2．断知短之路。用人在于扬长避短。扬长用长是用人的最佳方法，也是避短的最好途径。作为领导者应该了解下属的短处，以便避短就长，还可适当引导，缩短助长。但是，当有人进谗别人的短处时，则应避而不听、断然拒斥。即使听到他人议论下属短处，也应淡然处置，不予理睬。这种冷处理，一是表明领导者用人不疑、坚定信任的态度，二是不让杂言碎语干扰自己的用人部署，三是可以净化用人环境，让人把注意力放在工作上。
3．断知情之路。在某些情况下，主要是下级发生了有悻于、有负于自己的错误行为时，作为领导者在已经察觉的情况下，可以断绝自己进一步了解或彻底调查的知情之路，漠然处之，不追不查，以此感化下级，促其反省。这不但是用人的最高境界，也充分显示出领导者的魄力。曹操在与袁绍官渡之战时缴获了许多部将写给袁绍的效忠信，这些人想给兵败时的自己留下退路。但曹操获信后看都没看一眼，就令人付之一炬，以断人后顾之忧，也断了自己的知情之路。这可称为经典一例。
4．断失职之路。一些领导者之所以不敢大胆用人，除了作风不实，缺少了解人的基础性工作外，重要的原因是怕用错人担责任。应该说，这主要还是气魄、胆识、意识问题。所谓断失职问题，就是不去考虑个人承担责任之事，横下心来用人之长。
5．断失误之路。领导者用人还有一个担心，怕下级发生过错误，造成大的损失。这会带来三个后果。（1）舆论，上级会认为这是领导用人失当，应负领导责任；（2）造成损失，给工作可能带来严重的后果；（3）会给直接负责者处分。实际上，过失、错误人人会有，问题是要分清是什么问题。是质的还是量的，是主流的还是支流的。对损失也不能只看绝对数量，而要比较损失在失误者整个工作中的分量。如果他确有大的成绩，损失只占较小的比重，即便在绝对数额上有十万、百万，那还是不足为怪的。至于对失误者的处分，如果端正了认识，许多处分也实是庸人自扰。
当然，对人才“信而不疑”还有一个关键点，即保持头脑清醒，不轻信谗言。特别是听到一些闲言碎语或不堪入耳的“群众反映”时，领导者应认识到“树大招风”、“不招人妒是庸才”的道理，警惕专门说长道短、搬弄是非的“小人”，千万不能因少数人的流言蜚语而左右摇摆、疑虑重重，轻信嫉贤妒能的不实之词。历史上就有不少君主偏于私念，多疑信谗，毁坏贤才，丧失良佐，导致了国破身亡。明朝崇祯帝冤杀袁崇焕就是用人而疑的典型代表。
袁崇焕是明末抗清名将，夙有立功边关的雄心壮志。他筑宁远等城，屡次击退后金的进攻。天命十一年（1626），袁崇焕升任辽东巡抚，在宁远大捷中击败努尔哈赤，终使之因伤毙命。次年又在锦宁大败皇太极。然而朝廷阉宦魏忠贤却弹劾袁，袁心寒而告病乞休，卸职回籍。天聪二年（1628），后金欲攻打锦州以打通山海关之路，形势日急，崇祯仍起用袁崇焕为兵部尚书，督师蓟辽。袁崇焕鉴于此前名将孙承宗受人排挤、郁郁不得其志的历史教训，和自己受贬的经历，预感到个人受命后前途可畏，遂大胆向皇帝陈言：“以臣之力，制金辽有余，调众口不足。一出国门，便成万里。忌能妒功，夫岂无人，即不以权力掣巨肘，亦能以意见乱臣谋。”袁崇焕最后痛心疾首地说：“中有所危，不敢不告。”崇祯帝立即赐予尚方宝剑，叫袁崇焕不必担心，一切皆便宜行事。然而，后来形势的发展证明袁崇焕并非杞人忧天，空穴来风。
次年10月，皇太极亲率数十万大军避开袁崇焕。入喜峰口越长城，直逼北京城下，袁崇焕奉旨亲率大军，从山海关回兵驰援，大败皇太极于广渠门外。皇太极为了置袁崇焕于死地，施用反问计。金军以耳语闻于明被俘之二宦官。云：今日撤兵，袁巡抚有密约，此事可以马上成功。时杨太监佯卧，窃闻其言。皇太极命放走杨太监，告于崇祯帝，崇祯信而不疑。
当时，以当朝首辅温体仁为首的一帮奸臣也大肆诬陷袁崇焕“通敌谋反”，与皇太极订有“城下之盟”。阉党余孽则雇请一些不明真相的文人墨客大肆宣传袁崇焕是“汉奸”，勾结后金反明朝。生性好疑的崇祯帝，外轻信于后金的反间计，内惑于奸臣的流言蜚语，违背自己的许诺，马上下诏将袁崇焕逮捕入狱。袁崇焕下狱，辽军将士放声大哭；关外吏民也“日诣督辅孙承宗，号哭代雪”。
有的则冒株连的危险，上书《白冤疏》，称袁崇焕“义气贯天，忠心捧日。”但崇祯执迷不悟，将袁崇焕斩杀于菜市口。
后金闻听崇祯自毁长城，欣喜若狂，连年入塞，所掠甚多，不过数年，辽东半岛尽陷。当李自成攻入北京时，这个多疑的皇帝身边只剩下一个贴身太监，成为真正的孤家寡人，终自缢在北京煤山。
可见，用人，必须给予充分信任，否则绝难用好人。用人不疑，就是既任之则信之，放手让他在职权范围内自主决策，充分相信他的聪明才智。若已授权，却又放心不下，事事“犹抱琵琶半遮面”，横加干预，轻则使下属有职无权，无法放手工作，挫伤其积极性，影响事业顺利发展，重则误国误民，害人害己，重蹈崇祯覆辙。
领导者要想真正信任人才，用而不疑，就要做到：一，要明责授权，责权统一。对于任用的人才，要充分信任，既委以职位，又授予权力，做到有职、有权、有责，使其放手大干，充分发挥其主观能动性；二，不临阵换将，不以一时的成败论英雄。人才的任用要保持相对稳定性，要给人才一定的施展才华的时间，不宜走马灯似的换人。尤其是遭遇挫折，工作进展不大时，决不能怀疑他固有的才能，草率地中途换将，而应及时地提供必要的支持和帮助，消除其心中的顾虑，增强其战胜困难的信心和勇气，三，要正确对待谗言，这是信而不疑的关键。当领导者听到自己使用的人才遭到非议时，要采取实事求是的态度，一切以事实为根据，在没有查证落实以前，决不轻易地怀疑人才。对于那些故意中伤人才者，领导者要头脑清醒，明辨是非，旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地重用、关爱人才，如此方是高明的领导者，人才眼中的“伯乐”。
发挥最佳组合的威力
——唐太宗的用人搭配术
在一个人才群体中，不仅要有个体的优势，更需要最佳的群体结构。1＋1＞2，你不必强求你的下属都是全才，事实上全才少之又少，其实只要“偏才”组合得好，可以构成更大的“全才”。用人如工匠架屋，大才有大用，小才有小用，一幢屋不可能只由栋梁构成，还需要各种各样的小构件。对人才的搭配就像画师作画一样，同样的色调，高明的画师能搭配出一幅姹紫嫣红的图画，而低水平者却只会信手涂鸦、暴殄天物。
唐太宗登基后，面临的是内忧外患的严峻局面。《贞观政要》是这样记载的：太宗从即位开始，霜旱为灾，粮食价格昂贵，突厥侵扰，引起边境州县不安。那时，从京城长安到河东、河南、陇右广大地区，饥荒尤其严重，一匹绢才能换到一斗米。
值此危机存亡之秋，他充分认识到，要想安邦治国。选拔人才为第一要务。历史的经验教训和自己的亲身经历都告诉他，用人是国家兴亡的关键。“为政之要，惟在得人”，从这种高度来认识，太宗就抓住了治国的根本。他不仅自己重视人才，还号召大臣们举贤任能。
在用人问题上，他不仅注重人才的智力和才能，做到量才授职，各取所长，而且善于将人才合理地搭配，最具典型的要算他对房玄龄和杜如晦二人的使用。
唐太宗即位不久，许多规章法典和治国之策需要推倒重来，重新制订。他在与房玄龄和杜如晦研究安邦治国的策略时，发现房玄龄能够提出许多鞭辟入里的见解和具体的办法来。但是，房却不善于决断，以至于对自己的许多精辟见解难以取舍。而杜如晦虽不善谋，却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断，什么事情经他一审视，很快就能变成一项决策、律令提交到唐太宗面前。据说太宗曾跟房玄龄谋划事宜，没有最后议定，两个人就说：“必须杜如晦来，才能最后裁定。”一会儿杜如晦来到，作出决断，最终还是与房玄龄意见相同。李世民笑曰：“汝二人就好像写文章，一个人草拟初稿，另一个加工润色，使朝廷决策终无遗憾之处。”
贞观四年（630年），太宗拜房玄龄为尚书左仆射，改封魏国公，监修国史。又任命杜如晦为右仆射，并兼任吏部尚书，与房玄龄共执朝政。尚书省是最高行政机关，仆射又实为尚书省的最高长官，与中书令、侍中同为宰相，总揽朝廷各部事务。唐太宗通过这次人事任命，把他们俩搭配起来，利用房玄龄的善谋和杜如晦的善断，使他们紧密合作，形成合力，辅佐自己，从而出现了历史上最著名的“房（玄龄）谋杜（如晦）断”的人才结构和传奇用人佳话。正是由于唐太宗善于合理搭配和使用人才，使得满朝文武，才尽用其，各显其能，为开创贞观盛世提供了智力支持，为大唐三百年基业奠定了坚实的基础。
“房谋杜断”，相得益彰。唐太宗正是在了解房玄龄和杜如晦的所长和所短的基础上，发现了他们在智能上的互补性，于是，把二人合理地搭配起来，为自己出谋划策。唐太宗晚年在总结自己的成功经验时，曾说他的才能不及古人，但之所以能取得超过前人的成就，关键在于他能合理地搭配和使用人才。
一个群体是否有竞争力，不在于个人素质的高低、能力的大小，而在于群体效能发挥得如何。三个臭皮匠，赛过诸葛亮。如果不能合理地搭配人才，则可能三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。一个有效的人才群体，必须通过合理的结构组合，才能迸发出巨大的集体力量，才能取得卓有成效的业绩。有的领导者却不明白这个道理，在选人用人时往往过分看重个人的素质和能力，一味地追求“全才”，而不考虑整体的搭配。结果，虽然选拔的都是些优等人才，但是，由于专业知识、智能结构、年龄、性格等方面不能形成有效的互补，人才不能为我所用，为我所需，因而，整体效能也就难以发挥。甚至有的群体中满是自诩为“诸葛亮”之流的人，自以为是，老死不相往来，甚至出现互相拆台的现象，这不仅大大降低了整体效能，严重的还可能使整个组织陷于瘫痪状态。
我们所处的时代由于社会分工愈益精细，也就自然形成了一个组合的世界。正是这种组合，大的如波音飞机，小的如耐克运动鞋，其生产散布各地。对人力资源来讲，组合的内部与外部的人才，由此也带来企业组织体系的扁平化的矩阵项目演变。应该说，组合是人力资源实现物化的枢纽，组合的优势程度决定着人力资源的作用发挥，它能使无序的人力资源有序配置。
俗话说：“一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”说的也是人与人之间的协调问题。如果领导之间的协调不当，互相推诿工作，或人人想当主大事者，而不顾其他人的能力和感受，必然会导致将帅不和，指挥得不到落实，影响工作的进度和质量。
在日本，曾经有三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，三人分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到，反而却不断的亏损，让人觉得很不可思议。
这家由三人组建的公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于日本一个企业集团。不久，亏损的情形很快被企业集团总部知道，马上就召开紧急会议，检讨研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，同时也取消他社长的职位。许多人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，一定维持不下去了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短时间内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。让所有心存猜疑的人不得不佩服他们的工作能力和配合默契。
而那位改股投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也创造了不错的业绩。
松下对这件事感触很深，他觉得这是个很值得研究的例子，在一个企业中，不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，反而会破坏绩效。三个人虽然都是一流的经营人才，可是搭配在一起的结果，竟然惨遭失败。把其中一个人调开，分成两部分，反而都能获得成功，这是不是十分有趣呢？这个事实到底能给我们什么启示呢？
松下认为，关键在于“人事协调”上。换句话说，过去的失败是由于三个人的个性和作风无法配合得宜导致的。很多古代的例子说明了多数的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的说法，也就是指人多好办事的道理。所以，原则上认为采用一个人的智慧，不如综合多数的观点。然而，事实上却是每一个人都有他的智慧才能、思想和个性，如果观点不一，或个性不投合，往往容易产生对立和冲突。这样一来，力量就会被分散抵消掉。所以人多反而会互相牵制，有时甚至不如一个人埋头苦干来得踏实有效。正如前面的例子，因为把社长调动之后，许多原来对立的经营观点，都能获得协调统一，因此，就能发挥力量，创造出优良的业绩了。
像这种情形，不只是经营者，更可能发生在每个人身上。以企业而言，任何部门如果出现了这种人事调配不当，形成多头马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，而无法发挥工作效率。相反的，如果人事调配得当，优、缺点互补。大家就能愉快地同心协力，发挥惊人的绩效了。
所以，松下认为用人的时候，应该考虑人事调配的问题，使大家步调一致，安心工作。人际关系如果无法密切配合，政策就很难贯彻了。当然，人事调配并不是简单的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。这点，在人员编组的时候，应该首先列入考虑。万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
怎样达成人事协调呢？首先，松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，我们可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导，事情反而可以顺利进行。
现在很多公司都拥有一流大学的毕业生，应该是人才济济、得天独厚，但业绩并不如想象中的好。反之，是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。
