第一节 “扩张模式”之一：产品线再造法则
跨国企业品牌经常采用“技术升级法”，他们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高额的利润。
比如：诺基亚手机，就采用此种策略。它一年的研发费用达到20亿美元，不断有新机型出现，始终引领行业的发展潮流。
国内的企业就不一样，国内企业没有跨国企业雄厚的资本和研发实力，也经不起这样的折腾，穷的家底，只能用穷的管理办法。国内企业在技术研发上与外资相比，不具备优势，也比不起。国内企业要产品升级，只能另辟蹊径。
既然技术和研发比不上，我们就比别的。一是你出什么，我模仿什么；二是我进行产品改良；三是，我推出技术不高但却创新的产品。我们可以把这种策略叫“低水平升级法”。虽然低水平，但同样有效。
一、新品升级，颠覆市场
固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑，每当技术或市场发生了突变，领先的公司就可能会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。
研究表明，只要新产品能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新产品方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置。
然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新产品方面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。
在这样的时机下，很多行业就会出现新的挑战者。它们以产业升级或转型作为颠覆的发力点，以创新者的形象颠覆市场。中国企业在这方面更是屡试不爽。TCL就多次采用此种战法，并大获成功。
TCL以前是做电话机的，当它要介入电视机行业时，寡头垄断格局已经基本形成，传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起，TCL以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业；
同样，TCL介入电脑行业时，恰逢英特尔改变策略，扶持新锐企业以抗衡行业巨头，因此，TCL与英特尔联手，率先在国内推出“奔Ⅱ”电脑，同样以创新者的形象颠覆了电脑行业；
TCL推出手机时，手机行业正处于从功能诉求向时尚诉求过渡的转型期，当国产手机以价格作为主要竞争要素时，TCL推出“钻石手机”、“铂金手机”，仍然以创新者的形象颠覆市场。
从TCL三场漂亮的升级战中，我们可以得出一个结论，就是：当行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电、电脑、手机行业是后来者，但总是避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，以创新者的全新形象出现，一开始就占据消费者的心智。
对部分已经过时、老化的品种和产品更新改造、升级换代，前提是现有产品组合深度和广度是合适的，只是其中部分品种、产品需要更新。例如长虹、康佳彩电不断推出新品种，形成“红太阳一族”，“康佳彩霸一族”，成为国内彩电市场两大佼佼者。现在，产品更新换代速度加快，许多工业产品更新换代时间只需5年左右，而在过去需要20年以上，计算机、家用电器产品更新时间更短。
市场升级就是机会。是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。
中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。
市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级或市场升级就是企业的机会。
这一认识印证了亨利·亚当斯“加速度定律”所言非虚：“中国的市场存在跳跃式发展”。这就是颇具中国特色的市场特征。
2000年，统一鲜橙多上市，掀起果汁消费狂潮。面对竞争激烈的果汁饮料市场，面对“鲜橙多”和“康师傅”众多品牌的压力，养生堂推出了“农夫果园”果汁饮料，并以“三种水果的混合汁”为差异，同时以“摇一摇”为创新点，在鲜橙多的基础上，上了一个台阶，引起了消费者的关注。
随后，让人意想不到的是，娃哈哈紧随其后，在三种水果的基础上，推出了“四种水果还加钙”的高钙果C，农夫果园就这样被娃哈哈当成了“台阶”，被借力登楼了。
当然，颠覆者既需要前期的蛰伏，充分做好“地下工作”，也需要在恰当的时机猛然发力。猛然发力既需要对机会的把握，也需要关键时刻下定决心，还需要颠覆期巨额资源的集中投入。要做到“快、狠、准”三字诀：
快：抢在对手觉醒之前，完成对市场的颠覆和整合。
狠：投巨资对竞争对手精确打击；颠覆现有市场格局。
准：确保牢牢占领市场领导者的地位。
以上是挑战者的升级策略。通过升级，创造新的产品或新的品类，初级阶段，“品类第一”是做行业原创者，抢抓行业品类先发优势；发展阶段的“品类第一”，更多的是产品升级，开创出行业内新的细分品类。
对于领导者，也可以利用升级策略。“持续的汰旧换新，制订行业新规则”，是领先品牌最成功的法则之一。
这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择。自己淘汰自己，是对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光，壮士断腕的勇气和魄力。同时要求，战略抉择能形成企业的强势文化，驱使企业的每一个阶层群策群力，实施始能成功。如此之故，能真正做到这一点的企业少之又少。
英特尔是该战略执行得最为到位、最为完美的企业典型，其前董事长的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。安德鲁·葛洛夫，也至今仍被尊为美国企业界的教父级人物。
二、丰富产品品类，多点围攻
提到丰富产品线，先要厘清产品线的三个概念：
产品线的广度是指该公司拥有几条不同的产品线。假定公司只有6条产品线，则其产品组合的广度就是6。比如漱口水、纸巾、纸尿布和止痛药均为该公司的产品线。
产品线的长度是指该公司产品组合里的产品项目总数。如不同的纸巾品牌各为一个产品项目。
产品线的深度是指该公司产品线上的每个产品项目可供顾客选择的种类。假定克里斯特牙膏有三种大小及两种配方（正常与薄荷），它的深度即为6。
市场的初级阶段，产品线策略是“单品突破”，不患其少而患其不够有穿透力，不患其单而患其不能一剑封喉。
到了发展阶段，“单品突破”同样有效，仍然是单品打头，但是这个单品要改变。
区别在于，初级阶段，产品线是单一产品线，即使要丰富产品线，也只是“丰富规格”，拓深产品线深度，如增加饼干的60G、90G、110G、200G等规格，但在饼干的品类上没有增加。
发展市场，企业要在多个细分市场成为强势品牌，尤其是在对手占据的细分市场要占据一席之地。企业的“单品突破”策略要转换成“单品突破、多点围攻”的策略。
发展阶段虽然仍是一个单品打头，但这个单品的后面要跟上一条产品线；通过几轮单品突破，就连带推出了几条产品线，这就是“多点”。这个“多点”，其实就是多条产品线。
因此，我们说，发展阶段的丰富产品线，既要“丰富品类”，包括同一行业的品类（如饮料行业的茶饮料、水、碳酸饮料、果汁等），也包括不同行业的品类（如娃哈哈进入的饮料、八宝粥、服装及保健品等）。也要“丰富规格”。
那么，什么是“丰富品类”呢？
在发展市场，企业丰富产品线，主要是拓宽产品线的广度和长度，要有重点地选择进入新的细分市场，企业在发展阶段，必须占据几个重点的细分市场。
在产品线的广度上，比如娃哈哈选择进入茶饮料、碳酸饮料、八宝粥、童装等等，就是丰富产品线的广度，多点围攻；
在产品线的长度上，比如泰昌公司选择进入足浴盆、按摩椅、按摩靠垫、美腿机等市场，是丰富产品线的长度，也是多点围攻。
企业在丰富产品线的同时，要记住，不能走“全产品线”的道路。即产品线的广度、长度、深度同时开弓，都开发全了，对发展中企业来讲，没有能力去操作“全产品线”。发展阶段，丰富产品线，我们可以叫它“半产品线”。
企业就可以通过更多的产品品类的方式，丰富产品线，使更多产品品类与更多的消费者见面，让消费者有更多的选择，既扩大销量，又使品牌形象得到持续刷新，一石二鸟。
当然，企业扩张产品线还有很多其他的方法。总之，在产品和服务普遍同质化的今天，企业纷纷陷入价格战、服务战、广告战和促销战的困境，企业采取丰富产品品类的策略以应对竞争，不失为一个聪明的办法。
另外，我们又该如何去“丰富产品规格”、即拓深产品线深度呢？
其一，“改进包装创造新品法”。可口可乐的产品本身几十年来没有什么变化，但为了创造可口可乐一直在变的感觉，可口可乐隔几年就对产品外包装进行改进，虽然这次比上次没有什么大变化，但是如果你把几十年的可乐包装放在一起，你会发现它们之间的变化特别大。
中国的很多啤酒品牌同样采取了这种方法，很多区域性品牌，产品本身没有实质性的变化，但消费者要求新求变，所以啤酒企业就不断改进包装，在包装的颜色、外观、材质等方面下功夫，也取得了好的效果。
其二，增加产品规格。不同的产品规格，往往会在不同的渠道上卖，往往就会产生不同的消费群，即创造出不同的细分市场。例如：糖果行业的散糖，主要针对的是批发市场和超市市场，以家庭购买为主；大包装糖果则主要针对节日市场；还有一些200克或100克左右的规格，则针对超市市场；还有一些小规格甚至条装，则可针对学生市场和旅行市场。等等，不一而足。
其三，按照消费者分层进行产品的分层。
由于消费者对于产品的品牌、品质、性能、款式和价格等因素偏好的不同，加上在收入上的区别，形成了企业目标消费群的分层结构，消费群分为高价消费群、中价消费群、低价消费群等三类。根据消费群的分层，企业还可以进行产品线深度的拓深。
有了消费群的分层，相应的，企业的产品线也应呈现出三个分层来，即出现高价产品、中价产品和低价产品三个层次。
在三角形的底部，是低价位、大批量的产品；在三角形的顶部，是高价位、小批量的产品；大多数利润集中在三角形的顶部，但底部的产品也具有重要的战略作用，因为这些低价产品可以起到“防火墙”的作用，阻碍竞争对手的进入，保护顶部产品的丰厚利润。
打个比方，高价产品是量小但利润高，是企业品牌的形象产品，是企业飞机的机头；中价产品量大利润也高，是利润产品，相当于飞机的机身，有了机身的厚重，才能保证飞机的平稳飞行；而低价产品就是飞机的两翼，起到保护性作用，防止对手的跟进。这样的产品线组合，对一个企业来讲，就是完整的可以飞起来的飞机。
再加上现代营销渠道的细分化，既有国际性大卖场，也有国内自建的连锁超市，还有便利店和批发市场等，仅仅依靠一个单一的产品，要覆盖如此之多的分销渠道，那比登天还难。企业要获取更多的市场份额，要取得平稳安全的运行效率，更要进入不同的分销渠道，都需要对产品线进行丰富，只有产品线完善了丰富了，企业才有了持续发展的动力。
上面我们阐述了如何“丰富规格”和什么是“丰富品类”，那么，如何去“丰富品类”呢？
三、新品细分，从分众市场到大众市场
在发展性市场阶段，如果你不幸只是一个跟随者，而不是领导者。那么，你必须要突破市场，才有可能取得强势地位。
由于领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。有效的措施是，主动将市场进行细分，选择领先者不具备优势的有利细分市场进入，并集中人力物力财力等营销资源投入该细分市场，变整体劣势为局部优势，将该细分市场建设成为己方强势市场，使自己成为该细分市场的第一。
这样，第一编中讲的“做品类第一”的策略在这里就再次派上用场，运用“品类第一”法则，在整体市场中开辟出新的“品类”或新的“细分市场”，使自己成为其中第一。
例如：柒牌男装在整体男装方面，不具备比较优势，但是它开辟出“中华立领”这个新“品类”或者叫新“细分市场”，在“中华立领”这个局部市场内，柒牌是领导者，是第一。
这样的“新品细分”策略，不但能帮助企业寻找到新的利润源泉，同时，还能迅速切开市场，打开销路。更重要的是，因为有了这个创造性的“新品类”，企业品牌就有了新的开路尖刀，企业就可以利用这把刀，在市场铁幕中撕开一条血路，为企业整体的产品线铺路搭桥。
所以，我们利用“品类第一”策略开辟新细分市场，开辟出来后，并不只是在新细分市场做到第一，我们就完成了历史使命，更关键的是，要利用局部的第一，去争取整体的第一。
即新品细分的终极目标，并不是只做新品第一，而是希望通过首先切割“新细分市场”这个分众市场，撕开市场缺口，创建一个时尚品牌，形成一个分众产业，然后以这个分众产业为基础，向大众市场扩张，最终扩展成一个大众市场。
如此，企业就可根据这一策略，一年推出一个新品，一年打造出一个局部第一，化整为零，积小胜为大胜，积少成多，终有一天，化零为整，企业整体优势就这样被锻造出来。
雅客集团就是采用这种方法，第一年以雅客V9为打头兵，开辟出“维生素糖果”这个新品类，使雅客集团在这个领域保持91.02%的绝对第一市场份额，依靠这个产品，打出了企业的知名度，建立起了企业的渠道；在此基础上，雅客集团第二年又推出了雅客DIDADI奶糖；第三年又推出了雅客益牙木糖醇，都取得了辉煌的战绩。到了2006年，雅客集团已经积多次小胜成大胜，在中国糖果行业成为了少数几个敢跟跨国糖果企业叫板的国内企业之一。
因此，“新品细分升级法”，要分三步走。第一步，推出一个创新性细分产品，打开一个新细分市场，最终形成一个分众产业，建立局部优势；
第二步，在第一个分众产品创造的品牌基础和渠道基础上，一年再推一个新分众产品，两年推两个，三年推三个，积少成多，积小胜为大胜，建立多个局部优势；
第三步，企业经过多年的积累，积少成多，积多个局部优势为整体优势，化零为整，企业最终在大众市场成为领先品牌，开始一轮新的市场细分。这一轮新的细分，就跟前面的不同，它是领导者对自己市场的主动细分，这是防御中的进攻战。
到了此时，“进攻自己就成了一场永远不会输的战争”。就像孙子兵法所说的那样：“故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”
第二节 “扩张模式”之二：品牌再造法则
“人不能两次踏进同一条河流”，因为河水总在流动，总在变化，第二次踏进的河流，已经不是第一次的河了。中国圣人也说：“逝者如斯乎”，都在感叹世事变迁，一切在变。
古代先贤身处信息不发达的节奏缓慢的古代，都能感受到世间万物永远在变的道理，我们这些身处信息科技最发达、生活节奏奇快的现代社会的现代人，难道还能梦想“一劳永逸”的事？还能梦想着打造一个新品牌出来，完全“靠品牌吃饭”，不对品牌做任何改进？
品牌不是静止的，而是运动的，不断的运动，不断的汰旧换新，不断的脱胎换骨，不断的新陈代谢。只有运动着的品牌，才是鲜活的；静止的品牌是死品牌。
生活中不存在，打造品牌中也没有什么是永恒不变的，也没有什么是绝对的，一切都是相对的。每一种规则总有一些例外。在品牌核心价值保持一致的前提下，品牌要不断变化、不断运动深入。
创建品牌的过程将永远不会停止，他们必须随着时间的推移不断摒弃那些曾让他们实现美好愿望的老戏法——并且他们必须得不断摒弃。
品牌再造，产品必须不断创新
在竞争激烈的环境中，刻意求新、独树一帜是使自己的产品和品牌兴盛不衰的主要办法。在品牌发展的历程中，许多老品牌销声匿迹，有一个主要原因，就是因为他们的产品在创新上落后了。成功品牌要“不断推出自己的新东西”。
只有常变常新，才是长久制胜之道，才是保持基业长青之道。
金利来领带为了适应各种阶层和类型的消费者的品位，要求自己每年推出5000个花款，每个花款四种颜色，也就是有将近两万个花色推出，这是其他领带公司不能做到的，金利来在这方面胜人一筹。
金利来公司拥有大批专业或兼职的一流设计人才，专门为其设计领带花款；而且从西方设计师送来的样品中，挑选最时髦、最适合市场潮流的款式，不断充实到金利来领带的花样种类中，从而使金利来在香港和东南亚领带市场成为无可匹敌的、花色种类最多的牌子。
金利来的花色也因之走在了其他同行的前面，起到了领导潮流的主导作用，使它在香港和东南亚市场上成为最明亮的一个牌子。
产品创新对品牌行销者来讲是一种观念，也是一项挑战。产品没有创新，品牌也就没有生命力。
一个目光远大、有所作为的企业，总是时刻关注着变幻莫测的市场竞争。它必须注重变革，锐意创新。随着时代的发展，创新已不仅是进行发明创造和技术革新，而是不断向品质、管理、服务、观念等方面发起挑战。
创新可以激发雇员的创造力，可以使企业的品牌行销具有独创性。名牌对愚者来说，已大功告成，是终点；对智者来说，才刚刚开始，只是暂时领先。
对于一些研发实力和创新能力不强的企业，对新产品也不能求全责备。
什么是新产品？不是说非要和别人不一样，只要看起来像新产品，只要成功地改变了消费者的认知就是新产品，只要消费者认为是新产品，它就真的是新产品，哪怕是前几年已经做失败的产品，它也可能成为做起来的新产品。即使有时候仅仅换换包装、增加增加规格，也可能变成新产品。
不论是技术革命也好，换包装也好，增加规格也好，企业产品必须得变，不变那就永远都不是新产品。
品牌再造，产品概念必须不断深化
消费者头脑中有很多心智，每个心智资源都是一个品牌定位的位置所在。这个常识我们大家都非常熟悉。但是，任何一个心智，其实是分层次的，由浅入深、由表及里、由外到内、由抽象到具体、由表象到本质。
比如：人的“爱”这个心智资源，一开始可能是欣赏，慢慢到后来变成喜欢，再到后来是想念，再到爱，最后可能到挚爱，甚至到溺爱，爱到不能自拔。
快乐也一样，要分不同层次，可以给快乐划一个轨迹：会心→微笑开心→高兴→快乐→手舞足蹈→疯狂。
青少年们经常讲的“酷”，也有个层次的划分：不同→特别→个性前卫→酷→太酷了→酷毙了。
由此看出，人的每一个心智资源都分层次，那么，作为一个产品概念，也必须要由浅入深、由表及里，不断深化，才能在消费者心目中留下不可磨灭的印象。
产品概念的不断深化，就是不断深化产品与消费者关系的过程。所以，产品概念也好，品牌传播也好，其传播概念和主题不能几十年保持不变，应该一年一个变化，一年一步深化，在品牌基因这条主线之下，把概念不断深化下去。
因为产品在上市之初，特别是新品类上市之初，其产品概念主要是阐述品类基本属性，比如泰昌足浴盆是足浴盆品类，其产品概念就讲泰昌是养生足浴盆，卖点方面，也只是讲足浴盆的基本属性：暖脚、活血、助睡。
到了发展阶段，泰昌是足浴盆的概念已经深入人心，不过，另一方面，虽然泰昌2009年已经在行业内先声夺人、一炮而红，但是，泰昌的品牌影响力和品牌认知度，还没有达到“买足浴盆就只买泰昌”的绝对领先程度。
当行业内众多品牌竞争胶着的时候，当领先企业的第一还不是绝对优势的时候，抢先占据行业领导者的地位，抢先进行优质经销商的掌控，抢先进行主渠道的抢占，就能实现把其他对手远远甩在后面的目标。
而且，一旦在市场上建立起第一的认知，很多资源包括优质经销商资源就会向第一品牌集聚，如此，则第一品牌很容易就能拉开与第二品牌的距离。
这就是抢占行业领袖地位制高点的策略。
泰昌通过2009年的市场教育，已经成为一个强势品牌，但其强势，还未达到成为“品类代表”的程度。
所谓“品类代表”，就是要让品牌在顾客心智阶梯中占据有利位置，使品牌成为某个类别或某个特性的代表品牌，这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个品类代表的定位。
也就是说，泰昌品牌建设的终极目标，是要让消费者一想到“足浴盆”，就能联想到“泰昌”，使泰昌与“足浴盆”划上等号。就好比想到“凉茶”，马上就能联想到“王老吉”一样。
那么，如何才能使“泰昌品牌=足浴盆品类”呢？
超限战策划的解决方案是：抓住并放大一个既能抢占品类第一的定位、又能卖货的购买理由，即可实现上述目标。
其关键一步，就是“抢先占据行业第一”的位置认知，抢先占据行业制高点。“先占位，后夯实占位”，是最为理想的实现方式。
因为消费者在购物的时候，为了方便购买，就很想知道第一是谁，选择第一名品牌可以避免很多风险，在消费者心目中，第一就是最好的。所以，领导品牌一旦在市场上建立起领导的地位，它所应该做的，就是领导品牌该做的事情，即：领导品牌应该继续在地理范围内建立和扩大“品类第一认知”的广度和深度优势；而最不应该去附和后进者，与后进者在产品功能和价格的低层面上展开竞争，从而去营造出一个有利于后进者的竞争态势。
根据这样的抢先占位策略，我们在“为天下父母洗脚”的品牌定位不变的情况下，为泰昌提出2010年的传播主题：“足浴盆行业领跑者”。
这种“行业领跑者”认知的建立，主要从以下五个方面来完成：
其一，领头创立行业协会，创立行业标准。
由于足浴盆行业还处于初级阶段，一直游离于生活电器和保健器材之间，所以在安全技术、元器件等各方面，还没有一套完整的行业标准。一个没有行业标准和行业协会的行业，往往是一盘散沙，容易出现各种不可控的风险。
有鉴于此，我们建议：由泰昌公司领头，在2010年向国家相关主管部门申请成立足浴盆行业协会，由泰昌公司王总为会长，并带头倡导行业技术标准。通过多方努力，中国家用电器协会家用保健电器专业委员会终于成立，并在行业加入CCC认证目录、针对感应电和强化绝缘等事关足浴盆安全方面建立起一套安全技术标准。
其二，将“足浴盆行业领跑者”落实到终端。
通过终端特殊陈列、特殊宣传品（门店户外户内灯箱片、DM、地贴、吊旗、海报等）等方式，在核心门店进行终端品牌推广，让“品类第一”无处不在。
其三，公布权威机构对泰昌市场占有率的评比公告。
上海社科院《国内足浴器品牌竞争状况调研报告》显示：“在这一细分行业中，上海泰昌健身器材有限公司无论从销量、盈利等经营数据，还是从生产方式、营销网络、经营模式、率先升级等方面都处于行业领先地位，是这一细分行业的龙头企业。”
在对经销渠道的传播中、对3C卖场进场谈判中、在对消费者的传播中，我们将这一权威结论进行了深入传播，为建立“行业第一”的认知做了权威背书。
其四，央视针对消费者的品牌传播，主要传播“孝心礼品+第一品牌”的双重内涵。
以“最有孝心的足浴盆”打动消费者，产生购买冲动；以“最好的足浴盆”打消消费者购买顾虑，产生购买决策。
另外，在2010年品牌传播方面，发生了一个小插曲。由于泰昌品牌原代言人严顺开老师已70多岁，且在2010年初重病在身，所以我们建议泰昌更换代言人，选择郭冬临为新的代言人，从儿子的角度，重新演绎“为天下父母洗脚”，并全新演绎“足浴盆行业领跑者”。
我们为此创作了两条电视广告片：“夫妻篇”和“春节贺岁篇”。
“夫妻篇”在延续2009年儿子亲自为父亲洗脚以表达孝心的基础上，利用郭冬临“惧内”的银幕形象，让他在“为你爸还是为我爸买金泰昌？”这个问题上，受到老婆的诘问，以一种诙谐、幽默的风格，生动地传达出金泰昌养生足浴盆是“孝敬老人的足浴盆”、“行业领导品牌”、“适合多买的足浴盆”这样三个信息点，达到既表达“孝心”又表达“行业第一”的品牌定位，并希望借郭冬临的传神演绎让“你爸我爸都是爸”、“都买，都买！”这样的话成为广告亮点。
“贺岁篇”直接传达“春节回家，带上金泰昌”的销售信息，把“孝心足浴盆”的送礼概念做足。
这两条片子在2010年进行了高密度投放，一改2009年泰昌品牌形象的“煽情”风格，为泰昌品牌增添了阳光、健康、欢乐的品牌性格。“你爸我爸都是爸，都买，都买！”这句话，让很多消费者记忆深刻。
其五、打造行业技术标准，抢占技术制高点。
足浴盆行业粗放式生产，行业缺乏技术标准和规范，在这样的市场环境中，容易出现因标准不统一和个别企业偷工减料而导致的产品安全问题，所以，行业技术标准亟待规范。
上海泰昌公司在产品生产方面，一直采用PPS材料、三插接口和三重安全技术保障，在技术方面率先做到了行业领先。所谓“一流企业做标准”，作为行业领导者，泰昌品牌率先建立技术标准，应属当仁不让。
在中国家用电器协会家用保健电器专业委员会成立大会上，由泰昌牵头，行业14家重点企业共同在加入3C认证目录、强化安全绝缘等技术方面，建立了行业技术标准的初步规范。
由此，泰昌成为足浴盆行业标准和技术标准的主要制定者。根据足浴盆行业安全标准的制定者这一新的资源和泰昌在技术方面的领先，超限战公司为泰昌品牌抢占技术制高点提炼出一个技术概念——掌握核心科技——“绝缘墙”技术：
上海泰昌，积数十年专业技术之积累，成功掌握足浴盆行业核心科技——“绝缘墙”技术，实现“为天下父母安全地洗脚”。
“绝缘墙”技术包含了电的安全、热的安全和材料的安全等三重安全、九重保护措施。
当然，我们还有更多的品牌采取“深化产品概念”的方法，来加强品牌与消费者的关系。我们来看一下喜力啤酒的产品概念发展轨迹。喜力啤酒的品牌核心价值是“世界上最纯的啤酒”，在这个基因的统一指挥下，喜力的产品概念百年来不断深化，不断扩张，最后形成了我们现在所见的喜力。
但愿我们所有的企业，都能每年不断深化自己的产品概念和品牌概念，只有不断深化，我们才能建立真正的品牌。品牌不是一天建成的，它是不断深化成的。
品牌再造，一年提供一个购买理由
营销唯一的目的是为了让更多的人更加经常地购买你更多的产品。这样，你就能够赚更多的钱。这就是你花每一分钱的原因。目标决定行动，有了这个目标，那么，所有的营销活动都应该围绕销售产品而展开。
品牌不是静止不动的。品牌是一种技巧，因为你想把尽可能多的产品销售给尽可能多的人。但同时每一种品牌必须建立在一种独一无二的销售主张上。你想向越来越多的人证明你的品牌和销售主张是有吸引力的、与众不同的，那就要不断地拓宽影响，同时又不丧失自己的特色。
你创建了一个品牌或旺销产品后，不要任其自然，就不再管它了。你必须不断让人们从新的角度来看待它，这样你才能获得更多的销售机会。
因为你一旦提出了新的有用的东西，对手会群起效仿。营销就像斜坡或山丘，如果你将产品放上去后就撒手不管，它就会滚下来。你必须不断努力把它推回去并重建其独特的价值。
你要不断地给出购买的理由。对购买理由进行细分，对消费者进行细分，然后细分出更多的购买理由。为了提出新的和不同的细分，要用新的和创造性的方法来观察消费者。
传统的消费者细分仅仅根据年龄、性别和民族来细分，有可能还包括收入和职业。一旦划分出这几个层面后，一般的营销人员就赶忙提出这些人员应当购买的理由，而且以后一直围绕这个来做，一成不变。
但是，这是远远不够的。不仅仅把消费群分为老人、男人等等，还可以增加许多细分。增加细分，不仅可以吸引新客户种类，而且还能保持老客户的回头率。
中国消费者分层越来越明显，且变化速度很快，比如，中国消费者现在可以分为富裕阶层、中产阶层、工薪阶层、农民阶层和青少年阶层等等。要抓住机会抢占某一个族群。
可口可乐在上世纪90年代将目标群分出35种细分，然后根据这个细分进行营销，使可乐的销量增加了50%。
一般来讲，可以把顾客分成三类，稀客、一般客户和常客，这三类顾客之间有本质的区别。常客比稀客更有利可图，你要牢牢抓住这一部分人；同时，常客通常比稀客具备更多的购买理由，我们需要帮助稀客找到与常客相同的更多理由。
另外，你必须从内在和外在两方面去不断扩展人们购买你产品的原因。就像一座住宅，即便你不需要改变住宅的颜色，即便它是白色你要让它保留白色，你仍必须定期粉刷，否则，它将变成灰色。一个品牌同样如此。如果要保持品牌的新鲜感，就必须不断地更新其意思和定义，以防止品牌日渐褪色。
总之，为了销售产品，你必须不断补充新的理由，甚至一年一个传播主题，都在所不惜，其实，一年一个新的传播主题或购买理由，会让消费者觉得这个品牌非常有活力，常变常新。
一年一个购买理由，一年一个传播运动。成功品牌对品牌定位和传播，在每年或每个阶段，都会根据社会潮流趋势进行调整，懂得如何领导消费潮流和趋势，更懂得如何借力求得飞跃，促销和公关不断，使品牌不断成为热点、亮点。
所以，了解消费者，必须有意识和经常地提出新方法，让他们购买。永远不要忘记你的目标不是取悦和引起他们的兴趣，而是向他们推销你的产品和服务。而且要一年一个购买理由，你就会卖出更多的产品。
超限战策划公司曾经策划过广州电信的一个业务叫“来电显示”，如何唤起消费者的关注和使用热情，是我们策划中要解决的关键问题。
说到来电显示，大家已经是耳熟能详，“不就来电话时电话号码看得见吗，还有什么特别的？”甚至有人觉得那只是手机的专利，固定电话安装“来电显示”，根本无此必要。而且，每个月还要交钱，虽说是小数目，但“细数怕长计”呀！
市场调查的结果也显示了我们预料的正确：有47%的人认为“来电显示没用或对自己帮助不大”，35%的人认为“价格太高”，还有一部分因为觉得自己知道“来电显示”是什么，所以根本就不关心它，也不看它的广告。总而言之，消费者就是认为固定电话“来电显示”的功能和作用并不重要，没必要浪费钱办理它；而手机的“来电显示”就不同了，可以帮忙辨别来电是否该接，手机费那么贵，能省多少就是多少，当然得申请。
这样一分析，创作似乎有了眉目，大家开始有点激动起来：既然消费者认为“来电显示”用处不大，那就告诉他“来电显示”的主要功能（来电显示、号码储存）不就得了。可是一转念，不妥不妥。消费者已经熟知来电显示的功能而且也知道它的用处，只不过觉得没有这些用处也损失不了什么，如果你偏要对着他说来电显示就是重要就是重要，那不是自说自话还和消费者抬杠吗？其结果可想而知。
此路不通，只能另辟蹊径。
促销措施不够吸引固然是个问题，消费者对产品本身存在的心理障碍更是拦路虎。想到这里，忽然有点豁然开朗的感觉：我们的首要任务，应该是改变大家对来电显示的消费观念，优惠措施反而应该退居其次。试想想，如果人们觉得，来电显示对自己的生活可以造成很大的影响，简直缺了它就不行，费用再贵还不是趋之若骛？如果有自己本来就想要的东西，不但可以轻易得到，还附带那么多优惠、服务，而且根本没有什么后顾之忧，何乐而不为？
但是，漠视一旦成为习惯，往往很难改变；而且，怎样才能让一个人对本不重视的东西改观、重视呢？
“嘿，有了！”有人拍案而起。干脆就用反面诉求：假定来电显示不重要，但如果没有了来电显示，会失去什么？而且这失去的东西一下子不觉得重要，但足以让人后悔、怅然不已。
既然已经明确，我们这次活动是借促销之机，改变消费者对来电显示的消费观念，那我们不妨回到原点，那就是：这产品本身，能给人们带来什么好处？
“来电显示”到底可以干什么？功能之一：来电显示看得见，打扰电话可以不接，但打扰电话又有多少呢？而且，针对这一功能，一年前已有一轮推广，消费者熟悉了这一功能但并不感冒，我们当然不能“炒冷饭”地突出这一功能；功能之二：保留电话信息备查阅，不管在不在家，都保证不失去任何一个电话，这当然有用啦。
好！我们就围绕“保留来电”这个功能作主要表现。那“不丢失电话，又能怎么样？”无疑成了问题的焦点。
我们的消费群分为家庭用户和单位用户，一个电话没接到，他们会失去什么呢？
其一，对家庭用户：一个电话可能是父母、是朋友、是老婆、是朋友或者是同学、同事打来的，这涉及到亲情、爱情、友情，既关乎情，还不重要吗？少接一个电话，就少了一次沟通机会，可能造成多少误会啊。其二，对单位用户，最关心的当然是生意，是客源，是商机……一个电话没接，丢失的可就大了。“来电显示”还不重要吗？
进行到这里，豁然开朗，传播主题也出来了：“不错过任何一次沟通”、“决不错过”、“决不放过你”、“一个都不能错过”……不一而足。但仍不够满意，最后，“不错过，真好过”冒了出来：既朗朗上口容易记忆，又似乎别有深意，就是它了吧！
路的方位找到了，接下来就是如何打通这条路与消费者达成“交通”、实现我们的目标了。既然说“不错过，真好过”，那肯定必须说明两层意思：一层是，不错过来电显示的功能，心情好受；另一层是，不错过中国电信关于来电显示的这次业务推广，心里舒坦。表述既要在情在理，又要层层推进，才能达到“润物细无声”的效果。多番努力，推翻了再重起炉灶，终于确定从以下几方面来执行和表现“不错过，真好过”这个概念。
在主题发展上，分为三个阶段来逐步推进，构成一波接一波的连绵不绝之态势：
第一阶段，发展传播概念，形成系列稿，先是正话反说，将消费者生活中“错过了”的生活细节与“错过电话”巧妙结合，告诉消费者，某些东西错过了真是不太好：错过给老婆大人接飞机，耳朵被拧得走了样（错过真是罪过）；错过了女友的约会电话，周末夜如此漫长（错过真是难过）；错过了客户的电话，这个月的工资奖金可要泡汤（错过了真不好过）；错过了父母的电话，兴冲冲回家去，却遇到铁将军把门（错过了那就要补过）……让消费者会心一笑之余意识到：“来电显示”与生活如此息息相关，还不重要吗？
第二阶段，挖掘“不错过，真好过”的深层内涵，在第一轮广告过后，以“从此不再错过”为主题，再深化和延伸原传播主题，与消费者产生情感上的共鸣，给出消费者具体的利益点：错过一个电话，似乎没什么大不了的。但也许你就因此错过了：一次亲情的问候，一次甜蜜的约会，一次贴近的交流，一次有利的商机……拥有来电显示功能，珍惜每一次沟通，不错过每一个机会：接到老婆大人飞机，香吻奉上；越会成功，和女友共度浪漫周末；合家团聚，尽享父母关爱；与客户多多沟通成功签定合同，业绩突出升职有望——不错过每一个机会：原来真是那么好过！
第三阶段，着重把优惠的好处告知消费者，因为上两阶段已让消费者知道了“来电显示”的重要性，本阶段则主要起推波助澜的作用，临门一脚，既稳住消费者对这一活动的信心，又加强其加入活动的兴趣，所谓“先动其心，后诱之以利”，便是此理。
有了一个好的策略和创意，还要有出色的创意表现和出彩的媒体策略。这就叫“好马配好鞍”。
于是，在创意表现上，我们作了新的尝试：
其一，是采用对比画面，选取消费者生活中的细节，将消费者生活中有“来电显示”和没“来电显示”的结果戏剧化的夸大后进行比较，令人忍俊不禁，在会心一笑之余恍然有所悟。其二，画面用卡通表达，因为我们的消费者多为25——35岁的中青年，平时工作、生活的压力较重，根本就没有时间看广告，更不用说面对广告去琢磨思考了。但广告如果能成为他们的一种娱乐形成，则容易让他们接受。现在是“儿童成人化，成人卡通化”的年代，卡通成为中青年一代的新宠，用卡通形式表达我们的创意，也就容易与目标消费群达成沟通，而且，卡通在传达夸张、幽默的有关生活细节的信息时，往往能达到事半功倍的效果。
一切准备就绪，就等列车启动了。每天开动在报纸上的“广告专列”多不胜数，如何才能让自己精心打造的“车辆”从千军万马的“车流”中突围而出、引人注目？钱要花在刀刃上，沟通的车辆要以最特别的形式开到消费者的心坎上。大版面？太普通，况且费用有限；小版面？一下子就“淹没”在“车流”中，也不妥。那就用特殊版面？“L”版？正合我用！“L”的两头正好可以表达“错过与不错过”的主题概念，两头会聚之处用来传达活动的促销信息，以形象带出促销，一个稿子，一举两得！
品牌再造，有时得重新定位
重新定位就是打破事物（例如产品）在消费者心目中所保持的原有位置与结构，使事物按照新的观念在消费者心目中重新排位，调理关系，以创造一个有利于自己的新的秩序，从而实现品牌的跳跃发展。
这意味着必须把旧的观念或产品搬出消费者的记忆，才能把另一个新的定位装进去。
一般来讲，企业产品在市场的初次定位即使很恰当，但在出现下列情况时，也需考虑重新定位：
1.在本企业产品定位附近出现了强大的竞争对手，侵占了本企业品牌的大部分市场份额，导致本企业产品市场萎缩和产品品牌的目标市场占有率的下降。企业此时需要通过重新定位来重塑竞争优势。
2.消费趋势发生大的改变，消费者偏好发生变化，从喜爱本企业品牌转移到喜爱竞争者的品牌。
3.产品步入成熟期，需要营销策略的调整，进行重新定位。一般说来，企业在营销中的失策就是在市场逐渐成熟后，企业不能及时构思新的定位，不能提升自己，从而使其陷入困境。
4.企业扩张战略的需要，如进行多元化、品牌延伸等战略需要重新定位，以防止消费者对产品的印象不能改变。
强生婴儿洗发水是一个很好的品牌延伸的例子，它劝导成人使用婴儿洗发水，“你每天都要洗头，你需要柔性的洗发水，还有比婴儿洗发水更温和的吗？”市场业绩表明，这一营销战略相当经典有效。
包括国内的很多品牌，以前是纯粹的国内品牌，随着不断壮大以后，要进军国际市场，也对自己的品牌进行了重新的定位。比如：联想电脑甚至把品牌名都换成了“LENOVO”，海尔也在品牌定位上加入了更多的国际性元素。
近年国内最为成功的“重新定位”的案例，则是王老吉。
2003年，一种红色罐装饮料，出现在北京乃至全国的各大中城市的超市里，一时间，红色王老吉红遍了大江南北。
王老吉在它的头7年只是一个地方品牌，销售区域仅仅局限在广东和浙江南部地区。因为在两广地区对于王老吉的凉茶概念和品牌认知都比较充分，所以王老吉在区域范围内有比较固定的消费群，连续几年的销售额也稳中有增，盈利状况良好。王老吉凉茶的头7年，一直处于不温不火的状态中，默默无闻地固守着一方区域市场。
为什么红色王老吉能够如此迅速地红遍大江南北呢？原来，导致王老吉成功的原因有很多，但至关重要的，是王老吉在谋求全国市场时，对红色罐装王老吉凉茶的重新定位。
王老吉在7年以来，关键是没有一个清晰明确的品牌定位。红色王老吉销售了7年，可是企业无法回答红色王老吉是什么，消费者也无法回答。
在广东，“王老吉”可以说是家喻户晓，在消费者观念中，王老吉这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，是一种有药效的饮用品。由于凉茶下火功效显著，药性太凉，不宜经常饮用。而且在两广以外，人们并没有凉茶的概念。这种“药”的观念直接决定了红色王老吉在广东虽有固定的消费量，却限制了它的增长。
是饮料还是药？
是“预防上火的饮料”。定位调整后的红色王老吉立足于全国市场，并用消费者容易理解和容易记住的一句广告词来表达——“怕上火，喝王老吉”。简洁明了的定位，既彰显了红色王老吉的产品特性，也有效地解决了王老吉原有的品牌错位。
品牌再造，别忘了给对手“负面定位”
把麦当劳定格在“小孩子的地方”，是给你的竞争对手加上负面特性的竞争战略。这可以是建立你的特性的非常有效的方法。我们把这称为给你的竞争对手负面定位。
在中国，根据红桃K“补血快”的优点，而重新定位它为“快而不久”的补血品牌。这就为血尔口服液建立了相反的特性：“补血持久”。农夫山泉也是通过重新定位纯净水而建立起“天然水”的特性。
宝马对付奔驰也是这么做的，它做了以下对比：“超级驾驶机器对抗超级乘坐机器”，宝马把奔驰重新定位成轮子上的起居室，它自己就很快能宣传驾驶的特性。
如果你能在途中赋予你的竞争对手一个负面因素然后建立你的区隔，你就有了一个效果好一倍的规划。
