经验曲线是波士顿咨询公司（BCG）最广为人知的研究成果之一。1966年BCG在为一家大型半导体制造商进行成本分析时，总结出这套理论。具体而言，每当一家工厂的“经验”或者说累积产量增大一倍时，单位生产成本就会降低一定比例，通常这个可预测的百分比实际为20-30%。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森指出，上述关系对企业而言至关重要1。他说，该理论的特别意义在于表明了市场份额的领导地位可以衍生出一种具有决定意义的竞争优势，因为占有主导份额的企业能够更迅速地积累宝贵经验，获得永久持续的成本优势，超越竞争对手。
实践证明，在20世纪70年代的大多数商业环境中，在描述和预测竞争态势方面，经验曲线理论价值非凡，为决策制定者提供了可靠的投资和定价指导，是他们的无价之宝。但这一理念仍适用于当今的市场环境吗？答案是肯定的。但在某些行业，仅仅据此打造竞争优势已经远远不够了。在20世纪60和70年代，商业环境普遍相对稳定，新产品的出现也相对较慢，而现在的商业环境更为动荡，行业结构更不稳定。同时，伴随科技和品味的迅速变化，产品的推陈出新也日趋频繁。
经验曲线代表的经验类型在当前商业环境中仍然是必要的，尤其对于一些行业来说，是必不可少的。但我们认为，对于如今的大多数公司，若希望创造和维持竞争优势的话，还需要额外获得一种经验。
两种类型的经验
经典经验曲线所代表的经验类型（即以更低廉的成本生产现有产品、并将其交付给更广泛受众的能力）可以被认为是“满足需求类经验”。这类经验在许多行业仍然非常重要，尤其是那些相对稳定、成本敏感性强、竞争激烈的生产密集型行业。比如，从1980年到2002年，硬盘驱动器的累计产量每翻一番，成本就会下降约50%。1984年，每千兆字节硬盘的平均成本为8万美元，到2001年已降至6美元。激光二极管的成本也同样呈现大幅下降趋势，累计产量每翻一番，成本就会下降40-45%。20世纪80年代初，光纤放大器的售价约为3万美元，到1999年，（裸装）0.8微米CD光盘的价格已降至1.3美元。不过，要想在当今环境中取胜，许多公司还需要在塑造或创造客户对新产品和服务的需求方面积累经验。
图1展示的是两种类型的经验。“满足需求类经验”被标为经典的经验曲线，显示的是随着数量的累积、成本逐步减少的过程（呈现为重对数图尺上的一条直线）。“塑造需求类经验”则是一条在经验曲线上重复“跳跃”的曲线，代表一家公司能不断成功地从一代产品升级至新一代产品的能力。两种经验类型的关系犹如广受欢迎的无终结版本的“蛇梯棋”游戏。为了保持竞争优势，企业必须“像蛇一样滑下来”（即满足需求），又要“爬上梯子”（即塑造需求）。两种经验中哪一种更应得到重视，取决于企业的特定情况。
两类经验本质不同，积累的方式和带来的益处也各不相同。企业通过逻辑演绎过程获得“满足需求类经验”：获得并分析成本数据、确定改进的时机、实施改进，然后重复这个过程。该过程的主要特点是重复和渐进式改进，既可以是显性的，也可以是隐性的。相比之下，“塑造需求类经验”则通过归纳过程来获得，其中包括抽样调查消费者行为、对未被满足的消费需求做出假设或想象新科技带来的可能性、用新产品测试上述假设、根据实证结果来结束或继续扩大该测试，再根据最新的实证结果来提出新的假设，如此重复这一过程。
应该指出的是，上述任何一种经验类型本身都无法帮助企业获得长期竞争优势，但两者总是缺一不可。近期发生的变化是两者之间循环所需的速度大幅加快了。我们指的是同时开发和利用现有产品和新产品知识的能力，或者说随着时间的推移，在两者之间有效切换的能力，即双元性创新能力2。
“塑造需求类经验”的实际运用
“塑造需求类经验”可以通过企业产品推介的“时钟频率”或新产品和服务的销售百分比来衡量。这类经验能够成为强有力的竞争武器，尤其是当企业有效地将它与“满足需求类经验”搭配使用的时候。这种类型的经验可被视为二级经验，其来源是不同领域的经验分享，以及学习方式的探索。它包括当信息过时，且与最新一代产品不再相关时“忘记”过去的能力。这种类型的经验具有颠覆性，原因在于其不仅关乎创新，而且当企业因早期产品而居于劣势地位时，可通过“塑造需求经验”东山再起，并在接下来的经验曲线中先行一步。
以现代眼光审视最初催生经验曲线的行业，我们便可以展示“塑造需求类经验”的威力，以及过去和现在的经验曲线交织作用的情况。
ARM控股公司是一家领先的半导体企业，在低功耗微处理器设计方面拥有独特优势。公司本身并不是制造商，只负责设计基础技术，而将制造工作交给合作伙伴。公司通过创新设计专注于塑造需求，利用合作伙伴的专业知识满足需求，避免自己开发“满足需求类经验”，从而创造出了一条引人注目的成功秘诀。在快速增长的智能手机市场，运用ARM技术的设备占比已经高达95%。从2004年至2011年，该公司的年均股东总回报（以下简称TSR）7年来维持在28%，令人印象深刻。强劲的产品出货量和TSR证实，ARM的合作伙伴也受益于这种做法。例如，高通公司同期的年度TSR为5%，高于-6%的行业同期平均水平3。
Facebook通过不断提升用户体验和先于对手Myspace更快采取行动，成功地塑造了服务需求。（参阅图2）为了获得“塑造需求类经验”，Facebook每周发布新软件，并尝试运用即时聊天、相册和第三方应用开发商接口等新技术和新特性。这些努力让Facebook更透彻地了解用户的需求和期望，以加速产品更新换代作为回应，赢得了更庞大的用户群，并最终转变为成本优势。
通过改善服务的便利性，Netflix公司先后两次彻底塑造需求。他们承诺，利用邮件方便实惠地将DVD碟片发给用户（没有滞纳金或取货、下架的麻烦），成功地塑造了家庭视频需求。Netflix推出流媒体（增加了获取视频的可靠性和即时性）后再次获得成功，尽管这项服务明显蚕食了该公司的DVD邮寄租赁业务。Netflix意识到，不管哪家公司先推出流媒体技术，DVD邮寄租赁业务都将不堪一击。该公司先行一步塑造需求，迫使主要竞争对手对消费者的期望作出回应，而这些消费者期望早已由Netflix设定好了，因此Netflix具备了极大优势。
这些公司对塑造需求和满足需求的高度关注使企业茁壮成长，常常超越业内原有的竞争对手。这是传统经验曲线无法解释的现象。
在产品代内部和代际间保持竞争优势
在当今环境下，要想巩固长期竞争优势，企业需要自问如何平衡“满足需求类经验”和“塑造需求类经验”？在某些行业，满足需求仍然至关重要4。其它行业（通常是新兴行业）将从塑造需求中受益更多。明确所在行业的要求。请记住，正如ARM公司的事例所示，在某些情况下企业可以从外部获得经验。
“满足需求类经验”可以扩大规模并捍卫现有产品的市场份额。通过重复和渐进式改进来学习，以进一步降低成本，不管显性还是隐性。“塑造需求类经验”可以打破新产品、新服务的开发与现有产品、服务生产和管理之间的联系。允许个人尝试。激励员工敢于承担风险，对成功者进行褒奖，但只在当事人因不负责任导致失败时才进行惩罚。在产品发布时就加速产品的生命周期，并为产品退出市场做好计划。通过更好地理解和塑造需求来建立优势。
我们为两种类型的经验设定正确的指标了吗？确保你能够对建立和利用两种类型经验的技术加以衡量，与直接和间接的竞争对手的结果做比对。审视你的相对成本水平和塑造需求的时钟频度，将它们用作检验公司是否成功的综合标准。
我们拥有正确的方法来平衡和融合两种经验类型吗？塑造需求和满足需求在本质上是不同的，企业要采用不同的、有时甚至是相互冲突的方法，才能获得和使用这两种经验。我们在上面曾引述过《BCG管理新视野》中关于双元性创新的文章，其中提出用四种不同的方法来达到最佳平衡，即剥离、切换、自组织和外部生态系统。至于什么是公司要采取的正确方法？这要取决于每家企业所在行业实际环境的动态变化和多样性。
由于消费者口味变化和产品更新换代的速度都日渐加快，仅靠“满足需求类经验”已经不足以使企业在竞争中保持得天独厚的优势地位。因此，另一种类型的经验（即“塑造需求类经验”）也必不可少。企业必须通过不同的新方式才能获得这种经验，而有时这些新方式会与企业目前获得经验的方法发生直接冲突。但如果不这样做，企业就要付出惨痛的代价，轻则失去行业领导地位，重则业务彻底失败。
在同一时间巧妙地构建和利用两种类型的经验（即双元性创新能力）是如今实现真正卓越管理的标志。这种做法虽然罕见但却极有价值，如果企业遵循正确的方法，就有望将其变为现实。
·关于作者：Martin Reeves是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG战略智库的领导人、BCG研究专家，常驻纽约办公室。George Stalk是BCG智库资深顾问和BCG研究专家。Filippo L.Scognamiglio Pasini是波士顿咨询公司董事经理，常驻新泽西办公室。
1参阅BCG于1968年出版的管理新视野《经验曲线》，以及于1974年出版的管理新视野《经验曲线回顾（I）》。
2参阅BCG于2013年2月出版的管理新视野《双元性创新：复杂环境中的做强艺术》。
3该行业中值基于对174家北美企业同期TSR的分析得出，这些企业是根据标准产业分类代码3674（半导体和相关设备）进行划分确认。
4参阅BCG于2011年9月出版的文章《调查经验曲线对巴西盐下层油田开发的影响：利用经验曲线指导油田开发项目》。
