“微杀手”失败者比比皆是。他们没能绊倒大象，却不幸被大象踩在脚下。
他们以“微小创新”起家，却没能持续下去，夭折在“微杀手”的前夜。
他们拥有成为“微杀手”的潜力和基因，但是却没有“微杀手”的幸运。
他们遇到的只是一个又一个“微陷阱”，但是却让公司陷入无尽的深渊。
金山之鉴：把“应用创新”当二奶战略。
五谷道场之败：忽视创新的执行。
摩托罗拉的难题：缺乏“微创新”文化。
ITAT的失败：虚假繁荣的伪创新经不起时间的考验。
TCL手机的教训：太过于相信CEO英雄，而缺乏对用户的深度挖掘。
“微杀手”考验的是一种系统力，创始人、一线员工、产品创新、用户挖掘、价值观、基因、组织架构等等，而这种系统力的终极目标，就是为了超越用户，持续性地搞定用户。
就像亨利·福特的一句经典语录：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’。”
这是一句极具反讽意义的话，“微杀手”的成长之路充满这种迷雾和陷阱，只有那些基因足够强大的公司才能成长为鲨鱼，否则，只会成为创新流星！
金山之鉴：把“应用创新”当二奶战略
很多中国公司，拥有过人天赋，却死在选择上。
他们以“微小创新”起家，却没能持续下去，夭折在“微杀手”的前夜。
他们拥有成为“微杀手”的潜力和基因，但是却没有“微杀手”的幸运。
他们遇到了一个又一个“微小”黑洞，但是却让公司陷入无尽的深渊。
“唯善选择者生存”，这是亚马逊CEO贝索斯的格言，他认为，选择比天赋更重要。
聪明是一种天赋，而善良是一种选择。天赋来得很容易——毕竟它们与生俱来，而选择则颇为不易。如果一不小心，你可能被天赋所诱惑，这可能会损害到你作出的选择
你们会如何运用自己的天赋？你们又会作出怎样的抉择？
你们是被惯性所引导，还是追随自己内心的热情？
你们会墨守成规，还是勇于创新？
你们会选择安逸的生活，还是选择一个奉献与冒险的人生？
你们要做愤世嫉俗者，还是做踏实的建设者？
贝索斯的提醒同样适用于那些“微杀手”失败者，他们没有败在天赋上，却败在选择上。
对于“微杀手”失败者而言，一个最大的失败选择是：把应用创新当作二奶战略。
对于中国很多公司而言，技术创新一直是一杆大旗，一个理念，一种梦想。
当然，有时候，你可以把这种技术创新理念理解成一种阴谋，跨国巨头是游戏规则的制定者，遵循这种技术创新路径，你的一切也尽在他们的掌握中。即便你在技术路径上作出多大的突破，仍是翻不出如来佛的五指山。
应用创新却不同，它的游戏规则制定者是消费者，换句话说，你面临的游戏规则是相对平等的，只要拥有消费者的投票权，你就拥有制胜的关键。但是，“技术至上”路线已经根深蒂固，这种路线更容易得到整个产业链的认可与共鸣，即使面对消费者，拥有过硬的技术似乎让他们更为放心。
“应用创新”则是一种实用路线，它虽然没有名分，但已经深深渗透到从工厂到实验室的各个环节，“更懂中国”的理念本质上就是应用创新驱动。
这是一个巨大的尴尬：大多中国公司在与跨国公司的PK中，最核心的优势实际是“应用创新”，但是，占统治地位的却是“技术创新”。这就是：把应用创新当作二奶战略。或者说，没有从战略和文化上建立一种系统性的应用创新能力。
这种战略的尴尬在很多中国公司身上都能看到，比如金山。
金山是中国软件业的一个标本性公司，在它20多年创业史中，充满了隐忍、恶战、苦寒、磨砺、勤奋、苦痛、悲伤，它一度是国产软件的代名词，它甚至培养了一拨可以称为“金山系”的人才。
但是，金山也有一个外号“小老树”——还没有长大，就开始变老。
接下来不妨盘点一下金山所经历的“伟大”失败：
失败一：金山与微软的第一次PK败绩。1994年，微软Word4.0进入中国市场，而当时的金山WPS正是如日中天。据《梦想金山》一书记载，当时微软中国做得第一件事就是如何将WPS的老用户转移到Word平台上。微软与金山达成协议，双方通过自己的软件中间层RTF格式来互相读取对方的文件。多年后回头看，金山与微软交换文档格式的一纸协议，竟成为WPS由盛到衰的转折点，以至于雷军说，“我们上了微软的当”。
这次失败也暴露出，金山在技术创新的大旗下，对自己的最优质核心资源——用户——的极度忽视。而微软在全球攻城略地，对付像金山这样的本土杀手，也颇有经验。
失败二：《盘古组件》的失败。自1993年开始，金山开始调动大量资源投入到基于Windows平台的WPS开发，金山甚至没有沿用WPS 这个商标，而是创造了一个新的商标：盘古。1995年4月，《盘古组件》发布，但是，市场并没有给予积极的回应。1995年10月，盘古只售出了2000 套——最早的期望值是5000套左右。而到这时，金山已经投入了200多万元的开发、宣传费用。后来，求伯君接受媒体采访时，把盘古组件的失败归结为四点：1. 盘古力量太分散；2. 没有沿用WPS这个很有号召力的名称；3. 自身不够完善，没有做到“所见即所得”；4. 刚独立的金山珠海公司没有销售经验。
事实上，《盘古组件》根本性失败其实是败在对用户需求的理解不够上。
最为重要的是，《盘古组件》的失败在金山经理人的心目中投下了阴影，那就是在二级品牌上的不敢逾矩，陷入教条化的境地，甚至变成一种对用户的伤害。比如，1999年，金山推出杀毒软件时，列出了数个备选名字：金山杀毒王、金山毒王，最后雷军一锤定音为“金山毒霸”，在这些选择中，最不允许被修改的可能就是金山二字。
在金山的产品品牌中，以金山命名的有十几个，比如，金山词霸、金山毒霸、金山影霸、金山快译、金山画王、金山打字通、金山书信通、金山单词通、金山游侠、金山网译、金山典藏等，这其中不少都是金山打游击的产品，为了快速积累品牌影响，都加上金山品牌。但是，这种混乱的二级品牌命名策略，也给金山的主品牌带来了不利影响。说起百度会想到搜索，说到盛大会想起网络游戏，说到瑞星会想起杀毒，现在说到金山，你首先会想到什么？从用户角度而言，可能是一个模糊而又不清晰的印记。
失败三：低迷的1996年。在前有盗版、后有微软的情况下，金山在1996年进入一个苦寒的低谷。“1996年最困难时，我们在珠海的办公楼里上班的只有十几个人！”1996年11月，金山账面上只剩下一二百万。而雷军最痛苦的在于，“那年，我失去了理想。”最后，求伯君、雷军作了一个决定：不去做房地产、保健品，继续做WPS。这一年，雷军给金山制定了战略：阵地战加游击战，坚持WPS旗帜，坚持以战养战的风格，以稳健的方式开始推进。
在此后的十几年时间里，金山基本上坚持了这一战略。对于金山的这种执著和坚定，都会让人产生由衷的敬意。但是，从战略上，“阵地战加游击战”、“以战养战”却是一个巨大的战略失误，换句话说，金山陷入了教条化的坚守，而放弃了一座又一座的金山，比如，游戏、杀毒等，这些产品线其实获得了来自用户的大量投票权，但金山仍视其为“阵地战”。金山的这一战略遇到巨大的尴尬和冲突。比如，金山自己的定位是主做通用软件，但在金山的我国香港上市说明中，却被定位为网络游戏公司。
颇为有趣的是，在金山的几大游击战领域中，却孕育出了不少大的新兴公司，比如网络游戏。看看金山的市值，大概是几十亿元港币，而盛大、巨人的市值则是几十亿美元。
金山这棵“小老树”，旁边悬着一个警示牌：切勿把“应用创新”当作二奶战略。
忽视创新的执行
对于真正的“微杀手”而言，为了在激烈的竞争中获得成功，光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。这就是创新的执行和实施。
咨询公司L.E.K.发现，创新流程要经过6个步骤才能最终达到创造价值的目标。这6个步骤分别是：发现客户需求，集思广益，选出金点子，制定商业计划，制作概念产品，上市。
不过，很多公司会陷入创新黑洞：在发现新“点子”后，人们通常忽视了重要的后续工作。事实上，只有那些能够很好地执行“设计”和“实施”阶段的公司才能够在创新领域脱颖而出。
创新的过程有如划船。划船队员坐成一排，同时划桨。如果所有的桨能同时划水，就可以形成一股合力，推动船沿着河道加速前进。然而，只要有一名队员划桨速度稍有差池，船的速度就会受到限制。
对于应用创新而言，忽视创新的“执行”，就相当于丢掉了一个船桨，让一个拥有“金点子”的公司，陷入危险的境地。独创出“非油炸”概念的五谷道场就是这样一个例子。
“怎样才能击败强大的竞争对手？”2002年，中旺集团创始人王中旺上马五谷道场“非油炸”方便面项目时，肯定是绞尽脑汁想解答这个问题。王中旺也是一个创业高手。1999年，王中旺联络了12位亲朋，募集到了170万元的资金，创办了中旺企业。中旺集团以中低端产品为主，主打二、三线城市。到2002年，中旺的销售收入已经接近5亿元，跻身全国方便面企业前5强。
这一次，王中旺放弃了传统的方便面项目，选定了新的战略突破点：“非油炸”，这不仅颇有想象，而且也有反传统的破坏性。
在接下来的几年里，五谷道场成长速度惊人。2005年11月面市，2006年在全国销售额达到5亿多元人民币，甚至成为“第五届中国成长企业100强”的榜首。
五谷道场的市场营销行为也很具破坏性。2005的央视黄金广告时段上，由陈宝国担任形象代言人的“五谷道场”广告重磅出现，连续3个月进行广告轰炸，此举也震动了整个方便面行业，特别是油炸方便面的公司开始进行防御战，一时间，方便面行业狼烟四起，而五谷道场的非油炸概念也开始被广大消费者所接受。
王中旺披露，当时一片繁荣：全国各地前来订货的经销商将公司附近的宾馆住得满满的，公司附近方圆几公里的餐饮业也变得繁荣昌盛，“五谷道场”的出货单有时候要通过公司领导批条子来解决。全国多个省市的七八个生产基地同时开工兴建。
随后，五谷道场在北京、河北、吉林、山东、四川、广东、江西、甘肃等省份开设生产基地，在30多个城市设立办事处，员工数量一度扩展到2 000多人。
在扩张中，王中旺遇到了几个“微小”黑洞，并在2007年集中爆发。
“微小”黑洞之一：2007年，有一家投资商已同中旺集团签约合作，约定将为中旺集团注入6亿元的流动资金，并首付2 000万元。最后，这家投资商单方面中止了合作协议，让中旺本来就紧张的资金链陷入绝境。
“微小”黑洞之二：有资料显示，在2005年、2006年、2007年前11个月这三个时间段，五谷道场在央视的广告投放分别为478万元、8970万元、431万元。但是，五谷道场只支付了央视广告费的一部分定金，其余款项皆由广告代理公司垫付。广告代理公司因未拿到余款，将五谷道场告上法庭，原本的品牌行为变成了负面效应。
“微小”黑洞之三：王中旺遇到一个巨大的矛盾，一方面“非油炸”的成本较高，另一方面五谷道场为了占领市场采取了低价扩张策略。松禾资本管理公司董事长罗飞专门给五谷道场算过一笔账：油炸方便面使用的5号粉为2 000元/吨，非油炸的粉芯粉则为3 000元/吨，油炸方便面油炸后通过风干就可以包装，而非油炸面饼蒸熟后则需两个小时的微波烘干，这个过程需要耗费大量的电，相对于油炸方便面，非油炸的烘干程序将成本提高了50%以上。
五谷道场发现了一个“金点子”，但是在创新的“执行”中犯了错误。
6年后的2008年，五谷道场陷入破产纠纷，最后被纳入中粮旗下。
五谷道场——承载着王中旺全部的激情和希望的创新之作，就这样轰然倒地。
缺乏“微杀手”文化
正如此前所讲微杀手的关键是：从“我相信”，升华为整个团队“我们相信”，建立一种“我们相信”的文化。
事实上，建立这种“我们相信”的微杀手文化并不容易，它首先需要团队灵魂。
1992年9月底，乔布斯率领麦金塔小组举行了一次静修大会，地点在离苹果公司100多英里的帕哈楼沙丘城。作为这次活动的开头，乔布斯在黑板上写了一句著名的话：干海盗胜过加入正规海军。让我们一起干海盗吧！这时，参加会议的成员都站了起来，欢声雷动。他们都想做率性而为的海盗，并一起向“海盗王”保证。至此，这句话成为团队的灵魂，表示出乔布斯想灌输给小组成员的精神与理念，它让大家共同努力奋斗并深信自己正在从事一项意义重大的工作。
