正确的思维是，一个成功的媒体应该在战略上与市场（广告）的需求相吻合，而在战术上最大化满足目标受众的需求。
误区三：大报情结
对于国内每一份综合性报纸的主编来说，似乎从进入这个行业开始，《华尔街日报》、《华盛顿邮报》这些名字就成了自己职业生涯的标杆。在有生之年创办一份这样的大报，成了每个职业报业经理人的梦想。同样，对于许多卫视总监来说，将频道打造成央视一套也是他们的理想。
实际上，在每一个企业甚至每一个人的心目中，往往都有一个目标或者标杆，在一定程度上，这个标杆会是一种动力，但有时也会成为陷阱。
进入全球500强是每一个中国企业家的梦想，但是对于中国的大型企业来说，这同样也是一个陷阱。东风、海尔、红塔、春兰等等一大批对进入500强分外热衷的企业都对内或对外排起了时间表，中国的标杆企业海尔更是宣称要在2003年进入世界500强，然而，直到今天，这些企业都没有实现世界500强的梦，反而几乎无一例外地尝到了盲目扩张的恶果。
在报纸行业，大报情结带来的最直接的后果同样是扩张，《华西都市报》发展壮大之后，一度提出“大西部”的概念，似乎要从四川、重庆横扫西南四省区，但是壮志未酬；《南方都市报》将自己的区域从广州扩张到了珠三角，还通过各种合作方式向全国扩张；《扬子晚报》也跃跃欲试，准备抢滩上海。在浪费了大量的金钱之后，今天“全国性的报纸不赚钱”已经成为业内的共识。实际上，并没有人说报纸媒体就不能扩张，只是每扩张一步，风险就会增加一倍，一旦有强大的竞争对手进入，你就会面临问题。
然而，大报情结在电视行业就没有这么幸运了，而且电视媒体被业内认为是具有向“全球化”发展趋势的媒体，所以，几乎每一个电视频道都谋求向更加广阔的空间和区域发展。省级电视台谋求上星，单列市谋求上星，而且现在许多卫视频道正在谋求在港澳落地、在海外落地。但是，如果仔细地观察，我们就会发现许多节目内容上没有多大竞争力的卫视，在盲目扩张之后，日子并没有好过多少，因为各种成本在大幅度增加，而实际品牌广告收入的增加却明显没有这么快。现在，许多卫视的广告收入实际都是依靠一些购物专题广告、医疗广告，以及改头换面的招商广告来实现的，而这些广告不是暴利产品就是涉嫌一些虚假成分的产品。如果国家政策加强在这个方面的管理，这些虚假的泡沫就将会化为泡影。“当潮水退去时，才知道谁在裸泳”，这些具有大报情结而又没有大报实力的媒体必将受到市场的惩罚。
市场的区域化决定媒体的区域化，从本质来说，即便是所谓全国性媒体，从全球范围看，也只是一个区域媒体。而媒体的强大和竞争力并不在于覆盖面和区域，而在于持续的赢利能力。
大报情结的另外一个显著表现就是媒体的精英意识，认为媒体需要向更多的精英人物传递观点，希望自己媒体的受众是高端受众，并在内容上做得非常“阳春白雪”，似乎只有这样才能反映媒体人的社会责任感。媒体人需要社会责任，这一点毋庸置疑；但是我们也应该认识到不是每一份报纸都能够做成《南方周末》，也不是每一档节目都能够成为《新闻联播》，每一家网站都能成为人民网这样的媒体。媒体人的社会责任不仅是要引导正确的舆论导向，还要满足许许多多普通老百姓的精神需求，包括老百姓通过看电视获得休闲娱乐的需求，包括通过制作这些节目获得广告主的市场认可，形成健康的产业链从而维持媒体正常运转的需求。
所以，具有大报理想的同时，应该避免盲目的大报情结。
误区四：多元模式
模式对于一个媒体而言是至关重要的，但是模式就如同娶老婆，并不是越多越好。
虽然很多媒体并不了解模式理论，也不会从模式的角度来思考战略，但是他们也会经常运用到模式，当然这些运用和理解都是战术性的。
媒体最常使用到模式的时候是在针对广告商的推介会上，媒体广告部的负责人以及专家们往往竭尽全力推销媒体可能提供的各种各样的投放方式，然而他们可能无法意识到，这样做很多时候实际上是徒劳的。定位理论认为“多就是少”，说得越多，可能留下的印象就越少。一个“全能”的媒体，在广告商那里往往缺乏竞争力。
更要命的是，一些媒体把多个模式都运用到战略过程中，在省级卫视推广会中你会看见许多媒体在告诉广告主通过某某卫视可以做全国性传播、可以做区域性传播、是省内媒体的第一选择，同时在城市开拓中拥有最好的优势。你认为广告主会相信这种说法吗？
对于模式的取舍，本质上是一个战略取舍的问题。媒体往往倾向于给广告商一个多项选择题，但是，有竞争力的选择方式不是多选一，而是单选，目标是首选。
很明显，如果你同时娶了两位太太，就会发现自己很容易陷入混乱之中，极可能演绎出“大红灯笼高高挂”的悲剧，因为你永远无法弄清楚孰轻孰重。
所以，对于媒体来说，多元模式和缺乏模式同样致命。一个企业、一个媒体只能有一个战略，对于那些次要的、可能会产生短期利益但是对长远利益有可能形成干扰和损坏的战略模式，需要果断地舍弃。所以，营销如同战争，仅仅靠智力和理性的判断是远远不够的，还需要毅力、勇气以及一点点的好运。
忠告一：自上而下推进战略
模式的决策关乎媒体方向和发展战略，往往是一个艰苦而充满碰撞的过程，战略的执行涉及企业的各个层面，这需要企业家对战略有深刻的理解并有决心与毅力来推动战略。
拿美国莲花发展公司的经验来说，该公司运用“群组软件”的定位之后，得到飞速发展，最终IBM公司同意付给莲花发展公司35亿美元进行收购。莲花公司现在的市场定位要归功于其首席执行官吉姆·曼兹的艰苦努力。
在谈到为改变焦点而做出的努力时，他称其为“残酷的过程”。下面就是他的原话：“电子制表软件曾是莲花公司的中心。它曾一度拥有我们70％的营业额，可以说是我们的支柱产品。然而微软和Windows软件却使我们的未来困境重重。在90年代初期，我感到Notes软件是我们最好的发展方向。不幸的是，公司并不是每个人都这么想。许多人只是想改进电子制表软件。在那一段困难时期，有12位副总裁先后离开了公司。他们看不到我们所看到的未来。
所有这些情况以及对这项产品正在进行的投资，我们的董事会都注意到了。要把他们说服到Notes软件这条船上来，需要不停地给他们讲道理，让他们看到前景，还要建立公司内部和外部的联系。董事会一旦失去了对未来的憧憬，问题就麻烦了。
幸运的是，Notes的销量在不断上升，公司里对这项接近5亿美元的投资越来越有信心了。”
莲花公司的经历清楚地表明，公司重新定位的过程中需要CEO的情感支持。只有CEO能保持观念的完整，只有CEO能解决出现的纷争，只有CEO能在恶果出现之前防止董事会偏离原定战略。
模式和战略的确定关系到媒体的发展方向，模式定位的讨论与确定需要总编和台长们的参与和认可。这样，在媒体的经营过程中，媒体的重大决策就能够与媒体的战略相一致。只有媒体的领导层深刻地理解和领会战略的内在含义和远景，战略才有可能得到长期的贯彻和执行。这一点尤其重要。
电视台内部的部门分工不同，所接触的市场的层面不同，观念也大不相同。例如节目部门一直是传统的生产部门，在生产时代，节目部门一度是媒体最重要和最关键的部门。节目部门主要的功能是生产好的节目，但是什么是好的节目呢？对此似乎缺乏统一的尺度，节目部门通常考虑的是艺术、美感、是否获奖，但是广告部门着重的是市场需要的高收视率、广告市场前景好的节目。但是，作为一家电视台，节目、广告等各个环节都是战略构成的重要方面，这就需要领导来统一部署。
湖南卫视、江苏卫视、浙江卫视、《广州日报》、《南方都市报》、《华西都市报》……几乎每一个成功导入新战略并发展起来的媒体，都经历过一场自上而下的革命。
正是这种自上而下的推进方式，才保证了战略推进的可能。事实证明，以模式为核心的战略已经成为决定媒体发展命运的关键问题。但是决策只是战略的开始，而不是结束。所以对于任何媒体而言，其最高层的领导都必须亲自过问并主持战略的执行。然而，国内的传媒界普遍存在两种误区。
第一种误区是“政治家”办媒体，传媒领导的定位是“政治家”，主要的精力是“讲政治”，这种情况在电视媒体中尤其普遍。没有人会质疑传媒作为政府喉舌的宣传职能，但是，“政治觉悟和敏感性”是每一个媒体领导都必须具有的最基本素质，而不是传媒的全部，因为传媒要生存最终还是要得到市场的认可，不经营好，很难说可以宣传好。从另外一个角度讲，媒体的政治性也是需要媒体领导去研究、去经营的，很难想象一个没有市场意识，只知道按照领导直接交代的任务去办事，而不能从根本上领悟领导要求，进行有效宣传的媒体领导人能将媒体办得让党委政府领导满意。
第二种误区是领导职能的错位。今天的大企业，很少有领导会参与产品的设计和生产，尽管他们会关注和了解相关的信息。但是，在传媒界，太多的领导把自己的精力放在了产品的生产上，这不是一个好的现象。
今天的市场竞争与产品匮乏时代的市场竞争在本质上已经完全不同了，但是报社的社长和电视台的台长们往往仍然把自己最多的精力放在某一篇新闻稿的采写和某一档栏目的修改上，一些报纸社长甚至亲自提笔写文章，电视台台长亲自考虑某个栏目的策划。产品生产时代的烙印已经深深地打在了他们的身上，成为限制媒体发展的瓶颈。
IBM的前总裁评价自己最大的竞争对手微软总裁比尔盖茨的时候说：“就技术来说，他是一个三流的技术人员，但是从营销和战略上，他绝对是一个天才。”显然，战略和营销已经成为今天市场竞争的关键。如何改变这种错位，是今天的报社社长和台长们需要面对的问题。
战争的最高统帅不会也不应该直接把精力放在训练优秀的士兵或者汽车的油是否加满这样的问题上，也不应该在战壕里向敌人开火，即使偶尔亲临前线也是为了鼓舞士气，最高统帅应该站在战争全局的制高点上调度兵力，综合各种反馈信息，快速做出决策，保证战争的目标具有一致性。
无论从哪个角度上讲，媒体的领导与战场上最高统帅要做的事情在本质上是一致的。
忠告二：由内而外推进营销
攘外先必安内。从某种程度上讲，营销的内部推进比外部推进更加迫切和关键。从客观环境来说，虽然加入WTO以后中国电视媒体市场化步伐在不断加快，但是客观来看，国内大部分电视媒体的市场化程度依然很低，大致与中国企业20世纪90年代初期的水平相当。
以省级卫视为例，大多数省级卫视的节目（生产、购买）部门与经营部门（广告）之间配合脱节，同一家电视台的两个部门以不同的观念服务不同的消费者（观众和广告商），其结果必然是导致生产与经营之间的矛盾不可调和。内部市场观念的薄弱已经成为影响诸多省级卫视发展的重要问题，中国电视媒体急需“市场和营销”观念的洗礼，电视媒体营销的推进也首先应该是一场“由内而外”的营销革命。
对于报纸媒体和杂志来说，虽然它们的市场化程度相对较高，但是由于各自的出发点和思考方式不一样，生产部门和经营部门同样会遇到错位的问题。所以战略和定位在相当程度上所起的作用是把二次销售中两个不同阶段的生产联系起来，使之相对独立又在总体上保持高度的一致性。
历史上，任何伟大的战争都是从内部的动员和思想的统一开始的，战争动员和统一思想的目的不是让马夫、炊事员、士兵都能够深刻理解最高统帅的作战思想，而是让不同层面的人知道他们要做的事情是什么。所以战略在媒体内部的推广，也正是为了让媒体的每一个环节清晰地认识到模式和新战略对于本部门意味着什么。认识到应该生产什么样的节目，应该建立什么样的制度，应该如何推广，应该吸引什么类型的人才。这些都是节目生产、营销、人力、财务等各个部门需要考虑的事。
战略的思想只有在企业内部形成高度共识，并通过内部的推广实现认识真正统一后，才有可能在对外推广的时候表现出一致性。
如何进行“由内而外”的战略推进呢？最好的方法是借助新战略的导入为契机。一般情况下，媒体新战略的导入过程，也是企业内部资源对媒体品牌定位进行确认和集中的过程，必然涉及企业内部资源、机制、软性环境的调整和重组。因此，可以通过重组实现内部营销并在内部对媒体定位形成一致的看法和统一的思想，同时也为媒体内部管理、对外营销建立良好的内部环境。
