2006年，长虹开始对国内外各大咨询公司发出信号，希望能够在咨询公司的帮助下建立一个适合长虹的创新体系，为长虹培育创新的土壤。经过一轮接触以后，长虹最终选择了IBM的产品创新管理（PIM）框架模型。
长虹选择IBM的PIM，很重要的原因在于PIM是IBM自身产品创新管理和转型成功的经验总结。PIM是一个复杂的系统工程，由IPD、市场规划（MP）、新兴商业机会（EBO）和研究/技术管理（RM）四部分组成，涵盖了企业创新的各个方面，不但关系到长虹的研发部门，还涉及各个业务部门。长虹和IBM项目组首先选择了多媒体和技术中心作为试点单位引入IPD，积累经验和数据，为后续的大范围推广和MP等流程的引入做好铺垫。
IPD强调对开发管道过程采用阶段控制，以团队为基础的开发以及采用共用的开发构件来缩短进入市场的时间并且提升利润。对大部分长虹员工来说，IPD是一个全新的东西。为了尽快提高试点相关人员的知识和技能，IBM和多媒体和技术中心组织了大量的培训和问答。
2006年9月，长虹完成了多媒体和技术中心的IPD流程/模板设计和团队组建，开始为时半年的流程磨合。通过项目试点，长虹团队积累了IPD项目运作及管理的实际经验，加深了IPD的理解，在组织、流程、工具等方面的能力得到逐步提升。
首先，长虹在试点范围内建立了跨组织团队运作机制，并明确各部门的职、权、利。其次，在试点单位建立了适合长虹的产品开发流程，每个项目都必须按照IPD流程进行阶段管理。同时引入评审点的概念，在概念决策、计划决策、可获得性决策和生命周期终止决策等项目的关键决策阶段设立评审点，由决策团队共同决策，不合理的项目在评审点就可能被淘汰。再次，按照IPD管理的思路，产品开发项目开始强调投资回报。长虹借助IPD引入了项目经理制度，设立项目经理认证委员会和项目经理管理中心。产品开发项目立项后，项目经理要和项目开发团队一起与公司领导签订项目开发协议，可以提出项目所需的资金、资源，同时也要为项目成果做出承诺。
长虹多媒体和技术中心的IPD试点相当成功。2007年4月，赵勇董事长在项目二期启动的时候形象地指出，长虹与IBM一起为长虹播下了IPD的种子，并长出了小苗苗。接下来的二期工程，长虹要为IPD施肥、浇水。也就是说，要做深做广IPD，并增加引进PIM的其他元素，即MP和EBO，让长虹的创新管理枝繁叶茂。
长虹在集团范围内大规模地对IPD进行辅导和推广。继多媒体和技术中心之后，长虹的创新中心、空调公司、虹微公司、网络公司等分别引入IPD。在此基础上，长虹还参照IBM的评估体系，建立了自己的IPD评估标准、评估问题和评估流程，旨在用量化的方法评估IPD推广的情况，以便持续改进和提高。
引进MP主要为解决产品研发与市场脱节的问题。按照MP的管理思想，市场规划要建立在“顾客和市场需求”的基础上，通过六个阶段的工作得以完成，即了解市场、实施市场细分、进行投资组合分析、开发商业战略和计划、与公司战略衔接并进行优化、管理商业规划并评估表现。长虹以多媒体公司为试点，建立了以市场为导向的市场规划流程、以客户为中心的产品规划团队，并学习和掌握了市场规划方法和工具。同时，长虹还建立了MP和IPD流程的接口，使得两个流程互为补充，从而提升IPD的实施效果。
相对IPD和MP来说，EBO是个比较独立的项目。长虹在引进PIM方法论的基础上，还在公司内部推进了两个计划：第一个计划是员工利润分享计划，长虹以IPD管理推进为契机，让团队分享他们创造的价值，使回报和工作取得的利润直接挂钩，从体制和机制上确保长虹始终具备不断创新的能力；第二个计划是员工内部创业计划，鼓励员工拿出商业计划，公司作为投资方，员工作为股东之一，实施公司的内部创业，这个计划使长虹员工中蕴藏的巨大创新潜力得以发挥。
事实证明，通过PIM的引进，长虹建立了完善的产品开发体系，规范了开发流程，从而缩短了新产品的上市时间，提升了开发产品的质量。通过IPD对开发项目进行阶段化管理使得所有开发项目都更加可控，避免了不必要的开支。同时，长虹可以通过持续的EBO循环，发现更多的新业务机会，并对新的商机作出科学的判断。所有这些，都为长虹的健康、可持续发展提供了有力的保障。如今，长虹还在继续完善PIM框架模型，并在公司所有业务部门全面推行IPD，将创新进行到底。
可以说2006年是四川长虹的创新元年，公司主营业务收入创历史新高；2007年是公司三年创新战略的攻坚之年；2008年是长虹发展的丰收年，公司实现了增长方式由“量的增长”向“质的飞跃”转型。
◎故事感悟
创新的关键要素是技术，一个企业的技术创新能力是衡量企业核心竞争力的重要标志。
长虹公司通过不懈努力，强化技术创新工作，采用开放式管理体制，依据企业自身技术定位，按照技术战略、技术计划、技术实施三个层次逐步建立起较为完善的长虹技术创新体系，保障了技术研发能始终满足企业所面临的不断升级的市场竞争需求，使公司在主导产品的核心技术及其商品化进程中经历了由引进技术、联合开发到自主开发。
◎史海撷英
“快乐创造C生活”
长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为“C生活”的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。
海尔打造世界级品牌的服务
◎掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。——邓小平
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。此外，海尔公司曾推出以其公司标志海尔兄弟同名的动画片《海尔兄弟》，深受观众欢迎。
用户满意是企业生存的本源。所谓的市场经济，对海尔人来说就是用户经济。海尔从战略规划、战术实施，都是围绕用户满意展开的。
2006年4月8日，由《经济观察报》经济观察研究院主办、外经贸大学国际商学院联合主办的2005年度商业标杆评选活动获奖名单正式揭晓，“海尔星级务中心”入选，成为2005年度商业标杆。
消费者对海尔品牌的情有独钟，除了高质量的产品，海尔个性化、人性化的服务可谓功不可没。多年来，海尔服务针对用户的需求，服务体系、流程、服务网络、服务模式不断创新，为用户营造了一个和谐的消费环境。海尔“星级服务中心”在其中发挥了巨大的作用，成为海尔服务环节中最佳的平台。
海尔集团首席执行官张瑞敏说：“品牌是根植用户心中的丰碑。”服务是获取用户资源赢得用户心最关键最重要的渠道。自从1995年海尔推出“星级服务”以来，在10多年的创新发展中，用户满意度逐渐提升，从被动服务到主动服务到感动服务，品牌内涵日益丰富。
“星级服务”的内涵包括四点，分别为高质量产品做基础，以用户为中心的文化理念，严格的体系认证，创新保证海尔服务每年推出新举措，提升竞争力。
海尔一直认为服务也是营销，只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，实现与用户的零距离。用户的需求不断提升，服务也不能是一成不变的。只有通过持续性推出亲情化的、高增值的能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与用户的零距离。从无搬动服务，“先设计后安装”、“五个一服务”、“海尔星级服务一条龙”、“海尔空调无尘安装”、“海尔全程管家365”到“海尔家电过生日”、“星级服务进社区”，海尔每年都会推出新的服务创新举措。
自2004年8月份以来，海尔集团重点推进了服务网络结构的重组，发展建设星级服务中心网络，实行社区承包，每个社区都有一个固定的服务海尔所有家电产品的责任服务中心，为该社区的用户和海尔美誉度负责。目前，海尔已经在全国建立近千家海尔星级服务中心。自海尔星级服务中心落户社区后，已经先后给社区居民提供了“开设用户学校”、“家电维护、保养”、“上门设计、咨询导购、安装调试”、“为用户提供成套家电解决方案”等海尔一条龙星级服务，消费者好评如潮，海尔星级服务中心被用户誉为“社区好邻居”。表面上星级服务进社区只是网点布局的调整，而本质上体现的是海尔与用户的零距离，目的是为了通过遍布各社区的星级服务中心，快速发现并满足用户需求。
海尔集团实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年12月26日，即创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
此外，海尔将陆续在全国各省市建立服务中心，计划在全国范围内开到1000家，主要集中在社区。海尔计划将现有分散的服务网络向社区服务转移、实行“包干到户”，消费者在家门口就可以享受到优质服务。
◎故事感悟
“一个产品，如果青岛用户满意，它就是青岛名牌；如果中国用户满意了，它就是中国名牌；如果世界用户满意了，那么它就是世界名牌。”用户的满意和创名牌是具有一致性的，用户的满意是企业创新的过程，只有满足用户的需求才有开发的课程。
◎史海撷英
“有生于无”与“以柔克刚”
有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司，该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己的看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执著前进，也就会成功。”
◎文苑拾萃
海尔标志
海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到中文“海尔”（英文“Haier”）作为标志，新的标志更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。
“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是简约、活力、向上。新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。
康佳手机翘起“大拇指服务”
◎只有先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业才能立于不败之地。——黄汉清
康佳集团成立于1980年5月，坐落在风光秀丽的深圳湾畔。经过30多年的快速发展，康佳已成长为总资产100亿元、净资产30亿元、年销售收入130多亿元的大型电子信息产业集团和境内外上市的公众股份制公司。公司现有总股本6.02亿股，华侨城集团为第一大股东。
公司主导业务涉及多媒体消费电子、移动通信、白色家电、信息网络、汽车电子以及上游元器件等多个产业领域。是中国彩电行业和手机行业骨干龙头企业，曾连续四年位居中国电子百强第四位，是国家300家重点企业和广东省、深圳市重点扶持发展的外向型高科技企业集团。
