一、先发就是胜利
中小企业与大型企业相比，总有很多不如意的地方。所以，不能与大型企业比大，比阔，只能跟它比快，比速度，比先发优势，一旦形成先发优势，中小企业就有了由弱转强的机会。
如果把先发优势比作一架飞机，那么，机头就是产品品类的先发，以产品为开路先锋，切开市场；然后，以渠道数量为机身，夯实营销基座；在产品先发的同时，以打造品牌知名度为两翼，为机头和机身保驾护航。
1.品类先发为机头
要做到像拿破仑那样，攻打每一个阵地都必克，就必须每次都要比敌人早5分钟到达制高点。品类第一就是制高点。
中小企业要制胜市场，就得时刻多留一个心眼，要有异于常人的眼光，要从一堆堆陈砖烂瓦中，找出黄金来。中国市场上不是缺少机会，而是缺少发现机会的眼光。中小企业必须做那个时刻发现机会的聪明人。
我们做市场，就是要花最少的钱，办最好的事。即使资金不足，也要靠有限的资金来创造巨大的市场。
其实小投入取得大市场的原则就是两点，一是集中优势兵力消灭关键敌人，二是以战养战，可持续发展。做到这两点，就能把有限的投入化成巨大的市场了。
产品与产品斗、产品与品类斗完全是两回事。
回到营销上，就是要提醒企业，一定要千方百计的去了解市场上的品类空白点。如果有创新产品能填补这个空白，我们就敢说你不成功才怪。
2.渠道数量为机身
飞机没有机身则不稳，企业没有渠道则无法销售。中小企业的渠道，必须以数量取胜，数量比质量更重要。经销商的数量、二批的数量、终端的数量，都是企业迅速做大的法宝。
有了数量，但也不能完全忽视质量，中小企业要用规模来弥补质量的不足，用速度来弥补质量的不足，规模和速度最终会为企业修复质量参差不齐带来的创伤。
3.品牌知名度为两翼：品牌知名度比美誉度更重要
我们很多营销界人士往往一上来，就说我们企业要像可口可乐、像耐克、像所有外资名牌那样，卖快乐、卖心理感觉、卖品牌，从来就没有考虑过自己企业所处的阶段与这些外资品牌有天壤之别。
其实，在中国市场打品牌，往往会经历三个阶段，即我们后面要讲的“品牌阶段论”。第一个阶段，就是卖产品，产品的利益点卖足了，产品就好销；第二个阶段，是卖名牌，通过一段时间的推广，产品变成名牌了，老百姓也会趋之若骛；第三个阶段才会进入所谓的品牌阶段，即产品物质利益点加上情感利益点一起卖。
由此可见，在初级阶段，要想旺销，最重要的是打产品的知名度，而不是美誉度和忠诚度，不管你用什么方式，广告也好，促销也好，渠道战也好，只要让消费者知道你这个品牌的名字，你就有可能成为他们购买的对象，比如：当年的秦池、现在的脑白金，莫不如此。
初级市场，光有产品品类第一还不够，还必须把品类第一的卖点给传播出去，要为新品类插上飞翔的翅膀。
在新品类诞生之初，品牌的知名度比美誉度更重要。不要在新品类开始阶段，就试图去创造忠诚消费者，新品类开始，没有忠诚顾客，只有慕名而来的消费者，他们没有忠诚度，只要你让他们知道你产品的名字，让他们来购买，来尝试，你就成功了。
另外，产品卖点上，你要卖产品的物质卖点，不要卖精神卖点，初级阶段的消费者来购买你，是冲着你的独特性和差异性来买的，不是来买品牌的。所以，你要卖产品，而不是卖品牌。因为，你还不是品牌，要成为品牌，还需要很多年呢。
4.如果要打价格战，你就必须第一个打
初级市场发展到一定阶段的时候，原有的市场结构和模式已经不能适应市场的需要，这时，市场已经发展到一个临界点，必须要有某种手段打破僵局，以越过临界点。价格往往就成了最直接的手段。
在很多行业，价格战屡试不爽，电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠价格战迅速攫取市场份额而做大的。
打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。
1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，于是依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。
在初级市场，由于行业不成熟，利润高甚至暴利，当市场发展到一定阶段，出现临界点，企业必须要把握好这个临界点，率先调整价格。
可以这样说，在初级市场，不是你打不打价格战的问题，而是你要看准何时该打，如何打得更好的问题。
二、初级阶段的创新，不是本质的突破
初级阶段的产品创新，更多的，是形式的创新，是外在的创新，不是质的创新，也不是内容的创新。
1.产品外在形象比内在质量更重要
把产品质量做到完美，好吗？
好，也不好。好在消费者喜欢；不好在，即使消费者喜欢，但市场机会已经没有了，即消费者喜欢了别的先面市的品牌。
先入为主，可口可乐占据了“真正可乐”的定位，脉动占据了“运动饮料”的定位，水井坊占据了“第一昂贵白酒”的定位，后来者即使产品比它们好得多，也很难撼动它们的王者地位。
市场就是这么残酷，谁占据了第一的印象，谁就是王者。从这个意义上来讲，在机会面前，人人平等，不管你产品质量是否完美，时间就是最大的成本，谁抢在了前面，谁就抢先占据这个机会。
完美是要用时间去交换的。为了抢时间，产品允许它不完美，只要不出大的问题，能基本满足需要，市场也会认可；而且，在很多新兴市场，技术和设备等条件也不可能让你把产品做到完美，此时，唯一重要的不是完美，而是抢时间、抢机会。
世上没有完美的事，也没有完美的营销。追求完美是最愚笨的营销方式。当然，初级市场也不是不要质量，我们所讲的是要过得去的质量，而不是完美的质量。在内在质量过得去的情况下，产品的外在就成为质量的代名词了，外在必须做好。
当产品的质量和款式不能改或者改起来耗时耗力时，不妨从外在的最容易改的地方下手，比如：改改产品的外观、改改产品的颜色等等，那是很容易办到的事情。
我参与策划的一个健身器材品牌——WNQ，通过改变它的外观来创新产品。国内健身器材行业在设计和核心元器件方面，一直没有核心技术，要在这两个方面创新，那比登天还难。
但要帮助WNQ突破市场，就必须进行产品创新，怎么创新呢？我们想到了在产品外观上创新，于是，在器材上加上一点“法拉利红”，并赋予其一个“健身器材中的F1”的产品概念，其他什么都没有变。结果，它的价格就上去了，而且经销商和消费者都特别喜欢，因为它与别的健身器材不一样了。
三、把最擅长的做到最好
1.找到强弱转化的那个支点
强和弱之间，泾渭并不那么分明。强，转瞬间可以变成弱；弱，在转瞬间也可以变成强。关键在于那个点。
那个点就是，你要找到你最擅长的那个地方。产品开发也好，产品质量也好，渠道建设也好，只要你找到它，然后把它发挥到极致，你就可以变成强了。
以后，你只要用你最擅长的地方去竞争，不和强大的对手比你不足的地方，以己之长，攻敌之短，你保证会打败强大的对手。
这就是“长板理论”。
2.单点突破，不及其余
中小企业找到了自己的长板，今后所有的营销活动都要围绕长板来进行。以长板做为竞争的支点，展开单点突破。
物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面上着力会加倍，就像锥子一样，如果把锥子头做成和锥身同样粗细，那么，要把锥子锥进木头里，相当的困难，但把锥头磨成尖，锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。
做营销就跟锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用力，不及其余。
毛泽东说：在整体没有优势的地方，要善于创造局部优势。而这个局部优势就是要找到一块适合自己生存并战斗的地方。就像毛主席在红军时期打仗时，一定要拥有四倍于敌人的兵力时，才会对敌展开进攻一样。
单点的突破，往往能够确立企业在短期内的竞争优势，例如在传播、渠道、区域、价格、促销等方面只占一方面的优势，都有可能取得明显的成功，哪怕其他方面做得并不十分优秀。
不要被什么系统战的说法所蒙蔽，在中国市场上大部分行业都没有进入到决战阶段，对中小企业而言时间不等人，系统当然要做，但更需打好自己最亮的那张牌。假设营销传播有十三张牌，你不可能拿到的全是好牌。怎么办？集中最好的牌，集中最优势的资源，找到最佳的突破点，倾全力打一场歼灭战。
首先，可以从核心产品上进行单点的突破，即单品突破。
在品类上市之初，产品线组合方面，贵精不贵多，患多不患精。要充分利用单品突破的威力，即要充分利用拳头产品带来的冲击效应，来迅速切开市场。
因此，有效的方法是，一般会选择以一个核心产品（或产品系列）进入市场。该核心产品（或产品系列）是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。
同时，由于资源有限和队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。
其次，把某个局部做到极致，进行单点突破。
在敌强我弱的情况下，中小企业只有以局部优势达成全局优势，以战役战术主动赢得战略主动。劣势企业只要不是绝对劣势，就可以通过正确的主观指导，通过局部的优势和主动，逐渐造成战略的优势和整体的优势。
古今中外许多以少胜多、以弱胜强的战争，都是先以自己局部的优势和主动，向着敌人局部的劣势和被动，一战而胜，再及其余，各个击破，全局因而转成了优势，转成了主动。
中小企业要人为地造成我们许多的局部优势和局部主动地位，去剥夺敌人的许多局部优势和局部主动地位，把对方抛入劣势和被动。局部优势是全局优势的基础，正是有了局部的优势，小企业才能在不断的营销战中化弱为强，以弱胜强。
除此之外，要不断地创造局部优势。不要奢望一劳永逸，不要以为一次局部优势的胜利，就是成功了，而是要不断地取得小胜利，积小胜为大胜，积少成多，最终达到全局的优势。
因为中小企业在营销活动中，本身实力和资金有限，而营销4P纷繁复杂，不可能在每一个方面都做到最好。妄想面面俱到，往往面面不到。而更适宜于只在某一个方面做到最好，然后在这个单点上做到极致，就能够实现单点突破，取得竞争的优势。
我们可以举出一系列把局部做到极致而实现单点突破的例子：
脑白金依靠广告的“狂轰滥炸”取得成功；
格兰仕依靠超低的价格取得微波炉市场的霸主地位；
苹果电脑公司依靠超炫的设计理念吸引无数的年轻消费群；
百丽鞋和艾格女装依靠庞大的终端数量而实现了巨额的销售；
……
再次，攻击战略枢纽部位，进行单点突破。
1935年11月初，中央红军长征胜利到达陕北。国民党军以5个师的兵力，分别由富县、合水东西对进，向红军进逼。敌之企图是，首先构成沿葫芦河的东西封锁线（由合水至富县），并打通洛川、富县与延安之间的联系，然后构成沿洛水的南北封锁线（由富县至延安）。在完成这两条封锁线后，再以南进北堵，逐渐向北压缩的方针，消灭红军于洛水以西、葫芦河以北的狭小地区。
毛主席分析，粉碎敌人两线计划的关键在葫芦河这一战略枢纽。他决心将战役作战方向指向葫芦河，首先集中兵力歼灭沿葫芦河东进之敌一两个师，尔后视情况转移兵力，各个歼灭敌人。
11月19日，敌五十七军主力沿葫芦河向直罗镇、富县前进。这样，直罗镇就成了敌所必争，而地形和群众条件又有利于红军的战役作战的枢纽。据此，红军于21日向直罗镇之敌发起攻击，将其一0九师全部歼灭，从而打破了敌人的进逼。
抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗，这就是此次作战的经验。所谓枢纽，即指对战争全局具有决定意义的关节，所谓“牵一发而动全身”的道理。
枢纽在全局中具有决定性意义，要善于根据战争实际抓住枢纽。在战争中，由于全局的含义在各个时期各个方面不尽相同，枢纽的含义也不尽相同。枢纽可以是作战要地、工作重点，也可以是政治上不容忽视的要点。
从一定意义上说，抓住了枢纽，也就抓住了全局；抓住了枢纽，也就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面。
娃哈哈在与乐百氏十几年的竞争中，前期抓住了建立强大“通路网络”的枢纽；
在竞争一度陷入胶着状态时，娃哈哈又抓住了另一个枢纽——规模优势。
1993年，娃哈哈下沙生产基地破土动工，娃哈哈拥有了第一块崭新的生产基地；
1994年，娃哈哈涪陵分公司诞生，是娃哈哈走出浙江，走向全国的第一站；
之后，娃哈哈在全国19个省市建立了60多个生产基地，一举奠定其规模优势。
宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权。”
当年乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。
之后，娃哈哈又在“引进资本”这个枢纽上，领先乐百氏一筹。
1996年，娃哈哈与达能开始了一段跨国“恋爱”，达能与百富勤共一次性注资4500万美元。通过与达能的合作，娃哈哈实现了快速增长，1996年起，娃哈哈每年能从达能手中得到1亿元左右的资金，从而有雄厚的实力进军纯净水市场和非常可乐市场，日后，这两个项目都成为娃哈哈的主力项目和重要利润来源。
多年后，乐百氏董事长在谈及此事时也深感遗憾，他认为，乐百氏痛失了合资先机，而导致乐百氏与娃哈哈差距越拉越大。
四、集中资源，用赌不用试
说到“集中资源，集中优势兵力，各个击破”这个道理，似乎谁都懂。但绝大部分人只是知道它，在实战的时候，却不会这样去做。
一般的人，常常是按习惯思维在做营销。比如把全年的广告费平摊到每一个月中去投放，不按照集中资源的方式去投放，一是他们被习惯思维所支配，二是没有集中资源倾力一搏的胆量。
一个人要成功，除了要有智商和情商外，更需要的是要有胆商。做事要有胆量，有魄力，该出手时就出手。狭路相逢，勇者胜。面对强敌，谁敢以命相搏，谁就是赢家。
要想成为营销高手，平常就要懂得积聚力量，要蓄势，待到关键时刻到来，要懂得调动所有资源，集中于某一个点，然后把所有资源都压上去，集中资源，倾力相搏。只要大方向正确，就没有不胜的道理。重赏之下，必有胜利在等着你！
综上所述，初级市场制胜的关键点在于“做机会主义者”，创造出新品类，抢抓先发优势。
我们讲，一个制造企业需要两个经销商，一个经销商帮你把货铺到消费者面前，那是渠道；另一个经销商帮你把货铺到消费者心里，那是品牌。你要招商，吸引经销商的“钱袋”，你要卖货，吸引消费者的“眼球”，按照常规的方法，那是不成的，关键在于，你要打造出你渠道和品牌的“机会”来。
有了这个“机会”，就能把你放在市场的巅峰，让经销商和消费者仰视你，让他们来“求”你。做生意的最高境界在于，要把自己从卖方市场变为买方市场，让自己由被动变主动，把你求别人变为别人求你，让你由实际弱变为“看起来强”。
在初级市场，要真正做到这一点，就必须从以下五个方面入手：
1.初级市场的首要任务是抢抓市场空白点；
2.打品牌知名度而不打美誉度；
3.抢渠道的数量，而少抢渠道质量；
4.抓产品外在形象而不求产品质量的完美；
5.抓住市场临界点抢先打价格战。
机会，在初级市场无处不在，我们把这五个方面做好了，就是合格的“机会主义者”。
第二篇 发展市场：扩张模式
