目标客户是指客户经理通过市场细分后所确定的重点营销对象，是商业银行能够满足其现实或潜在需求并从服务中获得盈利和发展的客户群。客户经理应根据银行整体开发战略，首先选择目标市场，然后根据目标市场选择目标客户。目标客户的选择是一个动态的过程。它是客户经理不断了解和分析客户的需求，不断向目标客户提供服务和销售产品的过程。随着市场的变化，目标客户也是不断调整更新的。
§§§第一节 确定客户开发战略
客户开发战略，简单地说就是把商业银行能够做什么（银行的优势与劣势）与可能做什么（环境的机遇与威胁）画上等号。对商业银行的客户发展战略而言，可理解为是眼于长远、适应银行内外形势而做的关于客户营销工作的指导性发展规划，它指明在竞争环境中客户拓展工作的生存态势、营销方针和发展方向，进而决定了目标市场和目标客户和客户经理最重要的工作内容与竞争方式。客户开发战略的确定建立在如下分析基础之上。
一、竞争环境分析
（一）竞争环境的一般分析
商业银行的竞争环境是指影响商业银行发展的各种外部因素，根据不同标准可进行不同的分类。根据影响程度，可分为强环境和弱环境；根据存在的空间状态，可分为近环境和远环境；根据表现形态，可以分为潜在环境和显在环境；根据与银行经营的紧密程度，可以分为直接环境和间接环境。
1、经济形势
宏观经济形势、区域经济形势和行业经济形势是银行经营的主要外部环境。经济处于快速发展时期，银行的扩展欲望也非常强烈；经济处于调整时期，一般也是银行信贷紧缩的时期。对银行来讲，其主要客户所在区域、行业的竞争状况、发展水平、结构特点对其战略的制定更为重要。
2、政府管制
在我国，银行业是政府管制相对较严的行业，且处在金融分业监管的大框架上，因此，银行的客户拓展战略必须置于这一大环境的约束之下。具体到一家银行，受资本充足率高低的影响，其业务开展范围、能够准入的市场领域都会受到程度不同的影响。
3、市场经济发展水平
市场经济发展程序高，要求银行也必须以市场的手段来解决市场中遇到的问题；而在市场经济处于初步发展阶段时，银行客户战略的制定往往要考虑更多的非市场因素。
4、金融市场发育状况
银行活动的重要领域包括产业市场和金融市场。金融市场的成熟程度与波动程度决定了银行在这个市场中生存的难易程度。如果金融市场上交易工具完备、运行机制完善、交易规则科学、交易行为透明，则银行在其中运行的能动性与效果就会显著增强。
（二）竞争对手分析
银行的竞争对手有直接和间接以及显在和潜在之分。就直接竞争对手来讲，主要是其他银行，尤其是那些在资产规模、客户范围、产品门类等方面大致相当的银行；就间接竞争对手来讲，主要是指那些有可能从银行手中分流客户的竞争对手，如证券公司推出一项理财产品往往会分流走一部分银行资金，有新股上市往往也会暂时分流一部分银行资金。就显在竞争对手来讲，主要指那些现实中业已存在、对本银行市场行为产生直接威胁的竞争对手；就潜在竞争对手来讲，主要指那些目前对本银行尚未构成直接威胁，但未来有可能产生影响的竞争对手，如一家实力明显不如本银行的银行在被某家大银行兼并后会实力大增，某家区域性银行在获得监管部门同意后可在全国范围内扩张。
对竞争对手进行分析的目的在于做到知已知彼，借以判断本银行推出某项市场举措后竞争对手可能作出的反应及反应的方式、激烈程度、应对举措。分析可主要从对竞争对手的未来目标、对市场的认识、经营历史、现行战略与竞争能力等方面进行。
1、竞争对手的目标
分析竞争对手的目标有助于了解竞争对其目前地位和财务状况是否满意，从而推测该竞争对手是否将采取措施以寻求改变，有助于本银行选择一个既相对有利又不至于引起竞争对手激烈反应的战略。对竞争对手目前和未来目标的分析内容包括：
（1）竞争对手的财务目标是什么？如何衡长期业绩与短期业绩、利润与收入增长的关系？
（2）竞争对手对风险持何种态度？其核心价值观是什么？是否企图在市场中成为领导者或行业代言人？
（3）竞争对手的法人治理结构和内部控制机制是否健全？组织结构中是否设有独立的信贷审查部门、风险管理部门、市场拓展部门和产品研发部门？现有的激励约束系统是如何运作的？管理人员与员工的收入差距有多大？业绩如何考评？
（4）竞争对手的领导班子及市场人员由哪些人构成？他们的背景与经历如何？他们显著强调的是什么？在招聘新员工时，他们最关注什么？
（5）竞争对手总部的目标与具体业务单位的目标是否一致？如果不一致，是如何协调的？
2、竞争对手的认识
竞争对手对产品、成本、技术先进性、人力资源、市场态势、决策能力等方面的认识，指导着其行为方式和对外界的反应方式。比如，竞争对手如果认为老年人对银行与证券相结合所形成的产品将有快速增长的需求，那么他将会花大力气研发并尽快将其推向市场。
3、竞争对手的经营历史
了解竞争对手的经营历史有助于把握其经营目标的形成过程。客户经理在对竞争对手的经营历史进行了解时，可主要关注以下问题：
（1）与过去相比，竞争对手的财务状况、市场占有量、产品创新速度、人才招聘计划、广告投放力度是否发生变化？其最值得吸取的教训及最值得学习的经验是什么？最能影响竞争对手发展道路的事件是什么？
（2）竞争对手在哪些方面表现出众？在过去对本银行采取的行动是如何作出反应的？其危机处理能力如何？对突发事件采取何种反应模式？
（3）竞争对手高级领导层的职业背景如何？在这些高级领导人的生活早期，发生过哪些影响其思维方式、发展道路的重大事件？他们发表或出版过哪些重要言论、文章或书籍？
4、竞争对手的现行战略
分析竞争对手现行战略的有效方法，是把竞争对手的战略看成业务中各职能领或的关键性经营方针的汇总。在实际运行中，有的竞争对手可能有非常明确的战略，长期以来孜孜不倦地追求既定战略的实施效果，但的确也有竞争对手并无清晰的战略，多年来在市场中摇摆不定。
5、竞争对手的能力
竞争对手的目标、认识、经营历史和现行战略，会影响其对本银行市场行动反击的可能性、时间、性质及强烈程度，而其强项和弱项将决定其发起或反击的能力。分析竞争对手的强项和弱项可从以下四个方面进行：
（1）产品。包括产品的市场领先程度、在客户心目中的地位以及产品系列的深度和广度。
（2）网点覆盖程度、实力及各部门为一线部门服务的能力。
（3）客户经理在营销组合诸方面的技能水平、研究创新能力。
（4）成本控制水平、财务实力、综合管理能力与面向客户时的协调配合能力。
在对竞争对手能力的分析中，尚须了解其核心竞争能力是什么？成长能力、快速反应能力、适应变化的能力如何？在现金储备、流动性管理、投资组合等方面支撑市场压力的能力如何？
（三）竞争环境的机会与威胁分析
竞争环境既可能给银行的客户拓展工作带来市场机会，也可能带来环境威胁。消除威胁、利用机会应是客户经理本能的市场反应。对竞争环境的机会一威胁分析一般可采用“矩陈图”方法进行。矩阵的纵向表明机会水平的高低，横向表明威胁水平的高低，那么在矩阵内部就可根据机会、威胁水平不同划分出不同的区间。典型的区间有四个：
（1）理想的区间，即机会高、威胁低的区间；（2）风险的区间，即机会和威胁都较高的区间；（3）成熟的区间，即机会和威胁都较低的区间；（4）处于困境的区间，即机会低、威胁高的区间。对上述四个区间，还可做进一步的细分。
在大多数情况下，威胁与机会总是互为因果的：如果找到了其中一个，那么另一个肯定就隐藏在附近。对市场经验丰富的银行客户经理来讲，往往把威胁看成机会，即通过避开威胁的方法来找寻机会。威胁的信号主要有：存款市场份额下降、客户基础减少、贷款缺乏市场渗透力、客户认知度下降、不良资产增加、业务宣传不充分、与客户出现摩擦、客户不满增加、广告促销效果不明显、贷款审查程序拖延、银行声誉不佳等。当上述信号出现后，客户经理应该进行更详尽的分析，以便把实际的威胁与相关的现象分清楚。例如，市场份额下降的信号或许只是实际威胁的现象，真正的威胁则可能是银行广告宣传不够，或者实际的威胁是服务不好、产品缺乏竞争力，抑或是几种因素的混合作用。对客户经理来讲，机会还可从以下因素中产生：更新或修改现行的行业规则、客户利益、客户行为方式与服务需求的改变、科技成果的应用、较竞争对手更好的地理位置、有竞争力的产品、相比较的竞争优势等。
二、内部条件分析
对竞争环境进行分析是制定客户拓展战略的重要内容，对内部条件进行分析是银行在确定客户拓展战略时必须考虑的另一方面。考虑因素包括：
1、技术应用水平
哪家银行新技术采用得快，哪家银行就易在竞争中领先。在市场中有很大竞争优势的银行往往是那些采用新技术多而快的银行。
2、人才结构
银行的竞争说到底是人才的竞争，拥有良好人才结构的银行在银行发展、客户拓展、产品创新等各方面往往有超人之举，各银行经常招聘复合型客户经理即是证明。
3、客户经理制度的建设情况
客户拓展需要靠客户经理的工作来完成，而客户经理工作成效如何，关键看客户经理制度建设水平如何。
4、市场敏锐程度
在市场经济条件下，竞争的法则已由“大的胜过小的”变成“快的胜过慢的”。市场感觉敏锐的银行比行动迟缓的银行更具有竞争优势。
5、核心竞争能力
一个银行要成功，必须将其核心业务流程转变成一种其他银行难以模仿的战略能力就是核心竞争能力。没有核心竞争能力，意味着银行在市场竞争中不具备战胜竞争对手的法宝。找不到自身核心竞争力的银行在市场竞争中往往表现在为无所适从。核心竞争力取决于三种基本市场基本市场力量的相互作用：需求（银行是否能满足客户的需求，是否具有竞争优势）、稀缺性（能否轻易被模仿或替代，是否持久）以及专用性（谁掌握利润）。
6、扁平化的管理机架构
管理层级过多、管理链条过长、信息传递失真等情况是国内银行存在的通病。扁平化改革是国内银行改革的基本方向。改革成效如何直接影响其他市场竞争能力。
7、组织结构
银行内部组织结构是否合理、各部门职责是否清晰、面向市场时各部门能否快速有效配合、各功能块是否健全等决定银行组织结构的先进与否。
8、银行自身所掌握的资源及特点
在一家银行中，各类资产、技能、知识和能力等资源涵盖了从高度专业化的一端到非常普通的一端的整个谱系。银行在这个资源谱系中所处的位置决定了它应该参与哪些业务的竞争，也决定了它对客户范围与服务对象的选择。
三、在内外环境的平衡中确定客户开发战略
（一）银行与竞争环境的平衡
在客户拓展活动中，银行的行为受以竞争环境与内部条件的影响和制约。银行与竞争环境的关系实际上是一个信息输入——输出——再输入——再输出的关系，即系统内外的信息转换关系。根据系统论的观点，搞好系统内外关系的平衡是很重要的，因为这是保证系统正常运转的先决条件。具体到银行来讲，搞好与竞争环境的平衡非常重要。
在处理银行与竞争环境的关系时，须坚持如下原则：
1、内部适应外部的原则
由于竞争环境具有不可控性，银行与竞争环境是一种依存关系，外部环境的性质、状况决定了银行客户拓展活动的性质、方向、方式和规模，银行必须适应竞争环境。
2、动态平衡的原则
竞争环境是经常发生变化的，银行应与竞争环境保持一种最佳的适应状态。如果不能经常保持良好的适应状态，银行客户拓展活动就会趋于保守和退化。因此，银行需要根据变化的环境及时调整自身客户拓展的目标，并修订具体的拓展战略，使银行与竞争环境经常保持一种动态的平衡。银行要保持与竞争环境的最佳动态平衡，应重点掌握以下几点：
（1）加强调研，准确地预测竞争环境未来变化发展的大致方向。银行的客户拓展活动必须建立在对环境的准确判断与预测上，而要想准确地预测，除选用科学的预测方法外，还必须使预测的基础牢靠，为此，必须加强调研工作，使获得的信息资料完整可靠。对一个成熟的银行经营者来讲，市场直觉也非常重要，因为市场直觉常常是工作经验在当前状况下的最直接反映，依靠严谨的数学模型推导出的预测结果往往不是很精确。
（2）制定竞争环境评价分析表。制定此表的目的在于发现竞争环境中的有利和不利因素，利用有利因素来寻求市场机会，避开或改善不利因素，消除环境威胁，使银行的客户拓展活动能趋利避害地发展。具体的评价分析方法就是按照竞争状况、市场潜力、客户数量等标准对竞争环境的不同情况进行划分，借以判断哪些是竞争环境的有利因素，哪些是竞争环境的不利因素，从而对外部环境有个总体评价。
