的批量工序。
根据实际情况，选择最适用的方法。基于实施精益的愿景，应该实施以下四个项目：
（1）批量工序全部实施看板管理；
（2）将所有的零件纳入中央超市库存管理；
（3）在整个工厂范围内，建立起物料取货看板系统；
（4）在整个工厂范围内，建立起生产看板系统。
对于非生产用配件，也可以利用看板系统拉动非生产用的配件，例如，工程样件或者不常用的维修件。对于这些配件，可以应用不同颜色的临时看板，使用一次就作废。
当价值流使用的设备大部分是专用的，很少有共用的时，可以按价值流来扩大均衡拉动系统的实施。批量的设定通常需要一起考虑，而不是单个解决，为了提高计划作业和物料处理人员的效率，必须跨价值流地共用资源，尽快在整个工厂范围内建立取货和生产看板系统，而不是局限于一部分的看板作业。有顺序地推进工作，首先解决最棘手的问题。
坚持执行均衡拉动系统并不是一件容易的事情，也不是短期就能见效的活动。下面三个方面对于任何一个均衡拉动系统都至关重要。
（1）密切注意客户的需求。
客户需求决定了生产的节拍时间，是任何均衡拉动系统的关键基础。成品库存的数量、中央超市的库存量和生产计划时间不仅彼此相互影响，也和特定期间里的平均需求直接相关。一旦平均需求发生变化，必须相应地调整工厂内物料超市的库存。因此，建立一个每月需求评估制度，由生产管理部门掌握，所有的运营部门也都派员参与，来审视每个产品的需求状况。除了每个产品的总需求和总库存量之外，还需要关注的第二个指标是产品比例变化。一般来说，产品比例的变化比总需求量的变化更重要，尤其是现在很多工厂，有大量产品需要按客户需求配置。
每月评估客户需求时，要考虑的另一个非常重要的指标是需求波动的幅度。虽然已经在工厂内部均衡了客户的需求，但还是需要考虑需求的波动。因为客户的平均需求可能保持不变，但波动幅度却可能已经很大。当客户需求变化时，需要调整成品缓冲库存，以适应需求的波动幅度。分析需求波动时，最好采用标准差的统计分析方法。需求波动幅度的增大将导致缓冲库存的增加，因此即使平均日需求没有多大的变化，也必须调整这个产品的成品库存数量。如果管理层没有相应地提高成品库存，一旦客户需求变大就可能导致工厂洪水泛滥，并导致其他订单不能按时生产发货的风险。一旦需求变小时，如果没有注意，就会产生额外不必要的库存。
在每个生产工序，包括组装、喷涂和注塑等，以及对生产管理而言，管理层应该持续测量产能及其实际的业绩。每个工序的废品率、换模时间，以及机器故障等是非常重要的指标。知道每个工序的实际表现，并将之绘制成图表，将有助于绘出改善的方向。
业绩不仅针对生产，而且包括库存水平，因为安全库存的高低与适时适量地生产直接相关。如果监控没有彻底执行，可能导致超市库存不足，乃至不能有效地满足客户的需求。当计算安全库存时，请牢记安全库存并不能解决过程的不稳定性。唯一的解决方法是按问题优先顺序，找出其根本原因并彻底解决。
（2）均衡拉动系统需要生产管理和运营部门的严密监管，以确保能持续。
世界上不存在完美无缺的计划系统，当变化不可避免时，这两个部门必须紧密配合，根据具体情况及时做出柔性的调整。从另一个角度看，均衡拉动系统是一个非常有效的工具，能帮助发现工厂里存在的许多问题，包括产品不良率、过量生产、供应商不能准时交货、换模时间过长、材料放错位置等。各部门主管的主要任务是发现这些问题，并提出解决方案。
（3）用可视化来管理，这进一步提高了维持改善成果的能力。
可视化可以帮助大家尽早发现异常状况并迅速反应。主管可以通过与员工交谈或者审阅报告收集信息，但这相对是被动的，很容易遗漏一些关键点。精益生产，要求一线主管们更主动地找出问题并解决问题。虽然每个公司有不同的职责分配方式，但必须有人负责上述的工作。当你处理类似问题时，必须明确划分谁负责哪项职责。
为了建立一个有效的可视化管理系统，管理层需要每天甚至更频繁地检查：
·和原定计划相比，生产进度是超前了还是落后了？
·和正常库存相比，目前的库存是过高还是过低？
·人力资源够吗？过多还是不够？
·设备按周期时间运作了吗？
·组装单元按节拍时间生产吗？
·有不良品吗？会造成下游工序短缺吗？
·供应商按时送货了吗？
这样，就有助于找出不正常的状况，清楚简单的目视化管理将有助于维持均衡拉动的改善成果。通过标准化管理，可以保持均衡拉动的成绩。
最后，需要考虑的是如何持续改进。工厂的每个生产环节都存有浪费，包括多余的产能、生产速度及不良品等，这些浪费所导致的损失都需要由安全库存来补偿。虽然设定了安全库存，但并不表示永远保留同样的库存量。随着经验的积累，安全库存可以逐步降低。
因此需要设定明确的库存降低目标，并通过一系列的改善来实现。要点是：减少报废和返工；消除设备故障时间；消除由于缺料而导致的延误，尤其是生产单元和中央超市之间的补货过程。其他的改善包括降低换模时间，较短的换模时间不但能缩短补货周期时间，减少周转库存，还能降低安全库存。
另一个重要目标是降低缓冲库存，因为客户的需求波动，所以常会存放一定的缓冲库存。虽然客户的需求波动并非工厂可以控制，但是密切关注波动的幅度是绝对必要的。
当遭遇较大的需求波动时，需要层层分析，就像剥洋葱一样，找出根本原因。许多大公司的客户服务和订单处理部门都位于工厂之外，因此需求信息往往不能及时分享。
其他的需求波动，可能是由于内部价格因素或销售行为所导致的，客户往往在季度末降价时或者因为特殊数量有折扣时购买产品。这种类型的波动虽然是运营部门无法控制的，但是应该提出质疑，这样做是否能为公司增加价值。
最大的改善机会是非增值的作业，尤其是占95%非增值时间的库存量，周转库存量的降低依赖生产周期时间的缩短。密切注意客户需求的变化，随时调整库存水平；测量关键过程的业绩表现，并持续改进；推进目视化管理，任何一个重要的过程都应该使其作业进度一目了然；随着经验的积累，不断改进过程的稳定性；缩短内部过程的换模时间；研讨各种方案以减少或消除工序之间的库存超市。
对于任何环境而言，跨越几个价值流及其共享的设备，实施均衡拉动生产都是一件困难的任务。为了追求这种改善，将面临很多抉择：采用什么途经改善，从一系列的方案中选择哪个等。没有放之四海而皆准的简单答案。例如，要考虑当前内部工序的稳定性水平，生产周期的长短，客户订单的频率和特点等因素。
均衡拉动系统能给公司带来巨大收益，尤其是对于那些生产过程不连续并且重复生产的公司。在计划方面施行均衡拉动的操作，将使工厂内的生产状况和生产节奏保持稳定。一旦实现了均衡拉动，按节拍时间生产和使物料流动起来就变得容易了。当你着手实施均衡拉动系统时，关注下面一些活动并考虑实施过程。
第一，把你的精益改善看做是跨价值流的、相互关联的工序步骤的系统化改善。不要孤立地解决某个区域，也不要胡乱地应用改善工具。
第二，将价值流图和基于均衡拉动的生产计划结合起来，突显下一步改善的机会。不要假定问题的所在区域和产生原因。实施均衡拉动生产将帮助你更清楚地看到浪费在哪里、哪里过量生产、哪里不稳定、哪里存在变异。
9.3.5 中国制造企业实施精益的八个须注意的方面
我们知道制造企业实施精益要经过四个阶段：稳定、流动、节拍、拉动。对于大部分中国企业的管理基础薄弱、员工素质较低的现状，最为关键的一点就是实现稳定，也就是重点突破精益基础的八个方面。
（1）培训考试。
分为中高层普及培训、业务骨干专题培训、操作员工应知应会培训，并进行检查与考试，考试成绩纳入个人的业务绩效考核。
（2）5S点检。
持续不断地实施与维护整理、整顿、清洁、清扫、素养的5S活动，并组织管理层定期点检、评比、考核。
（3）标准化与可视化。
精益的标准化是为每个零件做规划PFEP和标准作业三张表，即工序能力表、作业组合表（机器、人、物料）、标准作业表。注意，并不是作业标准，作业标准只是技术工艺的文件。
可视化要做到人的标准化、每个物都有看板，标准化在制品、生产管理板与设备按灯控制。
定制管理，坐标规划，精确的坐标规划画出每个设备的固定摆放区域。物料摆放必须有先进先出标识，使用斜坡式货架，设置溢出仓位。
送料标准化，定量、定时、定点。操作标准化包括料箱、料架标准化，如定容、定尺寸等。
绩效考核可视化，以视觉信号为主要手段，使每个人都参与现场管理，推动自主管理，自我控制。生产进度可视化使全员直接了解生产进度。操作可视化是生产现场放置可视化的操作说明书。
（4）设备维护。
实施TPM，重点对设备进行OEE分析，OEE=可用率×表现性×质量指数。
（5）改善提案。
大力推广改善小组活动，提高员工提出改善建议的积极性，并建立有效机制保障改善小组活动的持续性。
（6）绩效考核。
对精益的绩效考核需要一个综合的加权的指标，如计划完成率、质量指标、5S考核、控制在制品、TPM等多种因素。
（7）工资改革。
对于员工的工资构成也需要变化，如个人60%，小组40%。
（8）作业组合的设备布局和小组建设。
精益的转型会改变设备布局与作业组合，导致小组人员与工作内容的变化，重视小组建设会对设备的U型流水线布局起到促进作用。
