在沟通的时候，应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、“什么事”、“什么人”、“什么时侯”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题没有恐吓性，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。在了解的同时还要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。
英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层会透过网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，及时回答员工提出的各种各样问题。每个季度，公司都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司最新的情况。此外，企业还有一个“一对一面谈”的制度，即公司与员工之间就工作期望与要求进行沟通。面谈通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议的议程，由员工来决定在会议上想谈的内容。
情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，只是因为心情不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他心情不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。
由于中国人的主观能动性和变通性比较高，会随着组织系统外部的经济、政治、文化、科技等环境的变化而不断变化，所以，要因地制宜，因人而异地实施管理行为，才能够真正掌握员工的心理节奏。从现在出发，从具体现实出发，随机应变，不断地随着人的变化而变化，这种“权变理论”更能够适应现代社会复杂、多变的特点，提高管理者对环境刺激的直觉反应速度和适应性，也就是提高情境反应能力，去实现对变化的即时性把握，与情境共舞，从而进入情境化生存时代，提高自身的控制力。
重眼前利益与现代企业绩效考核
眼前利益是现实利益，是当前的实惠，是实实在在、看得见摸得着的利益。而长远利益则是一种理想和可能的利益，只能靠努力和规划去加以实现。现实生活中，自古以来绝大多数人是讲现实、讲实惠的，比较看重眼前利益。
“利为民所谋”，管理员工需重视的问题
之所以人们较为看重眼前利益，是因为中国几千年来一直以农业社会为主体，生产直接满足消费，自给自足，不需要相互交换；生活的主题就是直接享受生命，无拘无束，自由放达，吃喝玩乐。人们生存的理想就是期盼风调雨顺，一家人在自己的土地上耕耘、收获，过着安稳、宁静、富足、和睦的生活。这种生活方式之下，人们观念上自然崇尚现实主义、实用主义、功利主义，关注看得见的现实生活。人们的精神生活直接寓于现实生活之中的情感体验与伦理道德中，基本的物质生活是第一位的，道德生活是第二位的，宗教和形而上学则是末位的。孟德斯鸠在其学术巨著《论法的精神》一书中写道：“中国人生活的不稳定使他们具有一种不可想象的活动力和异乎寻常的贪得欲。”可谓一语中的地概括了中国人这种关注眼前利益的心理状态。
由于所奉行的是脚踏实地的实利主义，天人合一的根系虽然很发达，但个人体验自下而上却难以传达和提升，“人为财死，鸟为食亡”，道德规范总是被物质利益所瓦解，理性与信仰更是像纸一样单薄。学习的目标不是追求真理，而是“学以致用”，他们学习的东西，或是为了能成仙的炼丹之术，或是仕途经济，以备将来做官所用。学科学，也是专爱一些实用的东西，理论的东西是不学的，除此之外则是“百无一用”。当有人批判他们这一点时，却受到了他们自以为是的反诘：“理性和信仰能当饭吃吗？”因而，几千年的古老文明只能在物质的低水平上徘徊和周期性动荡。
某些中国人这种实利性的特点与西方的实用主义有所不同，它是狭隘的、只能看到眼下的现实的功利主义。在这种实利主义的直接或间接诱导下，某些中国人精神追求的空间十分狭隘，连情理、面子、习俗、人情关系，也都自觉不自觉地陷入物质利益的死胡同。这就是为什么自古以来一切理想主义的变革措施通常都以失败告终的原因。
将欲取之，必先予之
对于中国人这种喜欢追求实利，并且更注重眼前和当下利益的心理，老子的大智慧就可以作为领导者们用权管理的指导方针：“将欲废之，必固兴之；将欲取之，必先予之。”意思就是想要废除它，先要使它兴盛；想要拿来，先就要给予。
道家管理的策略，实际上是反其道而行之的策略。通俗地讲，就是一种柔弱胜刚强的管理和以退为进的策略。它们都建立在对事物发展规律把握的基础之上。一切事物都体现着对立统一的辩证原则，而且事物的好坏也随时可以转化，物或损之而益，或益之而损。因此在管理中不能单向思维，要有多向思维，不能简单地一味求进、以取求取，有时要以弃求取。
道家认为，事物的发展必然要走向反面，正所谓“物极必反”。是什么力量使它们这样呢？是天地，即宇宙间的规律使然。作为管理者来说，根据事物发展的规律，任何事情都应从正反两方面衡量和思考。就像要达到一个目标，有时不妨背道而驰一下，兴许你会发现两点之间的距离，往往并非直线为最短。这时，就要根据自己的强弱，或采取直线进攻，或欲夺故予曲线前进。
春秋战国时期，魏国灭智氏运用的就是欲夺故予的战术。
智伯派人向魏宣子索要土地，魏宣子不想给。家臣任章问：“为什么不给呢？”魏宣子说：“无故索要土地，所以不能答应。”任章说：“无故索要土地，邻国就会恐慌。他贪得无厌，天下人都会惧怕。君主答应割地，智伯必定骄傲轻敌，各国因害怕会团结起来。用团结起来的各国军队对付轻敌傲慢的国家，那么智伯就活不了多长时间了。《周书》上说：‘将要打败它，必定暂且辅助它；将要夺取它，必定暂且给予它。’君主不如割让土地，让智伯骄傲轻敌。况且您为什么不借用天下的力量来对付智氏，而单独让魏国同智氏对抗呢？”魏宣子说：“好”。便送给智伯一个有万户人家居住的城邑。
智伯果然得意忘形，又向赵国索要土地，赵国不给，智伯发兵包围了晋阳。结果韩、魏两国在外行动，赵国在内策应，联合灭了智氏。
因而，管理者要想有效管理留住核心员工，就要借鉴老子的“将欲取之，必先予之”的思想，满足其现实利益的需求，建立合理公正的绩效考核体系及激励体系。否则，就会流失人才。
员工A和员工B是通过招聘同一批进入一家销售公司参加工作的，两个人各自有不同的工作方式，但表现都很出色，都有很好的发展前景。两年后，两人分别被提升为部门的业务经理。一次，企业为了扩大业务范围，需要找一位地区销售代表，这对两人来说都是一次不错的机遇和挑战，所以他们都递交了申请。但是确定哪一个人却让企业为了难，能力上两人不分伯仲，表现都不错。管理者便依据他们的工作方式决定让员工A去。但员工B却认为自己并不比员工A差，很是想不通，于是提出辞职，企业极力挽留，但仍无济于事，一个极具发展潜力的员工就这样白白流失了。后来企业发现自身的制度不太完善，缺少合理的绩效考核体系，而对于员工的奖惩和提升，都是由直接上级负责，主观因素影响较大，没有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本着公开、公平的原则予以反馈，就不至于流失这样一名得力干将了。而这种由主观因素做出的决定即使正确，也隐藏有很多的风险。
正如日本企业“经营之神”松下幸之助所说，“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”因此，必要的考核制度能全面、完整、深入地了解人才品行的优劣、才能的高低、工作表现的好坏，有利于企业人才的最优配置和工作的最佳安排。有利于增强决策的公平性，给员工以公平感，从而降低员工流失率。
松下注重维系人心，善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，并采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司里拼命工作，积极为企业的发展尽心尽力出谋划策，以保证其高效率和高利润。“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。不管员工的建议是否采用，只要是严肃认真动脑筋思考出来的，都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰。这就使得员工工作积极性永不减退。
为了避免产生不公平的现象，企业在制定出考核体系后，还应注意一些问题。
第一，绩效考核标准要清楚。管理者对表现“好”或“普通”的看法可能不同，对某些特性如“正直”更难客观评定，所以管理者必须对特性的意义及评定尺度有共同的看法。
第二，避免产生“晕轮效应”。即不论员工对某些特性的实际表现如何，管理者一概评给同样的分数。
第三，避免在量化评分过程中产生“集中趋势”。许多管理者在评分过程中都会避高避低，而倾向“中庸”的分值。
第四，避免偏见。管理者如对某些特性的个体有偏见，而不论员工的表现如何，一概给予高分或低分。
因此，不断完善和加强员工的考核，并根据考核的结果对员工进行必要的奖惩、升降级、任免、调动，就能够满足员工的眼前利益需求，促进员工兢兢业业，努力上进，力争上游，充分发挥各自的专长和才智，更好地进行管理控制，从而形成良好的组织氛围，提高工作效率和公司效益。
总之，员工福利的重要性开始在企业中凸现。对于企业而言，这就是好像一场以小搏大的投资，有限的投入可以带来员工无限潜力的挖掘，这将给企业带来无穷的长期收入。
