然而，大前研一认为，失败乃成功的食粮，但你不能把团体的利益当做为你制造食粮的资本，企业所面向的顾客，无法忍受你的失败，也根本不会思考你是否因此获得了进步。一旦人们被授权，权限扩大，行动自由，人们便很容易由着性子做事。这种现象并非偶然，是人们本身过分追求授权这个形式，而在大前研一的“专业主义”里，这种人显然是远远达不到生存标准的。
大前研一认为，授权是一件至关重要的事情，授权确实也应该大胆地做。但是，被授权的人一定要思考，你是否作好了接受权力的万全准备，你能否把这种新的权力化作动力，让自己大展拳脚，而不是开始另一种埋头苦干。是否有着时刻都想要学习、想要进步的欲望。
最后，衡量的标准永远是你能否解决顾客的问题，为顾客提供独特的价值。
在得到权力以后，保持权力就成为一个很重要的问题。这并非是说要死抓权力不放手，不能一头扎进去，一味蛮干，而是要灵活运用手中的权力。
如果感到自己的能力确实达到了一定的水平，能够驾驭新的权力，能够为顾客创造新的价值，就应该主动要求权力，或者争取权力，而不是守株待兔一般等着上司主动把权力下放。日本IBM有这样一个例子，专务执行董事内永由佳子在她刚刚进入IBM的时候，公司有个规定：禁止女员工在深夜加班。
内永由佳子却为了更好地完成工作，不断加班，但由于规定而不能在正常的办公地点加班，于是她就一直在厕所里加班。后来，她向上级提出要求一个管理职位，她说她想多做一些事情。
大前研一认为，如果人们能够像内永由佳子一样，明确无误地了解自己所要的权力，以及所能够带来的效益，那么自己就有必要主动申请授权。
大前研一说：“授权者应该在认清下属的能力和技能并考虑此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围，把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距，作好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属，当然切忌不要连累顾客。”
「一些企业虽然在世界各地开办了很多独立的分公司，然而实质上只是分公司的数量众多，却并未充分发挥全球化的优势，还有一些公司只顾全球化而又忽略了区域本土化战略。」
全球化、国际化，几乎是每个企业经营者都想达到的目标。因为全球化并不仅仅象征着一个企业的强大，因为全球化的企业更加容易获取各方资源，更加容易分配产品的销售渠道。因为市场面向的不再仅仅局限于本国的固定人口，而是全人类。
大前研一认为，随着网络化与无国界化的猛烈发展，也就是全球化的发展，消费者开始超越国家与文化背景，参与到购买世界各地商品的大市场中。大前研一称这些消费者为“网络之光”，他作出了一种详细的假设和逻辑推理：
人均GDP（国内生产总值）达到一万美元的话，可支配的收入增加，八亿网络之光便会同时开始同一种消费行为。顾名思义，网络之光是通过互联网来购物的。这恰如苹果的iPod畅销全球一样，同一种商品将会在世界各地瞬间大量售出。
大前研一预言道，这种现象还处于发展阶段，将来的速度会越来越快。随着移动电话的广泛普及，移动电话上网也在逐渐进入人们的生活，“网络之光”又会急剧增加至10亿人。
如同文艺复兴，我们现在所处的大变革时代，就是网络复兴、市场复兴，复兴并非重新兴起旧规则，而是开创新世界。在这样的机遇之下，如果哪一家企业认识到了这样一个无国界的超级大市场，依循其中规律便能利用广阔的网络空间与渠道销售大量产品。
大前研一说：“如果业界内出现一家真正开展全球化业务的企业，其他同行便会在成本竞争方面彻底地丧失优势。”假如投入1000亿日元的成本开发新药，在日本这个市场有1.2亿人，如果人均销售额达不到833日元，连资本都收不回来。然而如果这个经济行为放到国际市场，面临10亿人的无国界市场，人均销售额100日元就可以收回开发成本。其中开发成本的回收负担相差有8倍的差距。
因此，面对国际市场的诱惑，企业进入国际市场，可以说是一个发展的里程碑。当企业费尽千辛万苦，进入国际市场，享受“网络之光”带来的甜头之时，其实也面临着另外一个挑战。
在全球化被世人所关注的时候，本土化经营模式也发生了巨大的转变。
这个挑战与变化，非常像耐克的经营战略失误一样——耐克曾经把很多收购来的品牌进行“耐克化”改造，从而并没有得到什么发展。
eBay公司是一种交易平台，可以说中国后来所产生“集体造富”奇迹的阿里巴巴公司旗下的淘宝，是在eBay的基础上吸取了大量的经验才成为中国独霸网络市场的交易平台。eBay公司的全球化战略非常成功，迅速席卷全球。然而，对于日本与中国这两个奇特的市场却没有什么成就：在日本被迫退出；在中国市场，相比阿里巴巴，eBay就显得异常惨淡。
这其中最重要的原因，就是企业在全球化进行战略的同时，也需要本土化战略，必须依靠本土化战略，通过彻底满足“地域需求”，在特殊的地区才能有所发展。
否则，人们将碰上非常硬的“钉子”，出现让人难以理解的情况：企业各方面都做得相当到位，可为什么市场就是死活打不开呢？这其中多半是他们忽略了本土化战略，用句中国的土话说，就是适合当地国情的特色化经营。
因为文化与经济的差异并不像市场和技术那样单纯，这其中各方面的因素足以影响到人们购买产品的态度，而造成这种差异的是历史因素与地域因素。这些因素对于外来者说，非常不容易理解，他们经常会抱怨：“这地方的人怎么这么奇怪啊！”
大前研一说，之所以如此，最大的原因就是忽略了本土化战略，忽略了历史原因所形成的痕迹，而没作出相应的对策。
在电脑键盘上，“QWERTY”的顺序已经为世人所熟悉，但是这种排列顺序最初是应用在打字机上的。形成这种排列顺序的原因令人啼笑皆非，由于当时的老式打字机质量较差，打字速度太快的话，会很容易导致打字机损坏。而这种历史性的谬误，并没有在打字机技术得到提升以后得以修正，而是继续延续下来，以至于全世界的人们都在用着这种不怎么合理的排列方式。
这就是历史造成的原因，很难去用自己的规则让键盘生产厂家给你生产特殊产品，只能我们去适应这种特殊的规则。在新时代的全球化经济领域，这个道理是一样的，全球化的同时，要打入到某一个地域时，一定要顾及本土化战略。
大前研一说：“在麦肯锡，咨询顾问在遍布全球的办公地点之间频繁地调动，把在某一个国家摸索出来的知识技能抽象化，从而建立起一个全球统一的组织。这样，通过发挥全球化与本土化的优势，即可建立起真正的全球化企业。”
「努力让每一个人都讨厌我。」
进入麦肯锡的大前研一惊讶地发现，他虽然拿了麻省理工学院的博士学位，可这里的员工几乎每个人都有博士学位，比他学历高的还大有人在，如果把他扔进人堆里，丝毫显不出他的优势。
学化工出身的大前研一虽然对原子能与核工程有着自负的才能，但麦肯锡却是一家管理公司，大前研一对管理方面的学问一无所知，因此，苦学管理课程就进入了他的日程。在麦肯锡公司，他虽然薪水不多，但却一扫在日立公司的阴霾，蜕变成一匹脱缰的野马，自由驰骋。
大前研一的工作状态和生活状态都已迈入正轨，他在环境良好的办公室里自由地煮咖啡、喝可乐也无人过问；所用的办公用品都是高档货，甚至还有私人秘书，最让大前研一得意的是这个秘书还是英国人。
高档次的办公环境和自由化的高效率，使得大前研一如鱼得水，事业如日中天。大前研一自傲地说，算上自己，日本也只有10个顾问，全球总共不过1000人。
然而，他却说：“我现在正在努力让公司的人讨厌我，不这样刺激大家学习，是没办法设计出真正安全的原子炉的。若只为了讨好上司而当个乖乖牌的话，想必会失去敏锐的判断力。”
大前研一之所以这样做，大部分原因来自于他的老东家日立。在日立的一年半有余的时间里，他深刻地体会到日本很多企业普遍存在的弊端。
大前研一认为日立是一个故步自封的公司，他在设计部工作的时候，发表了一篇46页的论文，扣除税金后拿到的钱竟然和他大学打工一天的薪资相同。日立公司不是一个重视创新的公司，在这里，大前研一的博士学位同样显不出有多厉害，这所公司同样聚集着很多博士，但他们却被闲置，完全发挥不了他们的才能。大前研一为此很是不平，他说：“日立打着‘技术日立’的招牌，却不靠自己创新，而总是依靠引进技术而生存。”
这也是大前研一努力让每个员工都讨厌自己的核心问题所在，他认为日本公司的内部组织往往过于复杂，而复杂的原因并非是为了提高公司的效率，而是为了各种人际关系与一时的气愤作出的愚蠢决策。当大前研一这样一个普通员工眼中的“另类”出现在日立公司的时候，日立的领导并没有在意，觉得只是“这小子在美国留学留得脑子坏掉了”，但是大前研一并没有改变自己，直到日立公司意识到问题作出革新为止。大前研一说，如果日立这样十几万员工的大公司不能进取革新，一定会走向灭亡；如果每个人都是凭制造良好氛围，打人际关系牌来解决问题的话，那么谁都会断了积极进取的志气豪情，开发新技术更是难上加难。
他严厉地对待所有人，故意让别人讨厌自己，为的就是完全撇开人情，工作就是要追求效率，其他一概不谈。即使如此，他这样大张旗鼓地进行自己的计划，可是却有几个员工因此而非要讨好大前研一。这让大前研一哭笑不得。
大前研一凭着自己的努力，一步步发展起来，不仅在麦肯锡的顾问工作做得出色，并且出版了不少热销全球的管理书籍，更凭借着自己的能力与个性成为全球客户最多的管理顾问之一。
