当下，管理者显然面临两难境地。一方面，发达国家的紧缩政策和激烈竞争迫使他们降低成本、提升效率；另一方面，日益加快的变革步伐意味着他们必须注重创新。
解决这种矛盾需要双元性创新：一种挖掘现有优势，同时探索崭新路径的能力。当企业在多样化环境中运作，需要执行几种风格各异的策略，或者置身于动态环境中，必须不时切换策略风格时，即可运用双元性创新。此外，当企业必须同时在新兴市场和发达市场开展业务，既要将新产品新技术推向市场、又要挖掘原有产品和技术的优势，或者要将初创企业与现有业务相整合，并适应其他多种环境的时候，都要具备双元理念。
双元性创新已获得广泛认可：波士顿咨询公司近期报告显示，在参与调查的130名主要上市公司和私营企业高管人员中，90%的高管完全赞成采取多种策略风格和过渡方式，并认为这是一项亟待开发的重要能力。但上述愿望实现起来难度颇大，因为探索式创新和挖掘式创新需要的是截然不同的组织和管理模式。探索式创新依托于长期目标、灵活分散的结构以及富有自主精神和冒险意识的企业文化，而挖掘式创新则需制定短期目标，强调执行过程中的集中化、标准化和纪律性。两者之间的切换也很难做到，原因在于管理者常常把过去的成功经验挂在嘴边。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森说：“一旦伴随以往成功的政策和态度被高估，那么这种成功就会被神化。”
3M是一家以创新文化著称的公司，其经历了在探索与挖掘之间寻求平衡的过程。21世纪初，3M推行了旨在提高工作效率的“六西格玛”理念。尽管公司的生产力确实有所提高，但这一做法损害了3M公司的创新能力，导致新产品在收入中所占的比重下降。
由此可见，成功实现双元性创新的公司非常少见。波士顿咨询公司近期对大约2，000家美国上市公司的财务表现进行了研究。结果显示，只有约2％的企业在动荡期和稳定期一直保持着行业领先地位。不过，随着商业环境日益多样化且不断变化发展，双元性创新日趋成为关键资产。举例来说，随着新兴市场经济重要性的逐步提升，企业的经营范围正在扩大。与此同时，技术变化正在以越来越快的速度颠覆现有产品和商业模式。将市场渗透率从10%扩大到40%，个人电脑花了大约15年，互联网用了5年，智能手机只用不到3年的时间。
采取正确方法，实现双元性创新
身处稳定简单环境中的企业无需双元性创新。他们只要强调运营效率，就能茁壮成长。但是，大多数企业急需双元性创新。具体方法有四种，即剥离、切换、自组织和外部生态系统。（参阅图表）要实现双元性创新，剥离是最简单、最常用的方法，适用于那些面临多样化环境、但在一段时间内相对稳定的公司。它要求企业分割业务单位，并采用不同的策略风格。例如，一家公司可以将成熟业务和新兴业务拨离开来，前者需要的是效率和严格执行，后者则要具有创新性和灵活性。
这种方法有许多实例。1943年，洛克希德·马丁公司同时面临着两项任务，既要研制一款先进的战斗机，又要大批量生产久负盛名的哈德森轰炸机。他们的选择是创建两个完全独立的部门，每个部门都有自己的地理位置、资源和文化，催生了该公司著名的“臭鼬工厂”。2000年，IBM采用类似方式将原有的成熟业务和新兴业务拨离开来，前者负责执行和实现运营指标，后者专注于探索新的机遇和市场。
但是，剥离并非总是奏效，这是因为公司结构往往会在长时间内保持稳定，而其所处的环境则会发生变化。剥离也会在部门之间形成壁垒，阻碍信息和资源在各部门间流通，从而有可能限制各部门改变业务重点和策略风格的能力。一些在动态环境中经营的企业，例如时装零售商Zara和工业巨头通用电气已经在减少剥离行为。时装业属于活力十足的行业，Zara的设计部门和生产部门通力合作，缩短了新产品周期。在通用电气公司，一些高端冰箱和其他消费类电子产品的生产采用内包模式，提高了设计和制造部门的整合能力，使新设计迅速投入生产，尽快在市场上产生效益。
身处动态环境中的企业则要使用切换法。随着时间的推移，环境会发生变化，企业的策略风格也会随之改变，这与初创公司的发展历程如出一辙。最初，一家企业必须采取探索的姿态，找到一款突破性的产品、服务或技术。然而，随着企业的发展，其必须转变成以挖掘现有优势为主的模式，以扩大规模并确保有利可图的市场地位。亚马逊能够快速从探索式创新转变为挖掘式创新。这家诞生于贝索斯家中车库的公司，在短短两年时间内探索出互联网零售模式，并不断挖掘潜力，实行产业化运作，开设了第一家配送中心，并且正在筹备上市。
许多大公司也采取了切换策略。玻璃制造商康宁公司找到办法，迅速完成了从生产超强玻璃膜到提供强化玻璃产品，即大猩猩玻璃（Gorilla Glass）的过渡。现在，在全世界，已有超过十亿部移动设备配备了大猩猩玻璃。
切换法要求资源和信息能够在组织各部门之间轻松流通。这样有可能带来问题，因为当高层管理人员作出改变策略风格的决定后，有些部门的响应速度较慢，部门之间会爆发资源冲突，员工也可能产生抗拒改变的心理，担心一旦新项目不成功，自己要承担不利后果。初创公司特别擅于运用切换法。但是，这并不意味着类似文化在大型组织中毫无用武之地。
当一家公司需要同时运用多种风格，而且这些风格随时会发生变化时，自组织法就能派上用场了。这是因为自上而下地管理切换过程既复杂又不可行。采取自组织法后，个人或小团队可以自主选择使用何种策略风格，并随时在不同风格之间进行切换。公司可将组织分解成小单元，并建立个性化的绩效制度，以实现自我组织。每个单位依据管理中心设定的本单位互动规则与其他部门进行交流，并根据业绩最大化原则来决定使用何种风格。
中国消费品企业海尔成功运用了自组织方法。为了提高客户服务能力，这家全球性集团采用了扁平化组织架构，将企业分解为2，000个自治单位。每个单位的功能犹如一家自主经营公司，拥有自己的损益表、运营模式、创新项目和发展目标。从20世纪80年代至今，这种方法已帮助海尔从一家濒临破产的公司一跃成为当今市场的领导者。不过，自组织法本身也有缺点。它会导致重复建设成本高企，独立单位规模受限，并在执行本单位的交互规则和考核制度时产生额外费用。因此，这种方法仅适用于高度多元化和变化剧烈的环境。
在最复杂的情况下，企业可能需要协调整合多样化的外部生态系统，才能获得自己所需的策略风格。这就是所谓的外部生态系统法。苹果公司运用这种方法在智能手机领域取得了巨大成功。因为在这一行业，只有采用多种策略风格才能成功。例如，内容创建和应用程序开发需要快速适应不断变化的消费者需求和快速发展的竞争形势，而硬件设备的制造和组装则要求规模化发展，并采取更加传统的方法。同时，智能手机也是一个变化无常的行业。苹果公司没有试图运用所有策略风格，而是选择在诸多公司之间构建一个生态系统并加以协调，每家公司则自主决定采用哪一种策略风格。为实现这一目的，苹果公司建立了共用平台，如iTunes商店，在这个生态系统内的所有参与者均可从中受益。
在市场环境极其多样化且快速变化的情况下，当企业难以从内部找到所需的策略风格时，就需要求助于外部生态系统。这种方法只适用于那些最为复杂的经营情况，因为其所涉及的合作成本和风险极高。例如，为了建设类似iTunes的平台，企业必须放弃部分利润，才能说服第三方参与其中。同时，控制权的流失势必导致企业经营风险相应增加。
实现双元性创新的必经之路
要实现双元性创新，企业须了解环境的多样性和动态变化，并选择和采取适当的方法。每一种方法都需要一套不同的组织干预措施，这意味着它们对中心所产生的作用也各不相同。
采用剥离法时，首先要界定哪些部门是规模驱动型（适用于挖掘式创新），哪些部门是创新驱动型（适用于探索式创新），并通过分离目标、资源、人才和风险管理方法在两者之间设置明确界限。在此，运营中心的作用是设定和维护部门边界，尽量高效地提供集中式服务。
采用切换法时，要设计激励机制以便打破孤岛、鼓励协作，并在管理者之间营造一种灵活的企业文化。中心的作用是确保策略风格与环境相适应，并随着时间的推移来调整风格。人力资源和信息技术等功能应该具有充分的灵活性，以便随时满足单个群体不断变化的需求。
自组织法要求企业自上而下将业务部门和职能部门分解成多个小组，设定相互沟通的规则和绩效考核制度。在此，中心的作用比较小，只需为自行组建的小组设计并实施奖励机制。
引进外部生态系统时，必须建立平台，吸引潜在合作伙伴的加入，围绕各方诉求绘制出发展愿景，并对运营中心重新定位，以便协调外部生态系统。尽管双元性创新不易掌握，但对于那些身陷困局的管理者来说，其关键作用正日益显现。技术变革和经济动荡增加了商业环境的多样性和变化性，实施双元性创新已成为当务之急。一些富有远见的企业正着手建立兼具探索和挖掘功能的组织。管理者必须果断行事，否则就会面临被双元性对手超越的风险。
·关于作者：Martin Reeves是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG战略智库的领导人、BCG研究专家，常驻纽约办公室。Knut Haan？s是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG战略专项的全球领导人，常驻日内瓦办公室。James Hollingsworth是波士顿咨询公司项目经理，常驻堪培拉办公室。Filippo L.Scognamiglio Pasini是波士顿咨询公司董事经理，常驻新泽西办公室。
