华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
经典诠释：在企业中，单靠个人的力量无法应对纷繁复杂的问题，员工之间需要分工明确、紧密合作。
华盛顿合作定律，指一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永无成事之日。类似于中国的“三个和尚”的故事：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。为什么会出现这样的情况呢？因为人与人的合作不是人力的简单相加，它更复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还小。因为人在合作中，更像是方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
所以，在企业的管理中，要避免员工的相互抵触，想方设法发挥他们互相推动的作用力。
如果你认真观察过螃蟹就会发现，在篓子里放一群螃蟹，不用盖盖子，螃蟹是爬不出来的。只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。这个小例子说的就是华盛顿合作定律。
1964年3月，在纽约某小镇发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，年轻的酒吧经理吉娣·格罗维斯，回家途中被一名凶手刺死。但在凶手长达半个小时的作案过程中，受害者反复尖叫，大声呼救，有38个人从公寓窗口听见和看到她被刺中的情形，但没有一个人出来救她，就连最后她躺在血泊中也没有人帮助她，甚至也没有人给警察打电话。
这件事恐怕已不能简单地归纳为人性的异化和冷漠，它有着更为深刻的心理学背景：当出现紧急情况时，因为有其他旁观者在场，大家更为无动于衷，因为他们都在观察其他人的反应。这种可怕的现象也是华盛顿合作定律的写照。
心理学家为此做了大量的实验加以研究，结果发现冷漠的旁观者是减少个体利他行为的重要原因。其中一个实验是这样的，一个女人（实验者）在大街上行走，突然向一位不知情的路人大叫：“救命！有人强暴！”而旁边另外安排两位乔装打扮的路人，对此呼救声不闻不问而依旧向前走去。这名被当做实验对象的不知情的路人在听到呼救声时，所做的反应不是立刻前去搭救，而是转头看旁边两个人有何动静，当他看到那两人都漠然对待时，也就无动于衷了。最终，实验结果表明，在紧急情况下，只要有他人在场，个体利他行为就会减少，而且旁观者越多，利他行为减少的程度越高。华盛顿合作定律在这里体现为“旁观者效应”。
心理学家认为旁观者效应的产生是由于社会影响及责任分散。社会影响是指，一个人在不能获得确切情况以做出干预紧急事件的决定时，他就会去观察别人的行动，看看他们会做出什么反应。不幸的是，那些被观察者很可能也在观察别人的反应，于是很快就发展成一种“集体性的坐视不救”的局势。他人在场还会导致一种责任分散，在场的人都会有这样的想法：反正帮助的责任不单单落在我一人身上，我不去的话别人也会去的。
由于有旁观者在场，个体把帮助受难者的责任推到别人身上，如果只有他一个人在场时，个体则往往会感到责无旁贷，反而能迅速地做出反应。
随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争也日趋激烈，市场需求越来越多样化，企业管理者所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人的能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动，因此发挥员工的互相推动的作用力，需要企业员工之间紧密配合、加强合作。
合作有效与否是一个企业能否做大做强的关键，究竟该如何合作则是每一位管理者不得不思考的问题。
“三个和尚”的故事常常让我们走入一个误区。一个企业如果效益不好，经常不去其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”太多，于是裁员。然而，大多数的情况是，和尚少了，还是没有水吃。
看来，有没有水吃，与和尚的多少并没有必然的联系。该怎样解决没水吃的问题呢？在这里我们介绍三种方法。一是明确分工，你挑水，我砍柴，他做饭，明确责任；二是大家轮流挑水；三是建立一种激励机制，谁主动挑水，就给谁一定的奖励。这样，吃水就不再是和尚头疼的事情了。
这三个方法同样可以运用到企业管理中。一个企业，合作能否取得成功，就看它在这三个方面是否做得到位。管理者一定要明确目标，分工合作，紧密配合并建立一定的激励机制，聚集员工的智慧，这样才能使企业经营顺利进行。
用规章制度防范企业管理中的“蚁穴”
在广东一家经营电器的企业中，业务部的小刘和财务部的赵姐吵得不可开交。原因是产品销售的款项催讨不知何时形成一种习惯，一直是由业务部来催讨。业务部的小刘在多次催讨无果的情况下，求财务部的赵姐帮忙；赵姐也因为上级经理对于款项未能及时到位的训斥，而急着找小刘。两人一见面就相互抱怨和争吵。业务部的小刘面对财务部赵姐的责问，也毫不示弱：“催讨款项本来就是你们财务部的事！”赵姐一听此话，也是火上心头：“催讨款项从来都是你们业务部做，什么时候变成财务部的事了？”
两人的争吵，引来各自上司之间更大的争斗和对峙，当问题变得不可解决时，大家终于想起看看制度是如何规定的。一看制度的规定，所有人都大吃一惊：制度规定里清清楚楚地写着，业务部和财务部都负有“催讨款项”的责任。如果催讨款项遇到困难时，总经理办公室和保卫部都负有协助催讨的责任。看完企业制度规定后，小刘、赵姐和各自的上司立即高兴起来了，他们一致约定：因为催讨款项遇到了严重的困难，所以一起向总经理诉苦，将情况说得非常严重，请总经理办公室和保卫部去催讨款项。
这家企业存在的最大问题就是员工都喜欢用已经形成的所谓的传统习惯——潜规则办事，追究其根源，我们不难发现：企业的制度本身就不健全，责任界限模糊，导致两个部门的人都钻了空子。制度上的缺陷，导致了责任心的缺失，员工便会推卸责任，这就形成了企业的蚁穴。
许多企业都存在同样的问题，由于制度、管理安排不合理等方面的原因，企业中某项工作出现真空：两个部门都管，其实谁都不管，出现问题时纠缠不休，互相扯皮，推诿责任，责任心严重缺失。
也会造成许多人喜欢按“潜规则”办事，比如有的人常常不去规范自己的行为，而是习惯去找关系“通融”，借权力“放行”。而一个执掌规则的人，只有学会网开一面、下不为例，才被认为“会处世”、“会做人”；真正讲原则、守规矩的人，却被讥为死板、迂腐、不懂变通。于是，在有些人心里，法律富有弹性，规则可以灵活掌握，秩序可以随意调整。久而久之，他们在落实责任过程中习惯性地以潜规则来办事，反倒忘了正式规章制度的存在。
