郝经理不明白为什么张经理的员工工作状态都那么好。其实，张经理和郝经理所给员工的待遇也差不多，并没有什么特别的福利，关键在于张经理采用了一些有效的激励方式：通过与员工进行有效的沟通，张经理了解到每一个下属的家庭情况和目前的心理状态，家里经济不宽裕的员工，他多使用物质奖励；而对那些渴望获得精神认同的员工，他多使用荣誉奖励……
不同的激励内容会产生不同的激励效果。优秀的管理者会对员工的需求进行真正的了解，针对员工需求进行激励，从而使激励符合员工的期望，让激励真正发挥作用。在实际的工作中，泛泛地激励并不能在每个人身上发挥作用，真正能够激励员工的因素有很多，关键一点是你所给予的，最好是员工想要的。
联想集团董事长柳传志在谈到员工激励时所作的总结或许能够给管理者一些有益的启示：“经理班子、中层管理人员以及流水线上的雇员，我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。经理班子需要有一种主人翁意识。为此，我们给所有的经理分配股份；中层管理人员希望升职，我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己做出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。流水线上的工人需要稳定感，如果他们工作认真，就可以得到提前制定的奖金。正是通过这种有针对性的激励方式，联想的每一个员工才能够全身心地投入到企业的经营中。”
所以，作为一个优秀的管理者，一定要学会运用有针对性的激励手段来激发员工的主动性，调动员工的积极性，使员工真正把“要我做”转变为“我要做”。
实践中，管理者要想真正做到使激励符合员工所需，就要做到以下两点：
首先，要充分了解员工的真正需求。需求是因人而异的，就是同一个人在不同的时间或环境下其需求也不尽相同，如人在年轻时候喜欢高薪、冒险的工作，而年纪大了则向往稳定的生活方式，不愿轻易换工作。只有按照员工的需求采取不同的激励方式，才能充分、有效并持久地激发员工的工作热情。
其次，要根据员工的个性进行激励。每个人都是一个单独的个体，个性完全不同。性格是个性的核心，直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，管理者要根据人的不同性格采用不同的方式，进行有效的激励。
“赏不逾时”是有效激励的关键
对企业来说，有了激励机制是一方面，激励机制是否得到有效的施行则是另一方面。“奖不逾时”是使企业激励机制发挥效力的重要手段。
许多年前，某公司的电脑工作小组为一个无法解决的问题伤透了脑筋。
经过好几个星期的努力，有一天，一位电脑工程师冲进了总裁的办公室，高兴地大喊：“找到答案了！”总裁也很兴奋，高声说：“恭喜！恭喜！太好了！”总裁高兴得手舞足蹈，不知怎样感谢这位工程师好。他弯下腰把办公室抽屉翻了个遍，总算找到了一样东西，于是躬身真诚地对工程师说：“这是给你的奖赏！”原来，总裁给工程师的竟是一个香蕉，这是当时他能拿出来的唯一奖赏。
从此以后，这只香蕉演化成一只小小的香蕉形的金别针，成了该公司对科技创新的最高奖赏。所有得到这种“香蕉”的员工，均以其为自豪。
有时候，激励无效的原因往往是没有及时给予员工应有的激励。比如，某名员工工作很出色，应该给其加薪或者予以奖励，结果拖了半年才真正到位，这样既花了钱，又没有起到应有的激励作用。
肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。假如这位总裁当时什么都没有做，而是过了十天半月后再给这位工程师以巨额资金或别的奖励，那么工程师获得的成就感和激励将大大减少。
许多人都看过海豚表演，海豚在水里跳过一个圈，就要上来要鱼吃，吃一把鱼后它又去表演，没有鱼的激励，它就不会表演了。及时的激励能使海豚的表演持续，这对企业激励的有效性来说，也是同样的道理。
既然“赏不逾时”具有如此强的激励性，作为企业的管理者，应该如何让企业的激励计划做到“赏不逾时”呢？
设立有效的标准
激励计划依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效；激励标准必须明确，不能含含糊糊，比如要求员工“尽所能”；明确了标准，才能够判断员工是否需要奖励，这是“赏不逾时”的基础。
2.保证努力程度与薪酬有直接的关系
要得到奖赏的激励作用，必须使员工相信，只要自己经过努力，就可以得到奖赏。所以，在制定激励计划的激励标准时，必须根据员工的实际生产力状况，以确保奖励的现实性。同时也要为员工获取这些奖励提供相应的培训、设备、工具等，这样，员工对整个工作过程都可以控制。如果他想得到更高的报酬，他将会更加努力工作。只有员工加倍努力工作，我们才能给员工进行奖励，这是“赏不逾时”的条件。
3.激励计划明了且易于计算
如果一个企业的激励计划既明了又容易计算，那么，他的企业员工就能够马上算出自己一天生产的产品可以得到多少奖金。这样，他的员工会时刻提醒自己，让自己加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。而对于一个大区的销售经理来说，如果激励计划明白易懂，他不用计算公告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利，这样他就能够及时激励他的员工高效地完成销售任务。
4.建立并完善规章制度
管理的制度化会使员工增加对企业的信任、减少不安全感。对于管理者来说，也清楚明确，便于管理。这是“赏不逾时”的制度保证。
遵循上述方法，实施有效的激励，并且赏不逾时，必定可以为企业注入无穷的活力和动力。
避免陷入激励陷阱
许多企业为了激励和挽留人才，常常开设新职位，并且轻易地晋升员工，这使升职加薪变成了员工主要的奋斗目标，在本职工作上表现出众的员工往往被晋升到一个他能力不足的岗位上，结果导致个人表现欠佳，事业没有进展。
杰克是一位成功的销售人员，学历虽然不高，但非常努力，加上口才很好、顾客网络广阔，因而个人销售表现突出，多年来都是公司最佳的销售人员。公司因此提升他为主管，带领一队销售人员。
杰克到任后，遇到了许多问题，由于他领导能力及行政能力不强，而下属又不认同他的做事方式，公司也不满他未能提高整体销售业绩，因此，他面临着很大的压力，渐渐地信心受到打击，工作士气低落。更大的问题是，他发现自己无路可退，降级再担任原来的销售员职位，等于抹杀了自己以往的成就；去别的公司求职，自己的学历及近年表现又不出色；更糟的是，在经济不景气的情况下，公司计划裁员，自己变成了“高危一族”，惶恐终日，工作表现更不济。
组织中看似合理的晋升不仅可能使晋升后的员工无所适从，而且会对组织的整个绩效产生严重的影响，这说明这种看似合情合理的晋升制度实际上是不科学的，表面的“合情合理”只是一种假象，假象背后很可能存在一连串的隐患。
企业重视员工成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，是很有意义的，但企业的管理者要慎重地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有以下三点：
第一，要以员工的潜力而不仅仅是绩效作为员工晋升的标准。企业应当以员工能否胜任未来的岗位为其晋升标准，而非仅仅看其在现在的岗位上是否出色。
第二，“能上能下”绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不能胜任经理职务的人也许是一个很好的主管，只有通过合理的机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予其一些职责，特殊情况下先让其担任代理职位等。
实践中，企业管理者都希望自己的员工能够好好地工作。对此，管理者也采取了一些激励措施，然而，实际激励效果却并不理想。原因何在？
就是因为这些管理者往往是凭自我感觉或经验做事，不知激励也需讲究方法，从而采取了错误的激励手段，没有收到激励应有的效果。
具体来说，错误的激励手段主要是指：
1.激励不凭考核，只凭管理者个人好恶
实践中存在这样的企业：由于制度不健全，部门权责不清，缺乏具体工作标准和业绩考核措施，企业效益不好时不奖励，企业效益好时，管理者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少全凭管理者个人好恶决定。这就在员工心中造成一种不安定、不公正的感觉，难以激发员工的工作积极性。
实际上，管理者进行激励时，应当有理有据，这个依据就是对员工工作业绩的考核结果。科学地讲，企业管理者应当根据实际情况建立激励机制，让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动员工的工作积极性，使企业不断发展。
2.重物质轻精神，形式太单一
现实中，有的管理者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期地给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。这样做的最终结果是，管理者责怪员工要求太高，员工则抱怨管理者激励太单调，激励达不到预期的效果，甚至会产生反作用。
显然，在激励手段上，重物质轻精神是不行的，重精神轻物质也不行。作为管理者，应在激励时将物质与精神相结合，在形式上实现多元化，这样才能保证实现激励效应的最大化。
3.汽车房子留人才
当前，不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄奖励汽车或房子，试图以此来留住人才。虽然企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业靠这些没能留住人才。留住人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，有时人才连企业的技术、市场一块儿带跑，最终使企业陷入困境。
所以，对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地。仅有高投入，会让员工心里发虚，或引发员工无止境地追求物质利益。当然，只注重使用人才而没有相应回报，这会让人才感到不受尊重，得不偿失。
4.轮流坐庄搞平衡
有些企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门不得不根据本部门员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现以下现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，先进不再带头，激励不再让人心动。
评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，使得评选先进失去其应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑满足当今员工多样化的需求，实现激励多样化。
总之，企业管理者要想避免使用失败的激励手段，避免陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样关心员工的激励问题。把企业激励机制的建立当做工作重点，在管理实践中采取合理、科学、规范、灵活的激励手段，唯有这样，企业的激励才能发挥应有的效果。
