冲突一定是坏事吗
今日许多管理人误以为任何个人、团体间的冲突都是对公司不利的，其实他们只见到了事情的一面。
并非一切冲突都具有破坏性。许多例子告诉我们，事实正好相反——冲突是保持企业健康发展的要素。建设性的冲突甚至具有比竞争更重要的意义，它有挑战和质疑的效果，可以扭转不良的决策和普遍低落的士气，更能改变思想的停滞。一个缺乏建设性冲突的公司，也是一个缺乏刺激、缺乏多样化和活力的公司。
举例来说，有一天设计部经理愤怒地挥舞着一本广告小册冲进经销部经理的办公室，说设计部的产品根本没有，也从不打算要有广告小册上所宣称的种种用途。经销部经理则坚持非这么做广告不行，否则生意将会被其他设计更好的产品抢走。
这次争执的结果是，设计部同意重新设计竞争力更强的产品，而经销部则在广告上略加收敛。
假若设计部主管隐忍不发，公司就必须以较差的产品应市，并可能被控广告欺诈。的确，成功的主管应该鼓励冲突，有时甚至应该激起冲突，假如他希望公司保持竞争力的话。
这种做法看似极端，实则不过是成功管理的方法之一。我们都知道改变有助于公司的发展，而冲突正是改变的催化剂。纠正错误，反对别人的意见，不满现状，希望把事情做得更好，都是改变的种子。
如果一个主管希望公司有竞争力，他必须认识到自己肩负处理冲突的责任。处理冲突不只是消除冲突，它更应该是一种策划、控制冲突的工作，包括激发建设性的冲突和消除破坏性的力量。
激发有益的冲突
高层主管要激发冲突，必须要把他的管理思想传达给整个组织。也就是说，公开鼓励建设性的冲突，并奖赏致力于此方面卓然有成的次级主管。一旦大家都了解公司的立场，管理部门便可脱离传统的沟通管道，运用封锁消息、散布暧昧不清或威胁性讯息的技巧来激发冲突了。
有一个主管以变换沟通管道和重新分配公司权力的绝招来激发冲突。当时他的重要任务是大幅度重组公司，打破各部领导者和副主管们久已确定的地位。他知道有些年轻的中级干部相当有抱负，这些人是公司未来的希望。所以这个主管不与旧有领导团体磋商重组大计，而改与那班年轻的中级干部分享这个计划。
由于他对旧的领导团体有所保留，造成了资讯的重新分配，公司权力也因此重新分配。从而全公司大小主管了解到，公司可能将形成另一个权力集团。可以想象，冲突张力增加了，各部门肯定都有显著的改进。
某大工厂主管利用雇员的人际网络传达了富有威胁性的讯息。他故意放出风声，说工厂可能要大量自动化，因此会大量裁员。
谣言又说公司生产效率最高的员工将被留用。结果这个工厂的生产力戏剧化地提高。当然公司最后并没有全面自动化，而且只裁掉很少的工人。
改变公司结构也可有效地促进冲突。透过工作性质和工作范围的改变以及各部门的改变，可使从前已建立的关系解体，从而产生冲突。我们可举一位对研究发展中心开发出的新产品不满的主管为例。由于对新产品不满，他特别将原先散布在不同地区的四个研究发展单位集合为一，放在总公司内，但他并不指派任何人担任顶层职位。冲突于是产生。在各个旧单位力求表现以争取地位和荣誉的情况下，诞生了更多的新产品。
某些结构性的变化，如扩张某单位或加重其职责，显著改变各主管的领导风格或增加各部门互相依赖的程度，都可能激发创造和改变，为僵化的公司注入新生命。
组织的层次越多，关系也越复杂。组织中的小单位越多，专门化程度也越高。一个组织越庞大，便越依赖专门化的知识。一个使工作专业化和组织复杂化的管理人，尤其应该鼓励各部门的相互质疑，看看每个部门到底功过如何。在冲突中每个部门都必须具有生产力，以证明其存在的价值。
解决员工工作上的冲突
工作中，员工间的冲突通常有三种情况。一是部门内部长期合作共事的人员冲突。这种冲突以相关人员的自我调解为上上策，因为双方同在一个部门工作，日常接触很多，彼此也都比较了解，对产生冲突的根源，根源又是怎样一步一步上升为冲突的过程都心知肚明。如果大家都能以工作为重，能够彼此间开诚布公地交流，仍然有希望继续做好同事。而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性降到最低，此应为解决问题的最好办法。否则，闹得不可开交，一定会影响以后的长期合作，而且会让上级领导头痛心烦，对冲突双方产生不好影响，就有点得不偿失了。对于领导而言，对待这类需要长期合作的人员之间的冲突，只需睁大眼睛，促使其尽量自行解决，能不介入就不介入。
二是在工作流程上有上下游关系的人员之间的冲突，这种冲突应以流程改善为主。这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒都效果不佳，就干脆捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责模糊不清，所以才会有双方的互相推诿、扯皮、指责现象发生。领导应在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，关注“如何把事情做好”这个主题。
当然，有的问题也不是一次就能够准确找到适合的流程，可以一次完美解决的。冲突的事态发展有时会出现周期性，相对的，流程的改进也会不断地发展、完善，直至证明找到最恰当的流程，这时就可以将这个流程固定，并加以控制。如果领导经过了多次流程的改造、调停，都不能使工作达到要求，那么就应该考虑换人了。
三是立场对立部门人员之间的冲突，这种冲突要以领导者个人的沟通、减压为主。例如研发部和销售部，由于职责不同，必然对立，但是这并不能推导出两个部门人员在情绪上就是对立的。当然，在项目的实际运作中，双方由于认识上的不一致，冲突也会不时发生。小的冲突是双方都司空见惯的，一般争论过也就完了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方的情绪都很暴躁，甚至不愿再同对方讲话，即便讲话也是互相挑对方话语中的毛病这种程度，那么，必然会影响到工作进展了。这时上级领导者就必须出面调停处于冷战或者热战状态中的双方。
处理这样的冲突，有的部门领导马上就把方方面面涉及的人都请到一起，像谈判一样，开始沟通。这样的做法往往很难有明显效果。因为人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，担心自己表现出无理或者担心因没有考虑对方利益，而让领导们看轻了自己等。这样遮遮掩掩，如何根除问题？当然最终也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但这只是表象而已，治标不治本，难免日后旧病复发。
其实，如果领导能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许就能够化解问题于无形。方法是倾听，再倾听，听当事人诉苦，让他说出对方如何无理，自己如何被对方气得火冒三丈。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上。而这时候，他显然已经能够用理智的态度自己分析问题的来龙去脉了。旁观者清，双方都会有些举动刺激了对方，领导可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意的提醒，使双方都能突破情绪的迷雾而和解。这种调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受，效果也相当不错。比起大动干戈的处理方式，真可谓是“无招胜有招”了。
并且，经过冲突之后，双方都会加深对彼此的了解，在以后的相处过程中就能够自觉地选择对方比较容易接受的方式，使工作在比较平和的环境下进行。
其实，双方过于较真儿，也是工作压力大的表现，领导也要想办法缓解当事人的压力，如组织团队活动，或者添加人手、调整进度等。从冲突中，一个优秀的领导者总是能发现许多平常可能忽略的事情。
解决冲突，因人而异
根据一家企业顾问公司的报告表明，人们在面对冲突时，主要有下列三种反应：消极防卫、积极防卫、以建设性的态度对待冲突。
对冲突采取消极防卫态度的人会在自己的周围打造一个防护屏障。如果他想改善自身处境，就会条件反射似的做出完全相反的举动。举个例子，某个员工在参加公司的会议时一直都是一声不吭的，但是，当他被迫提高自己的参与度时，他可能就会大声地发表意见，甚至把会议桌敲得砰砰作响。
对冲突采取积极防卫态度的人一般都是先发制人型的，他们会不惜一切代价，确保自己能够控制整个局面并赢得最后的胜利，他们对失败、挫折无比痛恨。
对冲突持消极防卫或积极防卫态度的人认为冲突是对自己的一种威胁；而对冲突持建设性态度的人则相反，他们会认为冲突给了他一个改善事态发展的机会，并且相信争执也会带来好结果。
对冲突采取消极防卫态度的人，在遇到冲突后，想到的往往是逃避，寄希望于时间的治疗，当然，事实往往不是如此的。要么，他们就搬出某一权势人物做依靠，然后把他当成“保镖”，躲在他的身后，他们常会说“我的上司认为……”
对于这类人，领导者要做的就是想办法让他开口，让他打开心扉，因为必须如此，领导者才能弄清楚事情的真相，从而再做解决冲突的具体工作。当然，领导者也得弄清楚，他讲的话中，哪些是客观事实，而又有哪些是他妄加上去的。
对冲突采取积极防卫态度的人总是喜欢按自己的方式解决问题，无论他的方法是对还是错，他总是希望别人紧紧跟随。他们一进入状态，就很少让步，与消极的冲突应对者刚好相反。
对这样的人，领导者根本就不用向他做任何暗示，他就会来向领导倾诉一切，并且力图让领导站在他的一方。这些人常常是很焦躁的，情绪有些失控，所以领导者要做的就是让他先冷静下来，以便更好地思考事情的经过。这类至死不退让的人，往往是领导们最头疼的人物。
能够以建设性态度对待冲突的员工是领导最省心的一类人。在冲突中，领导往往不必多加干涉，他们会自己把冲突处理好。因为在这些人看来，冲突行为本身就是沟通的一种方式。有了冲突，他们一般都会把自己的情绪先放在一边，以寻求解决问题的最佳办法。特别难得的是，他们通常会站在对方的立场上，考虑对方的利益，从而找出使双方双赢的解决方法。这种皆大欢喜的办法常常很快就能被对方所接受。
可见，当冲突发生后，领导应该先研究人，明白冲突双方各属于哪类的冲突应对者，然后再分别对待。
深入调查，掌握情况
毛泽东同志指出：你对那个问题不能解决么？那么，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。
领导者要成功地解决下属之间的纠纷，必须首先进行深入细致的调查研究。在调查中不能走马观花、浮光掠影；既要听原告的，又要听被告的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入细致的调查基础上，再对占有的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握下列情况：第一，纠纷的起因、经过、现状和趋向；第二，纠纷双方的观点、“理由”、要求和动向；第三，是无原则的纠纷，还是原则问题上的冲突？第四，纠纷产生的原因是认识上的分歧，还是利益上的冲突？掌握这些情况后，领导者寻找对症之药，调解纠纷的胜算自然大大增加。
与人为善，秉公办事
领导者要成功地调解下属之间的纠纷，必须抱着与人为善的态度。领导者积极调解下属之间的纠纷，是为了使下属之间消除积怨，放下包袱，振奋精神，加强团结，心情舒畅地投入到工作和生活中去；而不是抓住下属的缺点毛病冷嘲热讽，落井下石。领导者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人，以情感人，情理交融，相得益彰。
秉公办事是指领导者在调解下属纠纷的过程中要依据事实，对照规章制度，公道正派，合情合理。而不能支持一方，打击一方；抬高一方，贬低一方。
与人为善、公平正直是领导者成功地调解下属之间纠纷的重要保证。
施加压力，限期改正
施加压力，限期改正，是指对矛盾时起时伏，长期纠缠不清，已经给工作造成较大损失的纠纷双方，在多次启发诱导，耐心调解的基础上，采取一定的行政绝招和组织措施，对他们施加一定的压力，让他们在一定的期限内，改正各自的缺点、毛病和错误做法，进而解决他们之间的纠纷。
施加压力，限期改正的具体途径主要有三点。第一，集体帮助。即组织纠纷双方各自所在部门有关领导者和在群众中有较高威望、较大影响力的骨干参加，集体对其进行批评、教育、启发和帮助，使其受到较大压力，进而迅速醒悟。第二，责令检查。即以组织或主要领导者的名义责令纠纷双方做公开检查，使其在压力下冷静反思，知错改错。第三，公开批评。即对纠纷双方在一定范围内进行公开批评，指出他们的错误及其危害，并要求他们在一定的期限内改正。
