灯塔效应：一个企业如果没有自己的愿景目标，那么它是没有任何市场竞争力的。
经典诠释：无论是企业还是企业管理者，只有站得高，才能望得远。
在电影中我们常看到这样的场景：主人公凄凉无助地躺在一间破旧的房子里，衣衫褴褛，双眼紧闭，脸上却流露出无限幸福的表情。他在干吗？观众们对这一切早已见怪不怪：此君正在空想！
人是地球上万物的灵长，是充满智慧的动物，他必须寻求一个渠道，将种种因欲望得不到满足而产生的失落和郁闷发泄出去，于是，虚幻便产生了。弗洛伊德将虚幻命名为白日梦。他认为，白日梦就是人在现实生活中由于欲望得不到满足，于是通过一系列的遐想，幻想在心理上实现欲望，从而在虚无中为自己寻求到某种心理上的平衡途径。
企业的目标管理就是为了满足员工的幻想。管理大师杜拉克曾在《管理实践》一书中指出，管理的五大基础之一是制定目标。他认为，管理者要完成的任务必须来源于企业的目标。杜拉克的管理理念与灯塔效应所倡导的管理理念很相似，灯塔效应的基本内涵是：一个企业如果没有自己的愿景目标，那么它是没有任何市场竞争力的。
在美国《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名中，沃尔玛公司首次荣登榜首。对于这个结果他的创始人沃尔顿早就预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。1992年4月，已离自己去世之日不远的沃尔顿还在为为沃尔玛公司规划着目标，即要在2000年使销售额达到1250亿美元。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司全体员工，使他们不断努力。这是沃尔顿留给企业的最后一座灯塔，这座灯塔产生的力量是不可估量的。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的设想。
愿景是企业的战略目标，没有“独上高楼，望尽天涯路”，企业是不可能最终做强、做大的。这“独上高楼，望尽天涯路”，就是指企业管理者要看清方向、明确企业目标。明确的企业愿景能够增强企业管理者和员工的内在驱动力，让大家能够为一个共同理想拼搏奉献。
如果没有共同的企业愿景，无法想象AT＆T、福特、苹果电脑能取得如此骄人的成绩。这些公司的管理者为企业树立的愿景分别是：裴尔想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，也能拥有自己的汽车；杰伯斯、渥兹尼亚以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的力量，在不同的人之中建立了一体感。
星空传媒（中国）首席执行官高群耀说：“愿景让所有员工知道每天都在忙什么，热情从哪里来。愿景是理想，让你觉得在做有意义的事。愿景是方向，如同一群大雁不断地克服阻力向前飞，虽然隔一段时间，第一只雁要换一下，但前进的方向始终不变。我个人的愿景就是，与国内外同仁共同努力，让中国的软件产业迎接曙光。”
成功的管理者总是善于描绘美好的愿景。美国有位学者说：“他们不仅关注今天的问题，也关注明天可能会是什么样子。”马丁·路德·金的愿望是建立一个人们相互尊重的世界。在那篇世界闻名的《我有一个梦想》的演讲中，他描绘了一个愿景，即“不再由皮肤的颜色，而是通过他们的品格修养来加以判断”的美好世界。这一价值观在美国乃至全世界都引起了共鸣，这就是愿景博弈的魅力。
企业愿景是企业的存在宣言，它阐明了企业存在的理由和根据，同时揭示企业存在的目的、企业走向以及企业生存的意义等根本性问题。作为企业管理者，为企业树立了一个长期、科学的愿景，就能够点燃员工的工作激情，激发员工的工作力量，增强企业的凝聚力。
道相同，才与之为谋
曹操的团队是成功的。曹操团队之所以能够成功，就是因为曹操为这个团队竖起了“举义兵以诛暴乱”的旗帜。这面旗帜得到了志士仁人的认同。曹操对这个目标是反复强调的。当董卓专权、危害朝廷的时候，许多诸侯结盟讨董，但“卓兵强，绍等莫敢先进”。这时曹操就说了自己的主张：“举义兵以诛暴乱，大众以合，诸君何疑？”
建安七年，曹操击破袁绍以后，曾下令：“吾起义兵，为天下除暴乱。”阐明自己的目标。建安十二年，曹操又一次下令：“吾起义兵诛暴乱，于今十九年，所征必克，岂吾功哉？乃贤士大夫之力也。”再一次申明自己的观点。建安十五年，曹操又下令申明自己之志，令中说“欲为国家讨贼立功”。
“举义兵以诛暴乱”既是曹操本人之志，也是曹操这个团队的奋斗目标。自汉桓帝开始，东汉政权不稳，暴乱四起，社会不太平，人民生活无保障，人心思治，所以“举义兵以诛暴乱”成了人心所向，大势所趋。人们想象着“诛暴乱”以后天下太平，安居乐业的美好图景；仁人志士则想象着“诛暴乱”以后，自己功成名就，从此飞黄腾达的美好前景，这就是曹操团队的愿景。有了这样的愿景，谁不乐于跟随曹操奋斗呢？同时由于曹操善于用人，擅长兵法，有智谋，讲信义，就向人们昭示了他是能够成就“举义兵以诛暴乱”这一大事业的，从而更加坚定了许多志士选择加盟曹操团队以实现自己目标的决心，于是就有了各方优秀人才的蜂拥而至。
古语有云：“道不同，不相为谋。”诚然，价值观上差异的存在会对员工忠诚产生致命的影响。价值观反映的是员工的目标和利益，没有共同愿景，没有相同利益和目标，员工忠诚从何而来？员工忠诚必然仰赖于价值认同这一核心。戴尔公司创始人迈克尔·戴尔认为：“无论是新进人员，还是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须与公司的哲学和目标相一致。即：道相同，才与之为谋。”
如果员工可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力实现眼前的目标，也会对企业的最大目标有所贡献。
有一家每年均有高额盈余的公司，其总经理不但年薪很高，而且居所更是占地数百英尺，还拥有3辆进口豪华轿车。他表示，他之所以如此，并不是有暴发户的心理，而是要以身作则，让公司职员了解，在大家的努力下，公司赚钱，他们也能过上与他一样的富裕生活。
在新进人员的讲习会中，该总经理也先以展望公司未来20年的前景作为说明。原因在于20年之后，新进人员早已结婚生子，并且必须供给子女读书，那正是需要有所积蓄的时期。所以，先让他们具体想象一下要有多少收入以及该如何工作，然后给他们描绘未来的发展愿景，告诉他们而实现这个计划全在于他们自己。这样做的目的是使他们勤奋努力，产生工作、学习的动力。
管理学家孔兹对领导的界定是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达到群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念更可以扩大到不仅使他们愿意工作，同时也使他们愿意热诚而有自信地工作。”其中最关键的是“影响他人，使他们愿意为达到群体目标而努力”。管理者为了对企业的信念、目的负责，达到企业的群体目标，必然会用一种艺术或方法去影响员工，使之愿意工作，甚至是热情而自信地工作。
愿景是企业文化的主体，它不只是口号、概念，更是贯穿于企业每个角落、每个环节的精神。愿景影响着人，从而影响企业的风尚、活力甚至管理、经营的成效。
只有把员工的美好愿景与企业的未来愿景紧密地结合起来，员工才能激情奋进，整个企业才能朝气蓬勃、勇往直前。
