经过深入细致的调研，江卫敏锐地感觉到，如果不能彻底摆脱陈旧观念的束缚，不打破员工思想上的坚冰，建立一套全新的管理理念和管理机制，就不能真正帮助枣矿集团走出低谷。要想让枣矿集团真正发展起来，就必须经过一次使职工的观念意识能够适应改革时代潮流的脱胎换骨的转变，必须在思想解放和观念更新上大做文章。
为此，江卫亲自撰文，在《枣庄矿业新闻报》上发表了《解放思想、更新观念、推动改革》的文章，给干部员工灌输先进的经验，引领思想观念，号召干部职工彻底摒弃“等、靠、要”的计划经济思想，全面向市场经济转型。
经过多次研究讨论，枣矿集团改革发展的新思路逐渐转化为枣矿人的共识，为枣庄矿区发展奠定了思想基础。
在江卫和公司领导班子的果断决策下，枣矿集团以“人事、分配、劳动用工”三项制度和管理机制改革为先导，开始了公司治理、产权制度、主辅分离、辅业改制、债转股、关井破产等改革，打响了全面改革创新的攻坚战。
煤与非煤新建项目，投资主体多元化；后勤物业实行市场化运作；营销、财务、采购、物流高度集中统一，一改“各矿自主，分散经营”模式，实现了集约化管理。加强企业诚信建设，建立风险防范机制，确保企业健康发展。确立名牌经营战略，导入流程精品管理，倾力打造枣矿品牌……
一矿一策，分类指导，在加快实施改革创新的同时，江卫在生产管理和运行机制上做文章，创造性地提出“新井新机制”的理念，并成功运用于新安矿井建设，结出了丰硕的果实。
在主业扩张上，江卫又组织加快新井建设步伐、提升原有矿井能力和实施“走出去”战略三大攻坚战，先后完成了多对矿井的新建和改扩建任务，创出多项全国矿井建设新纪录。
新安矿是枣矿集团的一座矿井，设计年生产能力为60万吨，从1996年开始筹建，直到2000年初矿井的副井筒才打到底，因此基本上都是处于停工状态的。
“打破传统建井模式，新井采用新机制。”江卫一语中的，掷地有声。在努力争取上级支持的同时，江卫与公司员工决定，在矿区职工内部募集资金入股，走投资多元化的道路，并打破旧有的干部委任制，在全矿区公开竞聘干部，由业主全权负责建井及投产后的工作。
新安矿项目业主通过公开竞聘产生后，枣矿集团公司又进行了慎重的研究，为矿井配备了强有力的领导班子，并签订《矿井建设目标责任书》，交纳风险抵押金。工人们采用劳务输入方式，管理人员实行一岗多责、一职多能，全员竞争上岗。同时，还优化矿井设计，缩短施工工期，在矿区内不建生活区，彻底解决了建井周期长、投资大、用人多、工效低、效益差等根本性问题。
依靠改革创新、采用新井新机制，新源、滨湖两对新建现代化矿井各自仅用了18个月时间，就陆续建成投产了，从而创出了中国煤矿建设史上的快纪录、高质量、高水平。
在新建矿井采用新机制的同时，江卫还对老矿井进行了一系列的科学论证，并进行体制上的改革创新，将原下马矿井八一矿的接续井高庄矿实施分离，重新组建了新八一煤矿，在对高庄矿井松绑减压的同时，大力实施矿井技术改造，仅用一个亿的资金、一年的时间，就使高庄矿这个原设计年产60万吨的小型矿井变为年产300多万吨的大型现代化矿井，创造了一矿一井一年产煤炭300万吨的安全高效业绩，实现了稳产高产。
新组建的八一矿进行复采，坚持煤与非煤并重，积极改制转产，新上了水煤浆热电厂、水煤浆制备、载重子午轮胎等高新项目，在二次创业的征程中实现了脱胎换骨的变化，焕发出了勃勃生机。
在实施“走出去”战略上，枣矿集团开发的步伐迈向“四省多国”。在贵州、云南、安徽和山东省等地进行了煤炭资源开发，形成了“老矿带新矿、一矿变两矿”的发展格局。在加拿大、美国、泰国、印度尼西亚等国成功地开发森林资源，合作生产石膏建材，进行物资贸易，合作领域不断拓展、延伸。
按照环保节能好、市场前景好，科技含量高、附加值高“两好两高”要求，壮大非煤产业，大力发展循环经济，拉长产业链。近年来，集团公司先后投资数十亿元，新建和续建重点非煤项目，新上年收入过亿元的非煤项目已达十三家。水煤浆热电厂、捣固焦、甲醇、铅晶电池、石膏板、络合钙、低聚异麦芽糖、硅锰合金、子午线轮胎、变容空调、油脂化工、白炭黑、苯加氢等一大批重点项目陆续投产。目前，枣矿集团已有非煤产品一千余种，许多产品畅销国内外。矿区非煤总收入已由2000年的不足10亿元跃升到2006年的78亿元。
近年来，集团公司先后获得了一大批省部级科技进步奖和两项国家科技进步奖，申报专利39项。仅2007年上半年，就荣获省部级以上科技奖励45项，专利2项。枣矿集团被国家知识产权局评为中国专利山东省明星企业。
在企业管理中，江卫注重把一系列现代管理思想、前沿管理理论和先进管理手段运用于实践，大力加强企业文化建设，使枣矿集团实现了由传统管理向文化管理的转型，形成了全体员工共同遵守的价值观和行为规范。为打造强势执行力，增强员工执行意识，集团公司把军队文化引入矿山，在矿区开展了全员军训和准军事化管理。江卫率先垂范，身体力行。集团公司建立了计划、执行、考核、责任追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，响亮地喊出了“把矿山打造成军营，把员工塑造成军人”的口号，有效地解决了规章制度严不起来、执行不下去的问题，使各项工作的开展得到了强有力的保证。
煤矿生产，安全为天。从青年时期就下井挖煤、有着丰富的煤矿阅历、经历过多次生死考验的江卫，深知搞好安全生产的极端重要性。在安全生产工作中，江卫以创建全国一流的安全型企业、向世界发达国家安全水平迈进为目标，认真贯彻党的安全生产方针，落实安全生产责任制，大力倡导以人为本的安全理念，力推安全宣教“十三法”和“手指口述”操作法，以安全理念引导人，以安全教育感化人，以安全政策激励人，以安全氛围影响人，结合矿区实际，辩证地提出并深刻阐述了“制约＋自觉”搞好安全生产及其他各项工作，向“自觉＋制约”过渡的深刻内涵。
和谐发展是发展的最高境界。在改革发展的进程中，江卫及公司一班人忠实履行自己的职责，团结带领广大职工群众脚踏实地，迎难而上，谋求企业又好又快发展，致力建设富美和谐矿区。
在和谐矿区建设中，枣矿集团以科学发展观为统领，坚持以人为本的理念，注重在加快发展中推动和谐矿区建设，以解决发展中存在的不和谐问题为出发点和着力点，努力把党的十六届六中全会提出的要求，落实到企业的各个方面、各个单位和各项工作中去。结合矿区实际，找准着力点，明确战略，创新载体，提出了和谐矿区建设的总体目标：
一、内外发展同步推进，核心竞争力持续增强。
二、安全形势持续稳固，达到国际先进水平。
三、建设资源节约型、环境友好型企业，循环经济基本形成。
四、员工生活殷实富裕，生活水平总体达小康。
五、优化人力资源配置，富余人员多与人才匮乏的矛盾得到缓解。
六、管理体制创新富有成效，主业精干化、辅业专业化、生活后勤服务社会化的经营框架形成。
七、营造和谐的外部发展环境，双赢共荣的企地理念达成共识。
八、社区管理有序，员工家属安居乐业。
九、企业内部矛盾有效化解，矿区保持总体和谐稳定。
十、“三三三”品牌管理文化更加完善，企业文化国内领先。
作为枣矿集团董事长、党委书记的江卫，尽心谋政，大力加强精神文明建设，使集团公司形成了目标明确、责任分明、坚强有力的工作机制，文明创建喜结硕果。矿区先后涌现出一大批全煤系统、省级和市级文明创建先进单位，其中田陈煤矿被中央精神文明建设指导委员会命名为“全国精神文明建设工作先进单位”。
◎故事感悟
“敢问路在何方，路在脚下。”脚踏实地，艰苦创业，激情创业，超越自我，一个个奇迹都是这样创造的。江卫与枣矿集团将会做得更大、更好，我们也期待着江卫与枣矿集团能够早日冲出亚洲，走向世界！
◎史海撷英
枣矿集团的前身：中兴矿局
嘉庆元年（1796）前后，清政府继续实行“听民开采、不加禁止”的政策，使得“矿山得以开放”。此后，山东枣庄地区便出现了“县诸大族若梁氏、崔氏、宋氏，以炭故皆起家，与王侯埒富”的局面。
光绪五年（1879），枣庄的名士坤金铭、李朝相、法玉昆等人集体上奏，经李鸿章奏准，正式成立了“官督商办”的“中兴矿局”。
虽然中兴矿局业务开展得比较顺利，但由于资本力量过于薄弱，限制了它的发展，生产上除了汲水使用机器外，其一切工作，如挖煤、运煤等，仍然需要人力进行，基本上还没能脱离手工操作。
光绪九年（1883），中兴矿局计划扩大规模，在上海公开招股，拟募集股本凑足十万两。不料恰好赶上上海金融恐慌，扩充股本、添购机器的一切计划都没能实现。因此，煤矿生产过程依然大都依靠手工，机器所占比重很低。
这种状况一直延续到19世纪90年代初期，都未见重大改进。再加上“交通不便，转运维艰，多出则积压成本，少出则不敷开支，以至十余年，未见什么成效”。
◎文苑拾萃
中国煤炭资源
中国煤炭资源丰富，除了上海以外，其他各省区都有分布，只是分布极不均衡。
在北方大兴安岭 ——太行山、贺兰山之间的地区，地理范围包括煤炭资源量大于1000亿吨以上的内蒙古、山西、陕西、宁夏、甘肃、河南六省区的全部或大部，是中国煤炭资源集中分布的地区，其资源量占全国煤炭资源量的50%左右，占中国北方地区煤炭资源量的55%以上。
在南方，煤炭资源量主要集中于贵州、云南、四川三个省内。这三个省内的煤炭资源量之和为3525.74亿吨，占中国南方煤炭资源量的91.47%；探明保有资源量也占中国南方探明保有资源量的90%以上。
打造一片新天地
◎古往今来，能成就事业，对人类有作为的，无一不是脚踏实地攀登的结果。——钱三强
刘成山（1948—），1993年任铁三局副局长，1997年任局长，现任中铁三局董事长。
中铁三局集团有限公司前身是铁道部第三工程局，于1952年成立。
中铁三局集团有限公司是全国首批一级大型总承包施工企业，在中国500家最大建筑企业中位居第三，中国建筑系统百家企业经营业绩排名第四。中铁三局是一支专啃硬骨头，特别能战斗的建筑业铁军，多年来为我国铁路建设立下了赫赫战功。
1997年，刘成山调任中铁三局局长。刚刚接任局长时，中铁三局所属绝大多数二级企业都处于负债累累、亏损严重的困难境地。在刘成山的带领下，集团履行国有资产保值增值的庄严使命，经过几年的努力，集团国有资产保值增值率逐年提高。
同时，刘成山又带领铁三局通过开拓市场、深化改革、战略创新、机制创新、体制创新、功能创新、结构创新等一系列措施，不断增强企业活力，壮大自身实力，使企业劳动效率持续提高。2005年，中铁三局集团劳动生产率达到41万元以上／人·年，是1998年5万元的八倍多。公司还先后荣获“全国先进施工企业”、“全国施工企业设备管理优秀单位”、“全国质量效益型先进施工企业”、“全国先进基层党组织”称号；连续六年被命名为山西省“优秀建筑企业”、“重合同守信用单位”、“AAA级资金信用企业”，并获得“思想政治工作优秀企业”、“省级文明单位”、“社会治安综合治理模范单位”等荣誉称号。2005年中铁三局集团有限公司获山西省“五一劳动奖章”。
