11.1 案例1——延锋伟世通的精益JIS实践
［案例资料来自：MBT和思博公司。］
精益由丰田生产模式发展而来，原本并没有IT工具支持，其理念不受企业的发展阶段和所在行业的限制。然而随着制造业的市场环境和客户需求不断发生变化，精益生产的应用必然也要随之改变。销售预测的剧烈变化，产品的订制化，导致产品的结构和工艺路线经常变化，使传统的精益生产方式越来越难适应。首先，如果没有IT技术的支持，看板卡本身的定义、投放、管理、维护就难以保证，因为工程师们难以确定最佳的看板数量快速制作看板卡，也很难手工对物料移动路径进行维护，因而造成内部看板流转时信息经常“丢失”。而且由于纸张看板缺乏灵活性，使库存浪费不能保持在最低水平。其次，由于没有与业务系统相连，执行层缺乏对生产一线与供应链的透明化管理，企业内部、外部沟通成本较高，因而导致供应商考核不及时、不真实，无法有效地进行供应商绩效评估。
在汽车行业，这个问题更加突出。汽车制造是最复杂的生产制造，它既是大批量生产模式，同时又是个性化生产模式。随着市场形势的复杂化，用户需求也不断变化。市场需求波动大，产品订制化和混合程度高，工艺技术变化频繁，这些挑战需要先进的生产和供应链系统作为辅助工具，同时也对汽车制造及零配件业厂商的管理提出了更高的要求。
在汽车零配件业，目前国内能做到0.5级供应商的企业可谓凤毛麟角。因为它对供应商的要求近乎苛刻：按照个性化制造的要求，汽车混流生产线上相邻产品是不一样的。这意味着某些工位待装件的次序在装配前1小时左右供应商才能得到通知。所以除了要求小批量即时的精益供货外，还要求供货商依照生产商生产线上的特定次序供货，真正实现“实时反应”，即不只是做到准时化JIT（Just In Time），而且要实现准时顺序JIS（Just In Sequence）。
上海通用汽车是国内精益思想的先驱者之一，深谙精益的精髓，其整车装配车间也是国内采取顺序排产的典范。对上海通用整车车间的不准时供货造成的损失是以秒/美元为单位计算的。延锋伟世通汽车饰件系统有限公司作为其上海通用汽车座舱总成（cockpit）的0.5级供应商，能在客户60分钟或更短的客户响应周期内把质量合格的产品按照对应的批次在规定的时间送到规定的位置。这对延锋伟世通实际上有三个层面的要求：第一，要求其提供动态响应能力以适应快速的环境变化；第二，要求有支持整个供应链的看板系统，通过自动发信功能实现供应链需求响应；第三，要求非常容易与各种分散系统，以及客户和供应商系统集成。
显然，没有优秀的IT系统支持，没有精良的IT团队去执行，这样庞大的工程是绝对不可能实现的。延锋伟世通采用了电子看板管理和准时化生产系统来应对这个挑战。
谈到精益自动化的价值体现，延锋伟世通业务质量系统信息系统科的张翼想到的首先就是提高企业竞争力：“没有精益系统的支持，我们不可能拿到上海通用顺序供货的大单。”几乎每一秒钟延锋伟世通都会通过EDI接口从客户接到关于供货的信息或指令。而为了达到顺序供货，延锋伟世通要保证对数百个零件的装配实时控制，并对几十个供应商实时交互。“我们业内有句话很流行：IT是企业的核心竞争力。”张翼说。这句话看似简单，实际却蕴涵对IT系统的一个观念性的转变：虽然IT不是一个企业的产品和服务，但是它是企业在角逐中胜出的关键资源。
在延锋伟世通的烟台新厂实施的精益系统效果比较突出。由于延锋伟世通曾经应用过美国管理软件服务商思博公司提供的精益自动化引擎，在烟台新厂的合作也比较顺畅。延锋伟世通对前期的价值流分析、看板设置和现场重组等工作都有比较丰富的经验，因此在新厂的Demand Stream精益自动化软件的实施只用了短短3个月的时间。
一方面，企业的生产能力有了大幅度提高。企业管理人员对排产和产能有了很精确的掌控。从EDI接收上线指令，到生成排产指令，上加工线，输出成品，扣减库存并按要求拉动供应商供货，这一系列工作都由系统有条不紊地按照预先设定好的程序进行。“现在客户再增加产量我们就不怕了。有了系统，只用修改一下设置，其他的就都自动完成了。”张翼说。另一方面，员工的观念有了转变，特别对于浪费问题有了更深刻的认识，也越来越敏感。“在库存理论下，总有‘做坏了没关系，反正还有备用件’的思考方式。但现在不同了，我们要求的是一次性做对，而且不能把问题留给下一道工序。当然我们会留一些紧急件，但数量上控制在最低限，而且是为了紧急事件应急时才能用。”张翼说。
其次，质量控制和追溯能力也大大加强了。由于系统有防错机制，只要事先维护时针对每个车型设置的配套组件是正确的。如果工人对于A车型本该装4厢的CD却装了6厢，系统会自动报错直到正确装配才能流转到下一道工序。这就从技术上严格避免了错件和质量问题的产生。另外，在追溯和召回方面，由于关能件零件都是通过条形码扫描进入系统，即使对于已经销售出去的车辆，系统也能迅速查出哪个零件是在几点几分由哪个工人做的。
通过中央监控系统，高层管理者在办公室打开桌面的网页浏览器以后，就能看到车间的一切状况。包括生产线流动到了哪个工位，生产的进度是否符合要求，还有哪些工单没有执行等。透明化管理可谓落到了实处。
同时，张翼的工作环境也改良了很多。“系统为我们解决了很多工程上的问题。相对于手工排产等原始的工作方式，现在我们可以省下时间对工厂和信息的安全问题和公司的未来发展做更多的规划，以及一些硬件、通信基础设施的维护。”张翼说。
系统对供应链的拉动效果也很明显。由于Demand Stream的精益引擎加入了供应商拉动功能，系统通过供应链系统拉动供应商看板，把供货信息自动发布到网上，使供应商登录到网络后可以按窗口时间供货，并可以与供应商在信息方面做交互。这样当供应信号有变化时，对方可以实时得到最新信息。当供应商没有及时上网时，系统还可以强制将供料信息发布到供货端，保证信息不缺失。供应商在这个平台上可以收货确认。
被问到项目实施的感触时，当时的烟台项目经理、思博公司业务解决方案部经理蔡海明说：“最关键的一点是实施方与用户充分及时地沟通，这对实施精益非常重要。”延锋伟世通烟台分厂的成功实施首先得益于用户对精益基本原则和产品工艺流程的精确把握，同时也是双方针对一系列个性化设置及具体的工作流进行了仔细地分析，最终保证了精益系统与ERP和供应链系统的集成。
虽然国内真正能实现精益制造和柔性生产的企业并不多，但是很多制造企业已经开始进行精益生产的内部改造，也必然会很快意识到应用精益生产解决方案，将成为其必然趋势，并将贯穿于企业精益管理的全过程。
延锋伟世通物流和信息流图。
案例详细背景如下。
0.5 级主机厂供应商——60分钟的生产提前期。
厂房面积，7000平方米；配置人数，150人；生产方式，3班/日、6天工作日；配套能力，35万辆/年；装配线，柔性流水装配线（1条）；主要产品，15种配置（U-VAN/W-CAR/L-CAR）。
IT系统：JIT物流管理系统（外部物流）；电子看板管理系统（内部物流）；内部物料排序系统；追溯信息管理系统；内部生产可视化管理系统。
物流管理IT系统：零件数量，250余种；供应商需求，按照需求及时准确地供应；高效的收货道口，平均30分钟有2辆车到货；高效的发运道口，平均10分钟装/卸1辆cockpit发运货车；及时高效地发运，平均10分钟向SGM发运1货车cockpit（最大发运量8件cockpit）；不间断地信息接收（SGM的需求信息）；高效及时的生产供货链，预报时间60分钟，即接到需求信息开始制造至送抵SGM装车工位60分钟。
11.2 案例2——上海华克的精益自动化［案例资料来自：金蝶和上海华克。］
上海华克排气系统有限公司（上海华克）成立于1998年，是一个专业从事汽车排气系统研制、开发、生产于一体的新型企业，由两家知名世界500强企业——上海汽车工业（集团）总公司和美国天纳克工业公司强强联合打造。其天纳克母公司拥有Walker、Gillet和Monroe三个著名注册商标，该公司主要从事汽车排气系统、汽车减震器产品的开发、生产和销售，目前是世界上最大的汽车排气系统制造商之一。上海华克现有员工270人，其中管理者仅30人，生产一线员工有240人，间接与直接员工结构比例达到“黄金比例”——1：8；2006年上海华克年产值8亿元，人均产值高达300万元之巨。这两个看似平常的数据是众多企业梦寐以求的目标。
近年来，精益成为管理界的热门话题，而不再被当做神秘晦涩的日式管理方法与工具，来自汽车、制药、化工、造纸、钢铁等众多行业的优秀企业都因采用精益运营而获得了丰硕的成果。而作为“精益先驱”的丰田汽车更是凭借精益管理使其在过去30年中无论是赢利还是成长速度都远胜于其竞争对手，一举成为全球汽车制造业的领导厂商之一。
作为汽车产业中的重要一环，上海华克近几年快速发展壮大。打开任何一个搜索引擎，输入“上海华克”，和它联系在一起的都是“国际大牌”，比如德国大众、美国通用、上汽集团、菲亚特、奇瑞、柳州五菱、神龙汽车……不禁让人疑惑，上海华克究竟使用了哪种魔法，把这些知名品牌深深吸引？
上海华克总经理陈伟说：“那个魔法就是精益管理。”上海华克的精益之旅已经起程，并取得了明显成效，通过精益软件系统，让精益管理的精髓扎根在上海华克。
1）初试精益
近两年来，中国车市发展迅猛，随着汽车行业产能的急剧膨胀，汽车厂销售价格不断下调，汽车配套厂商的价格压力越来越大。汽配企业如何在提高生产效率的同时争取更多利润，成为备受关注的问题。
作为中国轿车排气净化消声系统的一级专业供应商，上海华克在竞争中脱颖而出，源于其精益管理技术对生产效率的有效提升。
从2005年起，上海华克已经开始逐步采用最先进的精益管理模式。为了实现生产单元的增值最大化，上海华克精益管理团队把生产各个环节的价值流分解为采购、弯管、制消、总成等4个环节，对各个环节的加工周期进行了详细衡量。上海华克发现，这几个增值项目的时间仅占到整个交付周期的10%，比如换模、质量检验等多个必要项目，因多余工序、加工过度等浪费掉的时间，竟然占到90%。经过详尽的分解和分析，上海华克认为弯管、制消、总成三个环节生产周期差异较大，还可进一步向均衡化迈进。
公司总经理陈伟表示：“传统意义上的降低成本往往着眼于增值项目，而精益思想中则重于非增值项目。我们就是要通过ERP系统的帮助，降低那90%的非增值项目的成本。”
为了从根本上找回这些浪费掉的时间和成本，上海华克精益管理团队马上行动起来。根据价值流分析，将生产现场按U型生产线的方式进行布局，建立了拉动式生产系统；设立了原料采购和发货到客户的看板管理系统，并将拉动式生产深入到生产现场内部，通过看板、超市系统实现了拉动式生产在华克整个生产现场的应用。
看板式拉动系统的应用将上海华克的精益管理推向新高度，使上海华克的生产率、库存与质量都获得大幅改善。陈伟坦言，库存管理的成效尤为明显，上海华克使用条形码扫描进行出入库管理，准确性得到极大的改善，库存准确性达98%以上，库存周转先从71天降到了38天，又降到了现在的8天。
2）看板管理系统
上海华克认为其推行精益管理，库存周转8天还有较大空间，下一步的目标定在6天。
上海华克此前在生产现场通过手工看板来驱动生产，不过上海华克发现手工看板在循环的过程中，要靠物流工等作业员到各U型生产线的各工位收集看板，存在信息更新较慢，且不能查阅领料、库存及生产历史记录。上海华克精益管理团队认识到，传统的精益生产现场看板存在一定的限制，本着持续改善的精益原则，上海华克考虑能否用电子技术的手段和看板管理结合起来进行改善。
“马上，我们将通过精益系统集成ERP系统实现6天以内的库存周转目标。”陈伟自信地说。本着持续改善的理念，上海华克逐步利用电子看板替换原有在生产现场全面使用的手工看板。
在看板管理模块的帮助下，上海华克用电子看板环路记录价值流的分析结果，用电子的生产、取货、采购看板替代原来的传统看板；并在生产现场设置多个大屏幕显示器，通过看板管理系统，生产的信息变化无一疏漏地展现在大屏幕上，生产现场和办公室都能一目了然，实现了可视化生产现场管理。
当客户有送货的需求后，作业员可以用生产看板触发生产，当取货看板向上工序取货时，与上工序的生产看板进行换板处理；如果是外购的材料，则产生采购看板进行采购。产品完成后，扫描生产看板进行出货，用精益系统产生的生产、取货、采购看板，完美地替代了原来传统看板进行生产现场的指示。
当生产看板、取货看板、采购看板完成或发生业务后，作业员用条形码设备进行扫描，系统中的看板状态发生变化，通过悬挂在车间的大屏幕，生产现场的每位员工都可以清楚了解实际的生产进度；通过布置在生产现场的精益系统，作业员对生产进行可视化的生产排产，调整生产节奏。同时，采购电子看板经互联网与供应商、客户互动，为上海华克精益供应链的深入打下了良好的基础。
通过看板管理系统的全面应用，上海华克强化了生产现场的执行力。信息化系统中的看板信息的变化，及时在大屏幕上自动切换，并能严格控制看板的张数，实现了生产现场、供应链的透明化，逐步将精益深化。
陈伟总经理兴奋地表示：“精益系统把看板的执行过程可视化，集中信息资源，现在大家都可以很轻松地通过计算机共享管理监控精益生产单元，不仅提高了客户满意度，交付数目也快速提高。我想这就是精益信息化的魔力。”
在电子看板的支持下，上海华克看板条形码运作流程上海华克的精益生产初见成效。目前主机厂要求交货期多为2天，而在生产线通过节拍平衡改进后，上海华克实现了全面看板拉式生产，响应周期仅为1天，使得准时交货率达到100%。同时，企业原材料库存明显优化，在制品库存减少为1天，成品库仅为2天。
3）持续优化
今天，以精益思想为指导，上海华克仍然在不断持续优化自身的管理：对生产布局进行价值流分析，根据价值流分析结果对U型生产线进行改造，用看板实现拉式生产，用条形码技术收集生产数据，用电子看板系统提高看板信息的效率，用大屏幕实时显示生产现场的进度……上海华克仍继续推进精益改善，如自动根据客户需求和生产节拍计算看板数量等。
同时，上海华克从成本管理的角度体现了精益活动的价值，使用标准成本进行管理。目前上海华克的成本中心按照U型生产线的布局进行设置，根据精益化管理要求增加了多个成本项目。在进行成本计算后，利用标准成本和实际成本的数据进行分析，发现其中存在的差异；并通过产生凭证记录这种差异，以便分析原因，制定下一步改善的措施。同时，通过标准成本，可以在采取精益改善活动前对成本的贡献进行定量的评估，以便确定最合适的精益改善活动。
“上海华克的精益管理团队的四个目标已经完成三分之二：利用看板管理系统加快信息反馈速度，已经取得一定成效；6天的库存周转也即将实现；标准成本管理将从财务管理定量数据的角度强化精益改善活动；下一步，我们要开始对产品批号、系列号的跟踪追溯进行严格管理以支持TS16949。”陈伟认真地说，“我们要通过精益管理实现把上海华克打造成世界一流企业的目标。”
上海华克是精益制造和精益信息化结合的典范。
我们都知道实施精益是一个艰苦的旅程，对传统的观念和生产概念都是一个巨大的转变。上海华克从2005年开始实施精益，库存周转从71天降到8天。从价值流图分析入手，对生产布局进行优化，实现单元一个流的生产线。摆脱计划推式生产方式，持续地消除浪费，实现了今天的精益拉式生产，给企业带来的巨大效益。
我们曾多次拜访上海华克和陈总多次交流，上海华克精益的成功最重要的是最高管理层对精益的执著和坚持不懈的努力。利用一切手段追求尽善尽美，包括利用信息技术解决对精益现状不满意的地方。库存要降低到11天以内，库存降为6天；实现电子看板加快信息流，并和ERP集成；实现标准成本管理和ERP财务结合；批号、系列号跟踪追溯来符合TS16949。
我们知道传统的精益管理都是用手工操作，纸张看板等工具与企业信息化平台脱节。如何把精益生产和ERP系统集成起来，就是一大挑战，而把精益生产本身实现自动化、单元生产线的可视化图形板控制和电子按灯系统就又是更大的挑战。从案例中可以看出上海华克做到了。
驾驭信息技术的精益化变革时代到来了，我们可以利用IT技术使精益更加柔性，使ERP更能发挥其所长，实现真正的精益工厂、精益供应链。
实践证明，拉式法是成本效益最高、最及时的物料补充方法。然而，需要特别指出的是，人工拉动型系统应用于自动化供应链模型时，会由于以下原因而暴露出一些弊病：
·整个供应链缺乏透明度；
·缺乏有标准可循的协作媒介；
·人工系统本身较慢且易出错；
·人工方法难以应对需求变化或需求猛增现象；
·人工系统为了保证ERP系统的准确性和实时性，需要投入非增值性的间接费用。
精益信息化能有效地利用图形技术来改善可视看板流程。精益信息化可支持各种看板电子化和动态看板（自动优化看板数量）在内的一系列看板方法，提供自动（倒冲法）、可视（条形码）和人工图形交互等不同的物料补充触发手段，以此改善传统的拉动型制造环境。在进一步降低库存量的同时尽可能缓解需求波动的影响。精益信息化可消除人工看板卡的数量调整、现有库存优化及物料短缺补救等非增值活动。精益信息化可通过技术的有效利用，使流水线、工作单元、供应商和其他工厂之间连续通信，从而提高整个精益企业的透明度。
精益信息化是一种精益转化的工具，它能够：
·将各种业务系统同精益物料与制造战略和流程连接起来。
·保护精益企业的ERP投资，将精益方法延伸至各种迥然不同的系统，将整个精益供应链维系在一起。
·为那些行进于精益道路上的企业创造条件，使之更快获得成效。
·协助已经精益化的企业强化持续改善方案。
·为中国制造企业提供至关重要的成本节支手段并获得竞争优势，助其走向成功。
我们深信通过上海华克的精益管理团队和精益开发和服务团队的共同努力，实现陈伟总经理说的，“我们要通过精益管理实现把上海华克打造成世界一流企业的目标。”
为实现K/3精益软件解决方案和上海华克的战略合作，我们特此在2006年12月21日拜访了上海华克公司，由于他们的总经理出差，委派他们的精益专员张凯宇等向我们介绍VSM及现场参观。
同时，我们和他们的总经理进行了电话沟通，重点加强了以下几方面：
（1）总成均衡拉动。
（2）车间内部电子看板的管理和信息的沟通。
（3）采购电子看板的运用，并通过Web与供应商互动。
总经理的主要需求：
（1）对精益现状不满意。库存要降低到11天以内，达到6天。
（2）实现电子看板加快信息流，并和K/3 ERP集成。
（3）实现标准成本管理和K/3 ERP财务结合。
以下是上海华克实施精益的情况。
（1）概况。
上海华克是生产汽车排气系统总成的供应商，主要供给上海通用等，产品有两个系列，品种21个，员工总数270人，直接员工240人。
在产品服务方面主要关注安全、交货质量、交付周期、产品价格。
在生产方面主要关注交货周期、库存、准时交货、现场管理。
制造车间概况：
·车间厂房面积，48×120=5760平方米。
·原材料库房面积，800平方米。
·人员数量，234人。
·人均销售额，14 300美元。
·OEE，75.3%。
·劳动效率，70.4%。
·目前年产能力，78万套。
（2）生产特点。
需求有明显波动，生产是按预测和订单结合管理，客户要求交货期是2天；公司的响应周期是1天，准时交货率100%。
预测准确性较高，需要调整的频率较低。
计划形式是月、周、日计划。采用的是小批量、多品种，批量混型生产。
属于加工装配型，采用了单元生产模式，但是单元之内采用批量生产。也就是每个单元同时生产多个品种。
生产线有一些进行了节拍平衡设计，基本上采用了单元布局，物料包装容器标准化程度完善，设备完好率较好。参观时，有两条单元正在维修。
每天可以同时生产20个品种，全面采用了看板拉式生产。对供应商的JIT有局部要求。
原材料库存：国内，2天；国外，26天。在制品库存1天；成品库2天。总库存周转次数为33次/年。
（3）采购特点。
外购件种类约1000种，供应商数量为30个，国产化为25个。国产化品种为90%，金额占40%。
国产化的采购的平均周期为4小时左右，供货周期为1～2天，订货频率为1次/天。平均供货合格率为90%，准时率为95%。
国外的采购的平均周期为3个月，供货周期为3个月，订货频率为3次/月。平均供货质量合格率为100%，准时率为100%。
（4）上海华克业务场景和K/3精益软件结合。
经过两次的VSM价值流分析后上海华克业务场景。
（5）精益现状的分析和精益解决方案。
从2002年开始实施精益，库存周转从71天降到11天。公司目标：库存为6天。
主要问题如下：
①成品超市均衡拉动问题是他们的难点。
发货频率为2次/天，而发出成品看板没有固定的顺序和频率，出现很多临时看板，没有实现均衡柜管理。
精益方案：用电子均衡柜概念。可视化总成生产看板和临时看板，并可控制总成看板的状态，解决华克的总成看板沟通问题（现状距离较远）和均衡拉动问题。
②车间看板管理。
看板信息不完全，有遗漏或磨损现象，比如完成了总成，却没及时把看板送回，造成信息断裂。
精益方案：用可视化看板环路和动态看板张数来控制总成，弯管看板、制消看板、制管看板、转化看板等，并能随时控制看板的状态。分析单元之间的看板张数使之缩减双卡。根据需求波动的动态看板计划（弯管看板、制消看板、制管看板、转化看板）使华克系统更加柔性。
③采购看板手工计算，再录入系统，时间滞后一天。
精益方案：通过领取看板的叠加自动产生电子看板。并通过Web和供应商互动，可提前一天供货。这样可以压缩库存一天。
④共有件的管理，无法准确计入产品成本。
精益方案：对共有件（板材或大宗物料），先从仓库补货到边线库（调拨），然后系统按照BOM的标准用量自动回扣，计入产品成本。边线库的循环盘点的差异计入费用。
⑤标准成本管理，差异分析。
K/3精益方案：完善差异分析，控制差异分析和结账差异的账务处理。
⑥5S的加强。
K/3精益方案：可以完善现场看板的规范和加强看板的流转纪律。
总之，公司觉得信息沟通不畅，精益模式的生产管理如何集成到ERP的生产管理，精益模式的成本管理如何和ERP的财务管理结合，尤其是共有件的管理。主要是利用电子看板处理信息流，并与财务成本衔接。此外，还要考虑电子看板框架与适用性，标准成本的应用，产品可追溯性，条形码的应用，能力平衡。
单元看板顺序与排程。
对于混线单元（mixed cell）可以通过Takt时间和多个品种的平均时间间隔来排定多品种的均衡顺序。对于换模单元（multiple cell），可以通过自定义的规则，如换模C/O最小化来优化多品种顺序。
电子按灯系统：按灯报警功能电子化，实现现场异常问题及时报告、及时处理，达到人的自动化，生产节拍实时监控，及时统计生产效率并为标准CT时间提供现实依据，车间异常状况实时分析，及时优化现场作业消除七大浪费，对实际换模时间进行实时跟踪，及时分析换模效率为实现快速换模创造条件。
电子按灯系统可以处理异常报警、节拍报警、开工报警。
电子大屏幕同时显示异常报警、节拍报警、开工报警的情况。
11.3 案例3——天津一汽丰田发动机
［案例资料来自：金蝶和天津一汽丰田发动机。］
天津一汽丰田发动机有限公司成立于1996年5月，注册资金为2.48亿美元，出资比例是丰田汽车公司50%，中国第一汽车集团公司50%。主要产品是A型、SZ型、ZR型发动机，配套车型为夏利、威乐、威志、威驰、花冠EX、卡罗拉。董事长是竺延风，副董事长佐佐木昭，董事成员构成为一汽4名，丰田4名。总经理是三重野英治，常务副总经理陈培玉。占地面为＜第一工场＞21万平方米；＜第二工场＞28万平方米。
通过电子看板管理，在进、销、存各环节实现存货的数字化管理和智能化管理，即看板信息储存到数据库中，使用扫描设备对看板管理的各个环节进行高效、准确、及时的数据录入，并能将信息实时地体现在管理人员面前。
电子看板管理系统的目标是实现管理系统化、执行效率化、跟踪及时化。其管理要点是看板的制作、发行、回收的控制与直接传达给现场。电子看板管理系统由订货看板管理系统、领料看板管理系统、销售看板管理系统组成。达到物流与信息流同步，及时准确记录执行情况，采用看板条形码扫描，自动生产ERP单据。数据自动汇总、分析，可以对看板执行情况跟踪，对异常点进行分析。
达到的效果是缩短采购周期3天，降低库存，减少资金占压每年54.4万元；业务精减50%，节约工时费每年27万元；工作效率提高导致节约工时费每年11.2万元，总计节约每年92.6万元。
信息化与精益的结合应用效果：采购课提高工作效率，30.1万元/年；销售课提高工作效率，25.7万元/年；物流课提高工作效率，29.1万元/年；财务课提高工作效率，39.5万元/年；小计为124.4万元/年。加强核算减少的损失：500万元/年；节省办公费用（纸张），2.4万元/年。
建立财务、业务系统一体化的核算体系，形成内部完整的工作流程，使得各种业务数据循环流动；排除重复作业，减少浪费，充分利用信息化进行工作效率提高的挖潜，最终获得工作效率的巨大提升。丰田看板管理与金蝶ERP有机结合，实现JIT的管理思想；通过K/3项目的实施，优化了业务流程，制定了新的业务规范，明确了岗位目标，大大加强了企业的内部管理和控制。
2007年1月，我们到天津丰田汽车一、二级供应商实地调研精益生产模式，想看看国内实施精益的生产企业到底是什么样子。
下午到达天津机场，出来机场就感觉气温比南方深圳低很多，天也是灰蒙蒙的，从机场到市区的路上，透过车窗看不到点绿色。但感受到了久违的北方氛围——从的士司机标准的天津话，到干冷的空气和路旁厚实的建筑。入住酒店，北方的室内温度比南方高很多。
第二天上午，天津分公司同事非常认真完整地介绍了客户使用看板系统的方式，重点在于系统与管理实务的结合上，结合订货看板、领料看板、销售看板进行管理。国内渐渐被大家熟悉起来的精益生产，很多金蝶ERP的用户早已在使用了。同事的介绍，让我们有了更全面的了解。
（1）电脑系统是浪费吗？
百闻不如一见，如果要了解现场的精益管理的真正含义，去生产车间看看是必不可少的，这和MRP系统计算机管理还有些差别。所以精益专家，一般都是生产管理专家。
下午到达第一个客户处，生产汽车内饰的企业，是给丰田汽车配套的二级供应商。此信息化项目刚开始，客户非常友善。说明来意后，对方生产部长安排人员带领我们参观现场，这可是难得的机会。按照拉式管理流程，我们也进行了特色的拉式调研，成品发货、现场生产、领料交接、采购安排，即从物流反方向，由后往前地进行。客户现场生产作业很有规律，看板的应用已经很普遍，基本上可以看成一个流的生产方式了。但也使用了部分手写或打印单据，作为看板的补充，看板之间的交接，还需要双方签字，这也是精益生产实行不彻底的地方。
现场调研后，我们在会议室和生产部长交流，了解到日本丰田本身有上千人的信息系统开发团队，内部推行的是电子看板系统。时代在进步，并非如外界所传，精益生产企业把电脑都当做了“浪费”。只是实行精益生产的企业，一般受日本管理文化影响很大，时间观念强，重视细节，实用主义强，对庞大的标准管理系统可能并不感兴趣。
（2）生产也可以很艺术。
第三天，参观配套丰田汽车生产发动机的客户。此客户现场管理的水平更是高超，我们几个在参观过程中大发感慨，原来生产车间也可以如此高效率，生产流程设计可以如此完美。
进入公司大门，看到路面很宽并不新，但平整、干净。之后客户的IT经理带我们进入生产车间参观，现场管理落实得很好。车间到处有路线区域标示、看板指示，人员整齐划一地工作，虽然不是生产高精度的电子产品，但给人感觉也是一尘不染。
再介绍发动机生产流程之前，请思考以下几个问题：
·从发动机缸体车加工，到发动机的组装线，让你来设计生产布局，你会如何设计？或者你见过其他典型的离散制造业的传统生产布局是如何的？
·你觉得生产这么一个复杂的发动机，平均生产时间是多久？
·如果平均每20分钟出货，如何安排生产线，可以快速响应客户需求？
非常遗憾，由于这类企业不准照相，只能用下面的简来回答上面的问题。看了这样的布局，唯一的感触就是设计者太高明了。生产的发动机，平均成品生产时间不到2分钟，基本上无质量问题，中间WIP库存很少。通过生产单元的增减人员，可以快速地应对生产产量的调整。原料补充快速有效，非常有条理。
看到这么流畅的生产布局，难道你不觉得很美吗？相比早期MRP系统，精益生产模式的使用效果更能直观地衡量。只要是实施了精益生产的客户，对看板作业方式，评价都比较高。有了设计者如此复杂的设计安排，生产才能如此简单。
（3）管理工具和管理实践的差距。
20世纪80年代前，在生产管理领域，管理需求复杂，但苦于没有很好的管理工具，中间有差距，为此开发了MRP系统；之后是相反的趋势，由于管理应用软件包的发展，管理工具越来越复杂，比如大规模的ERP系统。但实施了精益管理的企业，生产管理变简单了，之间又有了差距。
