小资料6-4 通用公司的关键事件考核
美国通用汽车公司在1955年运用了关键事件记录法对员工的绩效进行考评。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考评项目：“体质条件”，“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等。然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述。
（1）事实发生前的背景；
（2）发生时的环境：
（3）行为的有效或无效事实：
（4）事实后果受员工个人控制的程度。
例如，一位领班对他的一个下属的工作“协作性”的记录如下。
有效行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。
无效行为：总经理今天来视察，约翰为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事之间关系紧张。
通用汽车公司采用了关键事件记录考评法后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会主任——人力资源部部长所称：“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们会设法纠正的……”
6.等级鉴定法
等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种考评方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，其次对于评价项目列出几种行为程度供评价者选择。具体而言，等级鉴定法有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析评价结果时分辨思想答案的清晰程度；三是对于评价者来说评价项目含义的清晰程度。这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用。假定优秀等于5分，良好等于4分，满意等于3分，尚可等于2分，不满意等于1分，于是在对各个评价标准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作、成本比较低。
7.行为锚定评价法
行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的。就是为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述与量表上的一定的刻度相对应，供考核者在评估时作为参考的依据。由于行为锚定法的等级尺度上所附带的关键事件可以使评估者更清楚地理解在不同绩效等级上的差别，所以工作绩效的评价标准更为明确，对工作绩效的评估更加准确，并且可以更好地向被评估者提供反馈。但是它的设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或绩效指标；第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件；第三，由一组处于中间立场的管理人员为每个评价指标选择关键事件，并确定每个绩效等级与关键事件的对应关系；第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价法考核体系。
为一个学生宿舍的舍监老师建立的行为锚定评价法中“关心学生”指标的评价标准实例。
8.行为观察评价法
行为观察评价法与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的标准。在使用这种评价方法时，需要首先确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量、人际沟通技能、工作的可靠性等。每个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个评价表。评价者将员工的工作行为同评价标准进行对照，每个衡量角度的所有具体科目的得分构成员工的评价总分。根据行为观察评价法为项目工程师工作可靠性设计的评价范例，如果都被评价为“几乎总是”，那么他就可以得到25分，从而在工作可靠性上得到“很好”的评价。这种行为观察评价法的主要优点是设计和实施时所需要花费的时间和金钱都比较少；而主要的缺点是不同的评价者经常在对“几乎没有”和“几乎总是”的理解上有差异，结果导致业绩考核的稳定性下降。
9.目标管理法
目标管理法是一种综合性的绩效管理方法，而不仅是单纯的绩效考核技术手段。目标管理法是由美国管理学大师彼得·德鲁克提出的，他认为：“每项工作都必须为达到总目标而展开。”目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，双方沟通协商，找出两者之间的差距及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。
目标管理法的优点较多：由于考核职能由主管人员转移到直接的工作者，所以能保证员工的完全参与；员工的目标是本人参与设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；促进良性沟通，加强上下级之间的联系。目标管理法是一种适用面较广、有利于整体绩效管理的考核方法。但也有一定的局限性：某些工作难于设定短期目标，因而难于实行；有时员工们在设定目标时偏宽松；一些管理者也对“放权”存在抵触情绪。
小资料6-5 老汉选择接班人
从前，有一位老汉，他有两个儿子。老汉想把家中的财政大权移交给一个儿子，但又不想让任何一个儿子都认为他不公平，因此，他就想出一个办法对他们两兄弟进行考评。一天晚上，老汉把他们叫到面前，每人给了一把很钝的斧头，吩咐道：“明天晚饭前，你们每人给我砍两担柴回来。”
老大回家后，心想：“这么钝的斧头，要砍两担柴，一天恐怕不够……”于是，他二话没说，就拿起斧头上山砍柴去了。而老二就大不一样了。他回家后，先把斧头磨得锋利，然后美美地睡了一觉。第二天早上，他才去了山上。
晚饭的时候，老大担着两小捆柴有气无力地回来了，一回来扔下柴就回房睡觉去了；老二却担回了满满两捆柴，并且回来后把柴都在院子里码好。把斧头磨好，才去吃晚饭。
毋庸多言，老汉当然选择老二作为接班人。
6.4.3 连锁企业员工绩效考评过程中的问题
绩效考评过程中容易出现导致考核误差的问题，这些问题可以分为两类：一类与考核标准、内容和形式有关，一类与主考人有关。另外还有考核申诉问题及处理，以及考核结果公正、准确的相对性问题。这些问题都影响绩效考核效果，必须对其加以控制和妥善处理，以有效实施连锁企业员工绩效考核。
1.与考核标准、内容和形式有关的问题
（1）考核标准不明确。当考核项目设置不严谨、考核标准说明含混不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不准确。比如主管人员可能对“好”、“中”等绩效标准做出非常不同的解释；对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。可以找到一些方法来对上述不足进行修正。其中最好的一种办法是用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。
（2）考核内容不完整。在考核体系中，如果考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有缺失，就不能涵盖主要内容。同时，考核内容、项目设定及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系又缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样，自然不能正确评价人的真实工作绩效。
（3）不知道为什么要考核。考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
（4）考核方式单一。在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面、精确的考核意见。
（5）员工对绩效考核体系缺乏理解。有的连锁企业在制定和实施一套新的绩效考核体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
（6）考核过程形式化。很多连锁企业已经制定和实施了完备的绩效考核体系，但是每位员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
（7）考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。另一种是绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
（8）考核资源的浪费。连锁企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理及人事研究等多项工作中去，但目前很多连锁企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工施行严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。
（9）考核方法选择不当。绩效考核方法有很多，这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别工作上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导连锁企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
2.主考人方面的问题
小资料6-6 小张的离职
小张是一家连锁企业的技术人员，他来公司已经两年多了，而且工作业绩也很出色，但一直没有得到加薪或晋升。按小张的主管的话来讲，小张虽然能按时出色地完成工作任务，但是平时自由散漫。
原来，小张从上学时就养成了一种习惯，即喜欢在晚上工作，只有在夜深人静时，他才能进入状态。因此，白天在办公室显得有些心不在焉。因此他的主管在年末考评时不管小张的工作做得如何出色，也不管小张的申辩，总是给小张较差的评价。
如此持续了几年，看着身边的同事一个个得到提升，小张终于忍无可忍，辞职去了另一家公司。后来成为那家公司研发部的经理。
公司因为主管在绩效考评的过程中陷入了误区，而导致了一位优秀人才的流失。事实上，在许多公司的绩效考评中也存在着类似的误区。“察其所以往，知其所以来”，管理人员要在考评中避免这些误区，必先了解这些误区的形成原因及如何避免。
（1）晕轮效应。晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，由于只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果正确性的现象。例如，某经理看到某员工经常早来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，对他的综合表现、甚至对其工作的主要方面却忽视了（如重视营销人员的服务态度好坏而忽视其销售额）。
（2）偏松或偏紧倾向。偏松或偏紧倾向包括宽松和严格两个方面。宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核中所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，而另外一些人却倾向于总是给员工较低的评价。这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强、并要求评价者与员工讨论评价结果时，很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意由于给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作；当评价者采用的标准比企业制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。
（3）居中趋势。居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都居于平均水平，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向相反，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的极端评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度，很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。
小资料6-7 张经理的困惑
看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头，将近90%的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）。
“这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子……
“这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡嘛！”看着缜密、复杂的指标权重体系、计算公式、操作细则等文件，张经理不禁暗自得意，“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……”
而回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”
（4）首因效应。首因效应是指考核者首次相遇所获“第一印象”最深，先入为主片面看问题的表现。当被考核者的情况与考核者的“第一印象”有较大差距时，考核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程度上影响考核得分。
（5）近因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“全”，使考核评估结果不能反映整个评估期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是因为考核者对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在临近评价时有意表现自己以留下较佳印象所致。
（6）个人好恶。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉的弱点，甚至是人的一种本能。在考核评价他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。因此，考核者应该努力反省自己的每个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。
（7）成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于因经验、教育、世界观、个人背景及人际关系等因素而形成的固定思维，对考核评价结果产生刻板化的影响，通俗的说法是偏见、顽固等。例如，考核者容易对老乡、同学、同职务、战友等产生认同，自觉和不自觉地给予好评。成见效应是绩效考核中的常见问题，需要进行考核培训以及心理辅导，使考核人员纠正可能导致不正确结果的个人错误观念。
小资料6-8 通用电气公司继承人的选择
1992年，世界著名的通用汽车公司亏损23亿美元，IBM亏损5亿美元，而有着百年历史的美国通用电气公司却是“风景这边独好”。人们都说，如果在1980年公司换届时没有选好总经理，通用电气公司也许会步两位“巨人”的后尘。
当时公司的董事长兼总经理是琼斯，他认为，总经理的选择是件头等大事，不能选择自己的“复制品”，即下任的总经理一定要选择和前任作风、性格都有很大不同的人，只有这样，才能保持公司在变革中求生存、求发展。不然，总是选择一种类型的人，企业就会老化，没有创新。
心中有了继任者的形象模式之后，琼斯就指示人力资源部经理给他提供一份可能继承人的名单。他得到了一份有96名候选人的名单。让他感到惊讶的是有一位他认识的别具一格、很有才气又有潜力的名叫杰克的年轻人竟然榜上无名。
琼斯很不解地问人力资源部经理为什么不把杰克列入名单，人力资源经理回答道：“他太年轻了，不符合通用电气公司的传统模式，而且他在中层管理人员中不是那么听话。”
琼斯非常不同意他的看法，立即把杰克补入了名单。经过一番筛选，最后只留了11人。经过3年多的酝酿思考后，他开始任命这些候选人为各主要部门的行政主管，全部由他直接负责。又经过4年的考核之后，琼斯决定把公司的领导权交给被人们称为“年轻又有点狂妄”的杰克。公司的一些前辈闻讯纷纷表示不同意见、认为杰克不是通用电气公司的“主流”，他还缺乏社会威望，也没有上过《财富》杂志的封面，又是个作风粗糙，缺少耐性的人。
是维持“老传统”，选择多数人没意见的人当总经理？还是选择这个有开拓精神却遭人责难的年轻人？琼斯面临巨大的考验。又经过反复的调查，1年之后，琼斯正式向董事会提出了杰克和另外两个人为候选人。并强调杰克的与众不同。
杰克和其他两个人被任命为副董事长。
又经过15个月的密切接触，董事们开始喜欢杰克了。1980年11月，公司的人事评鉴会决定杰克成为琼斯的接班人。当时杰克刚刚45岁，成为美国通用电气公司百年历史上录年轻的董事长、总经理。
也正是由于琼斯在考核过程中，没有按照自己的“模子”去选择继承人，而是选择了具有开拓、创新精神的杰克，才使得通用电气公司更加发展壮大起来。
6.5 连锁企业员工绩效反馈
绩效考评工作进行完毕之后，并不是意味着绩效管理工作就完事大吉了。作为一个部门的主管要及时地把绩效考评的结果向员工反馈，让每个员工明确自身的优点并继续保持，同时也让每个员工明确自身的缺点并加以更正，这就需要主管人员帮助员工完成这一任务，其具体工作就是通过绩效反馈和面谈来实现。
6.5.1 连锁企业员工绩效反馈含义及目的
1.绩效反馈的含义
所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式。同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。
2.连锁企业员工绩效反馈的目的
主管对员工的绩效情况进行评估后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的。绩效管理的核心目的是不断提升员工和连锁企业的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效反馈和面谈起了很大的作用。通过绩效反馈面谈可以达到以下几个方面的目的。
（1）对绩效评估的结果达成共识。绩效评估往往包含许多主观判断的成分，即使是客观的评估指标，也存在对于采集客观数据的手段是否认同的问题。因此，对于同样的行为表现，评估者与被评估者由于立场和角色的不同，往往会给出不同的评估。因此，双方对于评估结果的认同必然需要一个过程。对于评估结果达成共识有助于双方更好地对被评估者的绩效表现做出判断。
（2）让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点。每个人都有被认可的需要，当员工做出成就时，他需要得到主管的承认或肯定，这会对员工起到积极的激励作用。同时，员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者想要维持并进一步改善现有的绩效。通常来说，员工不仅关注自己的成绩和绩效结果，更希望有人指出自己需要改进的地方。通过评估反馈，主管和员工共同分析绩效不足的原因，找出双方有待改进的方面，从而促进员工更好地改进绩效。
（3）制定绩效改进计划。在管理者和员工就评估结果达成一致意见之后，双方应就面谈中提出的各种绩效问题制定一个详细的书面绩效改进计划。在绩效改进计划中，双方可以共同确定出需要解决的问题、解决的途径和步骤，以及员工需要管理者提供的帮助等。
（4）协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准。绩效管理是一个往复不断的循环过程，一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。
6.5.2 连锁企业员工绩效反馈与面谈过程
1.做好绩效反馈与面谈的准备工作
（1）主管人员应做的准备。主管人员应做的准备主要包括以下几个方面。
1）选择适宜的时间。选择什么时间进行绩效反馈面谈非常重要，主管人员在选择时间时通常要注意以下几个问题：第一，选择双方都有空闲的时间，如果在绩效反馈面谈的时间又安排了其他事情，那么在绩效反馈面谈时双方就难以集中注意力；第二，尽量不要安排在上班、下班的时间，因为刚上班时双方都难以一下子进入状态，而在下班时间，员工则归心似箭，很难集中精力与主管进行交流；第三，时间段安排要适当，比如半小时到一小时，过长或过短都是不适宜的；第四，时间尽量避开整点，例如安排在10点10分开始，而不是10点整，这样便于让员工感到时间紧迫，利于时间的控制。确定了面谈时间，主管应提前征询员工的意见，这样一方面是对员工的尊重，另一方面也利于员工做好安排。
2）选择适宜的场所。场所的选择对于绩效面谈的效果影响很大，面谈场所的选择应注意：第一，尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机，避免面谈被中途打断，主管应告知秘书，在面谈过程中不要让其他人干扰、打断；第二，场所最好是封闭式的，一般不宜于在开放的办公区进行，相比较而言地点应选择小型会议室较为理想。面谈时门一定要关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程。当然还得注意双方座次的安排，最好不要面对面，目光直接相对，容易给双方，尤其是员工造成较大的心理压力。
3）准备面谈的资料。在进行正式面谈之前，主管必须准备好面谈的所需资料。这些资料包括评估表、该员工的日常工作表现记录、员工的定期工作总结、岗位说明书、薪金变化情况等。沟通之前，主管必须对这些信息非常熟悉。
4）计划好面谈程序和进度。整个面谈的过程应该如何来安排呢？这也需要事先做好计划。计划的内容包括面谈的过程大致包括哪几个部分，要谈哪些内容，这些内容的先后顺序如何安排，各个部分所花费的时间大致是怎样的等。首先要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场白有各种各样的形式，采取什么样的方式开始面谈要取决于具体谈话的对象和情境。有时需要开门见山，直接切入主题；有时需要一个缓冲带，不妨谈谈天气、生活等，再慢慢进入主题。其次是计划好面谈的过程，也就是在过程中先谈什么，后谈什么。
（2）员工应该做的准备。绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程，因此，员工一方也应该做好充分的前期准备。这些前期准备主要包括以下几个方面。
1）收集与先前绩效有关的资料或证据。绩效反馈面谈的过程往往需要员工根据自己的工作目标逐项陈述绩效情况，因此员工需要充分准备好表明自己绩效状况的一些事实依据。
2）准备好个人的发展计划。绩效反馈面谈既注重现在的表现，更注重员工将来的发展。因此，主管人员除了想听到员工对自己过去的绩效的总结和评估，也希望了解到员工自己的未来发展计划。
3）准备好向主管人员提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向交流的过程，不但主管人员可以问员工一些问题，员工也可以主动向主管人员提出一些自己所关心的问题。
4）将自己工作安排好。由于反馈面谈可能要占用1～2小时的时间，所以应事先安排好工作时间，尽量避免一些重要的事情。如果有非常紧急的事情，应交代同事帮忙处理一下即可。
2.绩效考核反馈与面谈的实施
（1）绩效反馈与面谈的原则。当主管和员工关于反馈面谈的资料均准备完毕以后，主管和员工按照原计划在预定的时间和地点，遵循科学的原则，就可以有效地实施反馈和面谈。一般来说，在绩效考核反馈与面谈时应遵循的原则有以下几个方面。
1）建立并维护彼此之间的信任。信赖可以理解为一种适合面谈的气氛。首先，面谈的地点非常重要，必须在一个使彼此都能感到轻松的场合。噪声一定要极小，没有第三者可以看到面谈的两人。要使员工感到自在，主管所说的话或动作要使双方能顺利沟通，使员工无拘无束坦诚地表达意见。此时，来一杯咖啡或红茶有助于制造良好的气氛。在面谈时一定要以一些称赞和鼓励的话打开局面，这种称赞和鼓励可以营造一种轻松、热情、愉快及友好的氛围，使面谈在一种双方都愉快的气氛中开始。
2）清楚说明面谈的目的和作用。清楚地让员工明白此次面谈要做什么，可用较积极的字眼，例如：“今天我们面谈的目的是希望大家能一起讨论一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的优点，也找出哪些地方有待改进，紧接着我们要谈谈你的未来及将来如何合作达到目标。”明确面谈目的，可以消除被评估者心中的疑虑。
3）鼓励员工多说话。在面谈的过程中，应当注意停下来听员工正在说什么，因为你了解的情况不一定就是真实的，鼓励下属主动参与，有利于对一些问题快速达成共识，同时，也便于了解下属的思想动态。
4）注意全身心的倾听。倾听时要以员工为中心，把所有的注意力都放在员工身上，因为倾听不单是对员工的尊重，也是营造氛围、建立信赖、把握问题的关键。
5）避免对立和冲突。在面谈中，员工往往有一种自卫的本能阻挡接受他不愿听的信息，甚至容易为此与主管发生冲突，如果主管利用自己的领导权威强行解决冲突，很可能付出相当大的代价。它可能破坏了员工与管理者之间的信赖，导致以后的沟通难以做到开诚布公。
6）集中于未来而非过去。绩效管理的核心在于未来绩效的提升，而不是像反光镜那样聚焦过去。双方只有关注未来，才能使得员工真心实意地拥护并切实参与到绩效管理当中来，绩效管理才是真正具有激励意义的管理。
7）集中在绩效，而不是性格特征。在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工个人的性格。员工的性格特点不能作为评估绩效的依据；但是，在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些性格特征，但要注意这些性格特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工性格特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，由于不能很好与人沟通，影响了必要的工作信息的获得，也不能得到他人很好的配合，从而影响了绩效。这样关键性的影响绩效的性格特征还是应该指出来的。
8）找出双方待改进的地方，制定具体的改进措施。沟通的目的主要在于未来如何改进和提高，改进包括下一阶段绩效目标的确定，以及与员工订立发展目标。
9）该结束时立刻结束。如果你认为面谈该结束时，不管进行到什么程度都不要迟疑。下面情况有任何一种出现均要停止面谈：彼此信赖瓦解了；部属或主管急于前往某个地方；下班时间到了；面有倦容等。此时如果预先预定的目标没能在结束之前达到，也要等下一次再进行。
10）以积极的方式结束面谈。要使员工离开时满怀积极的意念，不要使员工只看到消极的一面怀着不满的情绪离去。
（2）面谈的内容。值得肯定的优秀业绩，要不吝表扬和鼓励，鼓励员工今后继续保持和自我突破。但面谈的重点应该放在不良业绩的诊断上，因为这可能是阻碍员工发展、影响业绩提高及员工能力欠缺或态度不端正的原因。
面谈的内容主要有：正在做和应该做的工作之间的区别是什么？什么原因使得工作进展不顺利？是技能不足吗？技能使用的频率多大？是否有对业绩的持续反馈？有妨碍取得业绩的障碍吗？个人是否知道工作预期是什么？是否可采用一些办法来减少干扰？哪种方法最好？是否找出所有的办法？是否每种办法着重解决分析中发现的一个或几个问题（如技能不足、缺乏潜力、激励不正确或精神不佳等）？
（3）面谈效果评价。面谈结束后必须对面谈效果加以评价，作为绩效改进和今后面谈改进的依据。面谈效果评价应集中回答以下问题：此次面谈是否达到了预期目的？下次面谈应该如何改进？有哪些遗漏必须补充？此次面谈对被评价者有什么帮助？面谈中被考核者充分发言了吗？此次面谈自己学到了哪些辅助技巧？此次面谈的总体评价如何？
3.绩效考核反馈的结果
员工绩效改进计划是绩效反馈的结果，是根据员工绩效评价结果，通过面谈找出员工有待于发展和提高的方面，然后，制定出一定时期内有关员工工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。通常，在绩效反馈面谈后，管理者和员工之间就确定了下一个绩效周期的改进重点和改进计划。员工绩效改进计划的主要内容有以下几个方面。
（1）需要改进的方面。通常是指在工作能力、方法和习惯等方面，这些有待于改进的地方可能是员工现在水平不足，也可能是未来工作需要。
（2）改进和发展的原因。选择某些项目作为绩效改进的对象，是有一定原因的。一般是员工在这些方面的水平较低而又需要在这些方面表现出较高水平。
（3）目前状况和期望达到的水平。
（4）确定改进措施和责任人。
（5）确定改进的期限。预期时间进度和所需时间的多少。一般为30天、60天或90天。
为了帮助员工实现绩效改进计划，管理者应注意的问题主要有：营造一种良好的工作氛围，鼓励、推动员工去实现自己的绩效改进计划；提供员工改进绩效所需要的支持；对员工的绩效改进及时给予一定的奖励，树立员工自信心，激励员工持续改进和提高。
知识复习题
简述影响连锁企业绩效管理的因素。
连锁企业管理者应该如何做好员工绩效辅导？
连锁企业员工绩效考评的常见方法有哪些？
连锁企业员工绩效考评的组成者有哪些？
简述连锁企业员工绩效反馈面谈的原则。
案例分析
赛特购物中心绩效考核
赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、账册管理等方面的情况汇总在一起考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档……最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、账册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9月、10月销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的，也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。
问题：（1）你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？
（2）为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。
实训项目
联系两三家连锁企业，对其绩效考评活动的开展情况进行调研。根据实际调研的结果，进行如下问题的分析。
（1）如果你认为某一连锁企业的绩效考评活动开展得很好，请你总结其主要特色。
（2）如果你调查的某一个或几个连锁企业根本没开展绩效考评活动，请分析该连锁企业忽视或不愿意开展培训活动的主要原因。
（3）如果你认为某一个或几个连锁企业绩效考评活动已经开展，但是效果很差，也请帮助诊断其中的原因，并根据本章所讲的知识，帮助其给出合理化建议。
步骤及要求：
（1）分组并联系调研连锁企业。
（2）制定调研问卷。
（3）进行实地调研。
（4）学生编写实训报告。
