2.2.2 连锁企业人力资源需求预测的方法
连锁企业人力资源需求预测是根据连锁企业的发展战略规划和内外部条件选择预测技术，对人员需求的数量、质量和结构进行预测。
小知识2-2 人力资源需求预测层次
人力资源需求预测按其精确程度可分为四级。
I级最为简单，IV级最为复杂、精确。一般情况下，较小的企业其人力资源需求预测均从I级开始，随着企业规模的扩大，预测经验的丰富，逐步向高级预测技术阶段发展。
连锁企业人力资源需求预测的方法包括定性方法和定量方法两大类。
1.人力资源需求预测的定性方法
人力资源需求预测的定性方法是利用有关人员的经验对未来人力资源需求做出判断，常用的方法主要包括管理评价法和德尔菲法。
（1）管理评价法。管理评价法是预测人力资源需求最常用的方法，它是由高层主管、部门经理、人力资源经理等人员预测和判断连锁企业在某一时段对人力资源的需求。它可以分为上级估计法和下级估计法两种，前者由高层领导根据组织发展战略、经营环境的变化预测人员需求；后者是首先由基层管理人员根据生产能力、员工流失等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报。预测人员需求的主要依据包括组织目标、生产规模、市场需求、销售规模、人员配置及流动性等。管理评价法的主要缺点是具有较强的主观性，受判断依据及判断者经验的影响较大。它通常应用于中短期的预测，并且在预测中将上级估计法和下级估计法结合起来运用。
（2）德尔菲法。德尔菲原为古希腊的城市名，该城因为有一座传说中的神谕灵验、可预测未来的阿波罗神殿而出名。该方法是美国兰德公司在20世纪40年代末首创的一种预测方法。它主要依赖于专家的知识、经验和分析判断能力，有利于对人力资源的未来需求做出预测。
德尔菲法的特征是：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，使每位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程经过几轮反馈，专家的意见逐渐趋同。
德尔菲法的以上特点使它成为一种最为有效的判断预测法。德尔菲法的操作程序可简要地概括为四步。第一步，预测筹划。预测筹划工作包括：设立负责预测组织工作的临时机构，选择15～20名熟悉人力资源工作的专家。第二步，由专家进行预测。预测机构把包含所要预测的人力资源状况、要求、影响因素等相关材料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题做出判断或预测，且以书面形式报告给预测机构。第三步，进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家的意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复经过几轮（通常为3～4轮），专家的意见趋于一致。第四步，表述预测结果，即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。
德尔菲法应注意的地方是：由于专家组成员之间存在身份和地位上的差别，以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见；对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员或外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家；提供给专家的信息和背景资料尽可能要完整、真实；专家的预测结果最好应说明其依据。
从德尔菲法的应用情况来看，它具有以下优点：能够发挥各位专家的不同作用，集思广益，准确度高；采取单独联系，有利于专家独立思考，避免了互相之间的干扰，能做出准确预测；多轮反馈修改，有利于各位专家参考别人的意见和判断，使预测结果更为接近现实。
德尔菲法的应用在下列状况下较为理想：一是，所预测的问题已超过一般统计的预测能力范围；二是，外在环境复杂多变，相互关联，难以模型化；三是，依靠个人的判断或预测难以胜任；四是，问题的特性适合团体讨论，而且能够有一致倾向的特性。
2.人力资源需求预测的定量方法
人力资源需求预测的定量方法主要有趋势分析法、比例分析法、工作负荷预测法、统计预测法。
（1）趋势分析法。趋势分析法是利用组织的历史资料，根据某个因素的变化趋势预测相应的人力资源需求。例如，根据一个公司的销售额及历史上销售额与人力资源需求的比例关系，确定一个相对合理的未来比例，然后根据未来销售额的变化趋势来预测人力资源需求。
（2）比例分析法。比例分析法是在组织的技术工艺与管理模式相对稳定的情况下，当组织规模变动时，根据某类相对容易准确核定的人员需求数量来预测其他人员需求数量，如根据一线生产工人的需求预测辅助工人、专业技术人员与管理人员数量，从而预测总体人力资源需求。假设某工厂生产工人和辅助工人的比例是1：3，即每招聘一名生产工人，需要配置3名辅助工人。
（3）工作负荷预测法。工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数，可以用公式表示为
未来每年所需员工数=未来每年工作总量÷每年每位员工所能完成的工作量
=未来每年的总工作时数÷每年每位员工工作时数
例如，某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。
第一步，根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为0.5小时/件、2.0小时/件、1.5小时/件、1.0小时/件。
第二步，估计未来三年每类工作的工作量（产量）。
第三步，折算为所需工时数。
第四步，根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。
假设每人每年工作小时数为1800小时，未来三年所需的人力数分别为138人、147人和171人。
（4）统计预测法。统计预测法是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势做出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势法、经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。
1）一元线性回归预测法。人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以来用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来做预测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。
2）比例趋势法。比例趋势法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
3）经济计量模型法。经济计量模型法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
2.3 连锁企业人力资源供给预测
连锁企业人力资源的供给来源主要包括两个渠道：一是企业外部的人力资源供给；二是企业内部的人力资源供给。这也是预测人力资源供给与预测人力资源需求最主要的差别。
2.3.1 连锁企业人力资源供给预测影响因素
1.影响人力资源供给的外部因素
21世纪，连锁企业面对了来自各方面越来越大的压力，也使企业无法完全通过内部劳动力市场来满足人力资源的需求，因此，必须对外部环境因素给予更多的关注。
（1）全国性因素。全国性因素主要包括以下几个方面。
1）宏观经济形势。宏观经济的状况对于人力资源的供给有着直接的影响。主要包括：GDP的增长率，所处的经济发展周期，各个产业的结构及其发展水平，国际经济局势与政治局势等。例如，2008年美国爆发金融危机之后，全球有多家巨型企业和公司破产倒闭或被兼并收购，失业率不断攀升。其中影响最严重的有建筑业、汽车制造业、旅游业、金融业、服务业和房地产业。国际劳工组织在2010年1月出版的《全球就业趋势》年度报告中称，2009年年末全球失业人口高达2.12亿人，比2007年金融危机爆发前增加了3400万人。其中，青年失业人口在2009年增加了1020万人，增加数量是自1991年以来最大的。
2）劳动力市场。如果市场上的劳动力资源丰富，企业可以选择的范围和自由度就大，找到合适员工的机会相应增加。
3）人口因素。人口因素是对劳动力供给总量与结构的约束。例如，进入20世纪90年代之后，我国处于人口红利阶段，因此，在改革开放的30年里，经济增长基本是以丰富的廉价劳动力投入来弥补启动资金的不足。而随着人口老龄化现象的加剧和GDP的增长，我国劳动力已经在快速地从第一产业向第二、第三产业转移。
4）国家就业法律法规、政策的影响。
5）教育制度的变革。例如，延长学制、改革教育内容，以及各类院校的毕业生规模和结构也对外部人力资源供给有一定的影响。
（2）地区性因素。地区性因素主要考虑5个方面：一是附近地区的人口密度；二是企业当地的就业水平、就业观念；三是企业当地的科技文化教育水平；四是企业所在地对人力资源的吸引力；五是企业本身对人力资源的吸引力。
2.影响企业人力资源供给的内部因素
企业内部因素主要包括企业员工的自然流失、内部流动、外部调动的状况。企业内部人力资源供给，主要依靠人员的不断接续和替补。
（1）现有人员状况分析。对现有人员状况进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力，具有何种发展潜力，是否可能成为管理梯队的成员，未来可能晋升的位置是什么。除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例、直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。
（2）员工流失分析。员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，因此，在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。
1）员工流失率分析。员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采用措施。一般而言，员工流失率可以用以下公式计算：
员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100%
该指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3%，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能离开公司，这意味着公司可能出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%，但实际的工作空位只有一个。
所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。
2）员工服务年限分析。有些企业在对员工流失情况进行分析后发现，在离开企业的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。
3）员工留存率分析。员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如，公司期初有10名程序员，两年后留在公司的有7名，则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人，五年留存率为40%。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。
4）人员质量分析。进行人员质量分析时，假定人员没有发生流动，人员质量的变化会影响内部的供给，质量的变动主要表现为生产效率的变化。当其他条件不变时，生产效率提高，内部的人力资源供给就增加；相反，内部的供给就减少。影响人员质量的因素很多，如工资的增加、技能的培训等。对人员质量的分析不仅要分析显性的，而且还要分析隐性的，例如，加班加点，虽然员工实际的生产效率没有发生变化，但是由于工作时间延长了，相应的每个人完成的工作也增多了。
上述每项的分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能有所不同。
由于连锁企业的特殊性，连锁企业规模拓展需要大量高素质的管理人才和熟练的劳动者。所以，连锁企业人力资源供给的特点一是供给量大，二是任何一家门店的开店都同时需要管理人员和种类较齐全的、技术熟练的员工，如收银员、安保员、理货员等。
小资料2-2 人力资源供求差异的调查
从2005年8月开始，中国就业促进会与中国人力资源开发网联合开展了“2005中国企业人力资源供需调查”。这次调查最关注的两个问题是：什么因素是导致“供求”差异的最主要原因“是”企业“的问题还是”求职者的问题影响更大，到12月调查结束时，共收到企业有效问卷2048份，个人有效问卷73176份。
经过调查研究分析，得出以下主要结论：企业和求职者对薪酬的预期差异是影响供求关系的直接因素；目前供求双方对薪酬的预期差异主要来自求职者所期望的企业环境（工作环境、福利待遇、晋升机会、价值实现、薪酬水平等）和企业现状之间的差异，这是导致供求差异的最重要原因；拥有较高薪酬水平和教育程度的求职者对企业的期望位与企业现状存在较大差异。
2.3.2 连锁企业人力资源供给预测的方法
1.连锁企业内部人力资源供给预测的方法
（1）人力资源数据库。人力资源数据库是通过对现有组织内部人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行的记录，来掌握组织现有人力资源状况的一种方法。人力资源数据库中应详细记录员工的教育水平、所学专业、职业兴趣、技术水平、工作经验、工作绩效、发展潜力等情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工可以提升、调配空缺工作岗位的可能性。
人力资源数据库一般用于晋升人选的确定、管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、薪酬计划、职业生涯计划和组织结构分析。
（2）管理人员替代法。管理人员替代法是一种专门对企业的中高层管理人员的供给进行有效预测的方法。它通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定企业中各关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与组织目标的契合度。其最终目的是确保供给组织未来足够的、合格的管理人员。
管理人员替代法是通过一张管理人员替代图来预测企业内部的人力资源供给情况的。在管理人员替代要给出部门、职位全称、员工姓名、职位（层次）、员工绩效与潜力等信息，依此来核算未来的人力资源变动趋势。
管理人员替代法的典型步骤如下：确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；确定每个关键职位上的接替人；评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求；了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。
（3）马尔可夫预测法。马尔可夫预测法是以马尔可夫的名字命名的一种特殊的市场预测方法。马尔可夫预测法主要用于市场占有率的预测和销售期望利润的预测。
运用马尔可夫预测法，离不开转移概率和转移概率的矩阵。事物状态的转变也就是事物状态的转移。事物状态的转移是随机的。例如，本月企业产品是畅销的，下个月产品是继续畅销还是滞销，是企业无法确定的，是随机的。由于事物状态转移是随机的，因此，必须用概率来描述事物状态转移的可能性大小。这就是转移概率。那么在人力资源供给预测中，也可以用这种方法来进行预测。
马尔可夫预测法是以企业人员过去移动的历史数据为基础，预测未来企业在各时段（一般为一年）上各类人员的分布状况。该预测要求，在给定时期内各类人员都有规律地由低一级向高一级或由高一级向低一级职位转移，转移率是一个固定的比例。因此，如果各类人员的起始数、转移率和未来补充人数是已知的，则组织中各类人员分布就可以准确预测出来，它是一个动态的预测技术。
例如，一家连锁企业中，通过历史资料统计，任何一年里平均80%的高层管理人员（用G表示）仍然留在企业内本职位，20%的高层管理人员离职；任何一年里70%的地区经理（用D表示）仍然留在原职，10%的地区经理升为高层管理人员，20%的地区经理离职；任何一年里，80%的部门经理（用B表示）仍然留在原职，5%的部门经理晋升为地区经理，5%的部门经理降职为普通员工，10%的部门经理离职；任何一年里，有65%的普通员工（用P表示）仍然留在原职，15%的晋升为一线管理人员，20%的普通员工离职，求下一年的相关人员供给情况。
首先，根据题目所给的条件，可以把各类人员的初始人数和流动概率。
根据人员调动概率和初始人数，可计算出相关人员的供给情况，如高级管理人员期初有40人，根据数据又知每年平均80%的高级管理人员仍然留在原职，因此仍然留在原职的高级管理人员数量为40×80%=32。
已经可以清楚地看到期末各类人员数量的变化情况，例如高级管理人员：期末仍然留在原职的有32人，8人从地区经理升职为高级管理人员，纵向相加就可以得到期末管理管理人员的数量为40人。因此，可知期末各类人员供给情况：高级管理人员有40人，地区经理有62人，部门经理有120人，普通员工有110人。
2.连锁企业外部人力资源供给预测的方法
对连锁企业人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。这时就需要了解企业所处劳动力市场的供给情况，可以从影响人力资源供给的几个外部因素考虑，提高预测的准确性。
连锁企业人力资源外部供给预测的常用方法包括以下几个方面。
（1）查阅资料。企业可以通过因特网及国家和地区的统计部门、劳动和人事部门发布的一些统计数据及时了解人才市场信息，另外，也应及时关注国家和地区的政策法律变化。
（2）直接调查相关信息。企业可以就自己所关注的人力资源状况进行调查。除了与猎头公司、人才中介所等专门机构保持长期、紧密的联系外，企业还可以与高校保持长期的合作关系，以便密切跟踪目标生源的情况，及时了解可能为企业提供的目标人才状况。
（3）对雇用人员和应聘人员的分析。企业通过对应聘人员和已经雇用的人员进行分析，也会得出未来人力资源供给状况的估计。
小知识2-3 人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的具体步骤包括以下几个方面。
（1）进行人力资源盘点，了解组织员工现状。
（2）分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。
（3）向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。
（4）将（2）、（3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。
（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括组织所在地的人力资源整体现状；组织所在地的有效人力资源的供求现状；组织所在地对人才的吸引程度；组织薪酬对所在地人才的吸引程度；组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；组织本身对人才的吸引程度。
（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该行业全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。
（7）根据（5）、（6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测。
（8）将企业内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。
2.4 连锁企业人力资源供求平衡
2.4.1 连锁企业人力资源供求平衡分析
1.人力资源供求平衡目标
连锁企业人力资源规划的根本目标是实现连锁企业对人力资源的需求和供给的平衡（包括数量和质量），这也是人力资源管理工作的基本任务。如果企业的人力资源供求没有达到平衡，就会影响企业的生产效率。
企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产和发展所需要的人力资源都能够及时得到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最大劳动生产率的满负荷工作量。
2.人力资源供求关系的四种情况
当人力资源需求和供给被预测出来后，就需要比较这两项预测结果，会出现四种情况：一是总量与结构都平衡；二是供大于求；三是供小于求；四是虽然总量平衡，但结构不平衡。这四种情况除了第一种外，都需要在人力资源规划中采取一些措施来解决不平衡。
3.确定人力资源供求差异
在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求”。
净需求=人力资源需求的预测数？可供给的人力资源预测数
“净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充；“净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。
根据“净需求”的状况制定相应的人力资源平衡政策；实施和反馈人力资源平衡政策；最后，评价人力资源平衡的结果。
2.4.2 连锁企业人力资源供求平衡政策
1.人力资源供求平衡状态下的政策
连锁企业人力资源供求平衡，表明企业不仅在人力资源供求总量上达到平衡，在层次、结构上和岗位上也实现了平衡，这种状况一般在企业中只能是短期的现象，因为企业的人员流动、退休、辞职、职务晋升等都会打破这种平衡。
当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期内可以预见企业的人力资源供给和需求都不发生变化，人力资源规划基本政策的核心就是保持这种平衡的状态，使现有的人力资源更好地发挥作用。这时，规划的主要内容是对现有员工的激励、保持和发展。人力资源规划的重点是员工激励和保持规划。
2.人力资源供求总量平衡，结构失衡状态下的政策
人力资源供求总量平衡，结构失衡是指连锁企业人力资源供给和需求在数量上相一致，但是在质量、层次、结构或岗位上分布不平衡，供给不能满足连锁企业对于人力资源的需求状况。在此情况下，可以通过以下方式来实现人力资源供求平衡：进行内部人员的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺岗位；进行有针对性的专门培训，使内部人员能够从事空缺岗位的工作；进行人员置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，从而调整人员的结构。
3.人力资源缺乏状态下的政策
人力资源缺乏即供小于求，此时人力资源管理部门通常可能从三大方面采取措施：第一，添加机械与设备的生产能力，替代劳动力不足；第二，提高目前员工的生产能力或增加劳动强度；第三，通过各种方式增加人手，完成工作任务。具体又包括以下几项措施。
（1）提高企业资本技术有机构成。提高员工的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。可以通过增加新设备或提高设备的工作效率来实现。
（2）延长员工工作时间。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，可以在《劳动法》允许的范围内，制定延长工时、适当增加薪酬的计划，但这只是一种短期的应急措施。
（3）制定有效的激励计划。调动现有员工的积极性，通过物质和精神激励，让员工参与决策，获得培训机会等措施，提高员工的技术和劳动积极性，鼓励员工进行技术革新，增加员工的劳动效率。
（4）重新进行岗位设计。重新设计工作，可以通过扩大员工工作范围或增加员工工作内容来提高员工的工作效率。
（5）聘用临时工。制定聘用非全日制临时工和全日制临时的计划，如返聘已退休者或聘用小时工等，也可以积极和相关院校合作，制定实习生计划。
（6）外部招聘。在企业内部无法满足人力资源要求时，拟订外部招聘计划。
（7）非核心业务外包。在人力资源供不应求时，也可以采取非核心业务外包的方法，把对企业影响较小或本企业不擅长的业务外包给其他专业公司完成。
4.人力资源剩余状态下的政策
企业人力资源过剩即供过于求是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法包括以下几个方面。
（1）自然减少。当企业意识到人力资源过剩时，首先查看有无到达退休年龄或主动要求离职者，对于存在空缺的岗位考虑不再对外招聘。
（2）提前退休。制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退。
（3）减少工作时间，降低工资水平。可以减少员工工作时间，增加无薪假期，降低员工工资水平，这是企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
（4）分担工作。由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。这与上一种方法在实质上是相同的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。
（5）待岗再培训。进行员工培训，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来的发展进行人力资源储备。
（6）开发新的生产领域。增加员工择业竞争力，鼓励部分员工自谋职业，扶持开发新的领域，拓展业务范围等。
（7）裁员和辞退。永久性地裁减或辞退部分员工。
（8）关闭或合并。临时性或永久性关闭合并不赢利的分厂、分公司和臃肿的机构。
2.4.3 人力资源供求平衡时应注意的问题
在开始上述评估之前，首先要明确企业针对规模要做的扩张或收缩决策。例如，如果企业计划收缩规模，相应的决定可能是超过50岁的员工要考虑提前退休，但是在退休计划中要确定员工的年龄和级别状况。因为有大批高、中级经理均在50岁以上，不加区分的退休计划，会使组织丧失大量有经验的管理人员。
如果条件允许从企业内部提拔人员补充经理队伍，则企业应注意“连续性规划”，要求对候选人在目前职位上的业绩做出评估，并考虑到他的提升潜力。对于计划提升的人员需要制定长期发展计划，拓展此人在特定领域的多种工作知识和经验，并且安排培训，提高其技术和人际关系的技能。要注意不能使“连续规划”伤害到企业某一部门或企业中其他人员的利益。
如果由于新技术的出现等原因减少了某项工作的需求，一个或多个部门就有可能出现人浮于事的感觉，假如依靠自然减员不能充分消除冗员，企业可以有计划减少内部劳动力供给，实施减员计划。在实施减员计划时要注意控制企业技能、经验和知识随减员的外流，减员不能完全根据员工个人的选择决定，否则可能造成某些重要技能的外流，而一些企业并不十分需要的员工继续留任。
企业必须考虑减员的有关规则，许多国家的法律上规定企业必须尽最大努力为岗位被取消的员工找到一个相应的职位。因此，如果企业缩减了某个部门的规模，但同时又扩大了另一个部门的规模，那么被缩减部门的员工就比外部求职者有优先在扩张部门中获取一席之地的权力。
在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另一些部门又可能供不应求；也可能是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
知识复习题
什么是连锁企业人力资源规划？它包括哪些内容？
连锁企业人力资源规划的程序是什么？
连锁企业人力资源需求预测的方法有哪些？
简述德尔菲法。
连锁企业人力资源供给预测的方法有哪些？
简述连锁企业人力资源供求平衡政策。
案例分析
绿色化工公司人力资源计划
白士镝三天前才调入人力资源部当经理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。
白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪知道我要干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。
其实白士镝已经把任务仔细看过好几遍了。他觉得要编好这计划，必须考虑下列各项关键因素。
首先，了解本公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则为3%。
最后，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要新增5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予以特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三位是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗员工，而且都集中在底层的劳动岗位上。
白经理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。
问题：（1）白经理在编制计划时要考虑哪些情况和因素？
（2）他该制定一项什么样的招工方案？
（3）在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些方法？
实训项目
要求将全班同学分组，每组选择一家连锁企业，调查其在人力资源规划方面是如何做的，有无有事没人做或有人没事做的现象。
步骤及要求：
（1）将全班同学5～6人分为一组。
（2）每组讨论、选定自己感兴趣的一家连锁企业进行调查。
（3）写出调查报告，其内容包括调查项目、调查目的、调查内容、小组各成员承担的任务即完成情况、调查小结。
（4）任课教师评阅后写出评语或全班进行交流。
