根植深圳
沃尔玛公司进入中国早期是希望进入华东工业区的上海，上海是港口城市，同时也是国际性的一个商业城市。可是与合作者的谈判以失败告终，沃尔玛最终决定将中国沃尔玛总部设在深圳。
沃尔玛在上海遭到拒绝后，果断选择深圳的理由是显而易见的。深圳，这是个新兴移民中国人才集中的城市，它经济发达，市民的生活水准相对较高；地理位置优越，与中国香港相邻，与国际市场紧密相连；同时它还是个开放城市，完善的优惠政策，健全的法律和政府高效办事效率；这些都是吸引沃尔玛最根本的理由。
中国著名的零售专家就此做出分析：沃尔玛公司从上海移师深圳，从战略上说，它失去了一个中国最大的城市市场。因为从整个地理位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，在南方地区供应商的规模相对比较小，在实力和理念上很难配合沃尔玛进行在中国全局性的市场布置分配策略。
沃尔玛向中国进军的战略采用以单点进入深圳，然后向周边地区辐射，最后向全国铺开的方式。这是一种以适应当地环境的发展模式为基础的商业性战略方针，虽然在发展的速度上慢了许多，但同时也把商业风险降到了最低。
沃尔玛在深圳投资兴建的两家商店同时开业，一家叫做“山姆会员店”，一家是“沃尔玛购物广场”。两家店的总销售面积达3.4万平方米，商品丰富，店堂宽敞，经营理念新颖。特别是特低价的销售方式和会员制的推行在深圳掀起了一股强烈的购物热潮。开业当天有8万人涌进沃尔玛购物广场，店内人头攒动，如此便宜的商品，使顾客几乎是看见什么就买什么。
据称，夜深人去的时候，清洁人员在店内捡到整整两箩筐被人群挤掉的高跟鞋。
开业3天，沃尔玛购物广场每日营业额200多万元，山姆会员店250多万元，刷新了深圳零售业记录。当远在美国阿肯色州本顿维尔镇站在公司全球卫星数据中心电脑屏幕前的格拉斯看到这样的销售数据后，兴奋地同在场的工作人员互相击掌叫好：“OK！”并且马上通过卫星向深圳的沃尔玛分店传去对他们的祝贺与嘉奖。他们明白，这并不仅是简单的几个数字，而是预示着沃尔玛零售战车在中国市场上的成功未来。要知道，这样的销售记录对于1995年、1996年正陷于销售盈利困境中的沃尔玛公司来说，不亚于黑暗天空中的一道闪电，让公司的主管们受到了新的鼓舞。
沃尔玛进入中国的第一炮打响了！
沃尔玛进入中国后，一改以往在美国不做广告的行为，在深圳大肆宣传，在《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报刊上做足了广告。广告词有：“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。给您质量的保证，亲热的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”
“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。”
“天天平价，始终如一。我们所做的一切，都是为您省钱！”
一时间，沃尔玛成了人们购物的天堂。
沃尔玛中国有限公司的总部也设在深圳，它主要负责山姆会员店和沃尔玛购物广场的业务管理事项。钟浩威先生任沃尔玛中国有限公司的总裁兼首席执行官。
沃尔玛的中国总部是灰白的墙、狭窄的过道，往来穿梭的人流。这里没有前台、没有迎宾小姐，并不是们想像中的那样金碧辉煌、气势磅礴。总部的会议室里挂着山姆·沃尔顿的画像，旁边贴着“成功的十大规则”，显得格外醒目。
当然，最吸引人们的还是沃尔玛商店，那里有市面上最便宜的商品。在商店的醒目位置则张贴着沃尔玛的口号和格言：
“我们的目标是超过您对我们的期望。”
“保证让您100％满意。”
在收银台上有顾客可领取的宣传品和一本小册子《致总裁先生的信》，这是专门为顾客提意见和建议而设计的，上面有公司总裁的签名。
深圳山姆会员店由沃尔玛公司和深圳特区发展公司以中外合作形式设立，地址选在深圳市郊的福田区香密湖畔。商场营业面积1.4万平方米，有400多个停车位，经营品种有44000余种。与购物广场不同，山姆会员店的商品柜台从屋顶延伸到地面，组成无数条纵横的长廊，望不到底的商品柜台长廊里，商品堆放、分类井然有序，仓库和商店浑然一体，购物环境轻松优雅。在这里，牙膏等日常用品是成打地卖，这才是真正的“仓储式”。
山姆会员商店的主要商品从办公用品、商用机器设备及计算机配件、餐饮业消费品、汽车配件到小五金产品、保安设备、电子设备、各种电器、保健和美容用品、化妆品、书籍等应有尽有，此外，还有各种各样的食品，包括鲜肉制品、海鲜、烤制食品、烟酒糖茶以及其他食品。在开业前，山姆会员店在深圳当地就已经吸收了3万多名会员。
会员制商店的商品要比沃尔玛购物广场更加便宜。
当然也允许非会员的顾客购物，但价格不同，一般说来，会员价格比非会员价格低5％左右。成为会员非常简单，只要一次性交纳150元的会员费即可成为会员（深圳的山姆会员店只对会员开放，非会员谢绝进入店内）。
沃尔玛的山姆会员店在采购上实行“限制商品品种，精选高品质高品牌”的策略，每个店大约只有三、五千个品种。在山姆会员店里不讲究产品系列化，而是力争品种较少、销量最大。在深圳山姆会员店里空调只有两个品牌，一个是广东江门产的三菱，另一个则是日本产的三菱。
沃尔玛公司之所以这样做是因为：
其一，产品的订购量大，才可以得到便宜的价格。由于店里只有这两个品牌，顾客的选购目标集中在这两个品牌上，因此能做到较大的销售量，从而使订购价格降低，运输成本也会比较低廉。当然，沃尔玛的山姆会员店在选择所有商品品种时要求其必须是市场上最畅销的优质品牌和规格样式。
其二，产品要有利于库存控制。在普通商店里，一种商品要备上几十个品种的规格。就以空调来说，假如有15个品种，每种产品准备10台，那就是150台，这在资金、运输、仓储上的负担都很大。同时，不管是哪一家商店都做不到对每个商品备足货源，有的只是样品展示而已。换个思路，如果只有两个品种，每个品种作75台的库存，这样就保证了会员在选购时一定有货（而沃尔玛公司的服务准则里就有保证有货这一条）。
最后就是订货量大形成了良性循环。就单一品牌来说，在向供货商订货时可以加大订购量，一种空调订购10台与订购100台的运作费用就相差太多了。订购成本低进而销售价格就低，就会吸引更多的回头客，从而再次刺激了销售量。这样形成了一个良性的循环圈：顾客、供货商、商店三方受惠，何乐而不为呢？
深圳沃尔玛购物广场是由沃尔玛公司、深圳国际信托投资公司、香港珠江投资有限公司三方合资设立的，矗立在深圳市商业最繁华的罗湖区，广场大门口上面的二层墙体上，突出一行醒目的外文大字：“WAL－MART”。商场总面积达1.7万多平方米，其中商业用房面积1万平方米，经营品种有2万多种。
商场内，一旁排列着几千辆手推购物车，顾客可以随意推着车进入商场。店堂整洁干净，货架上摆满了各类商品，但并不显得拥挤。商品种类以沃尔玛折扣店内传统的36个综合商品部为特色，从服饰、美容保健、电子产品、文化音像制品到新鲜果蔬和现做的冷冻食品等等，可谓吃穿住行、娱乐休闲，应有尽有，只要购物者来一次，就可以购买完自己所需的全部商品，并且沃尔玛的员工会在你需要的时候随时出现在你的身边，以确保能及时地提供满意的服务。
沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销的方式，使商品始终保持较低的价位，以经营多种商品和名牌产品，优化结构，其目的是为了满足消费者的不同爱好。
沃尔玛购物广场还采用“一站式购物”方式，兼营普通百货和新鲜食品。
在最初安排的商品结构中，沃尔玛购物广场有25%的食品，25%的服装，50%的其他产品，包括服饰、保健和美容用品、家用日杂、电子设备、音像制品、玩具、珠宝、鞋，及其他多种名牌产品。沃尔玛公司依一贯的经营传统尽量从当地购买产品，山姆会员店和沃尔玛购物广场80％以上的商品都直接向中国当地的供货商采购。
在具体操作上，深圳沃尔玛购物广场和山姆会员店，大部分采用了美国的操作方法，只是在商品提供的种类上，根据消费者的具体情况稍微作了一些调整。中国沃尔玛边做边摸索，一切都为满足顾客的需求。
与世界各地的沃尔玛一样，中国沃尔玛也同样具有独特而又丰富多彩的企业文化，不仅提高了工作效率，而且还增加了内部凝聚力，使员工生活在一个活泼轻松、积极向上的“大家庭”氛围中。
只过了半年的时间，沃尔玛就在深圳零售市场上占据了应有的位置和份额，1997年沃尔玛两个店的销售额合计达10亿元人民币，1998年又增长了10%。沃尔玛给深圳商业带来了前所未有的强烈冲击。
深圳第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店开业后，恐慌和压力在当地的零售商之间弥漫开，“狼来了”的呼声不绝于耳，甚至有人说：羊群里放进了一匹“狼”。悲观的，扼腕叹息，望“狼”兴叹；坚强的却也打牙缝里蹦出一句话：“即使是羊也誓与这匹美国‘狼’周旋到底。保护民族商业、限制沃尔玛的呼声一时之间高涨起来，甚至有人上书政府有关部门，要求采取措施。不过，更多的商家却积极地研究、学习沃尔玛的经营策略。一时间不少外地商家纷纷赶到深圳去取经学习。在沃尔玛进入中国两年的时间里，深圳商业并没有被沃尔玛吃掉，相反沃尔玛的进入给国内带来了先进的管理理念和经营技术，大大刺激了深圳商业的发展，也促进了中国零售业的发展与改革。
沃尔玛中国总部的公关经理认为：“根据欧美的标准，一家连锁零售商要抢占本地市场，它的销售额要占当地清费品零售总额的40％以上。现在中国整个连锁业的销售额只占社会消费品零售总额的4％。也就是说，沃尔玛对中国的零售商还没造成什么太大的威胁。”
中国零售业的现状是：无论是中资还是外资的企业，只要经营得好、有特色，就有发展的空间。
沃尔玛的零售战车在深圳开局就不错，业务也蒸蒸日上。秉承了山姆·沃尔顿扩张特性的沃尔玛公司最大的愿望还是继续开分店，虽然它同时也面临着熟悉中国市场情况、把准市场脉搏、适应“水土”的问题以及如何应对本地零售商激烈竞争的压力。
沃尔玛在中国发展虽没有在德国发展得那样快，但对在中国的发展前途是信心十足。李斯阁认为：“沃尔玛在中国的投资速度取决于沃尔玛能否在当地培养一个优秀的领导层，管好自己的商店，并不是商店建的越多越好。沃尔玛绝不能莽撞，要以一种合理的、理性的方式在中国进行扩展。”
1997年10月，经过近一年的筹备，沃尔玛在中国的第三家分店——沃尔玛购物广场在广东东莞的城市中心区悄然开门营业。选择东莞是因为其距深圳仅一小时车程，货物配送十分便利。同时它还是刚崛起的新兴工业城市，众多的外商投资企业星罗棋布，成千上万的外来务工人员，形成流动人口的密集，蕴藏的购买力和市场潜力非常大。如果说深圳是被作为今后拓展中国的大本营和桥头堡，那么在东莞设店则是在中国扩张所迈出的第一步。
1998年5月，在深圳举行的中国零售业经营管理技术研讨会上，沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰先生即表露对新开分店太少的不满和加紧开店的愿望。他说，在一座像深圳这样的城市中，沃尔玛的理想配置应该是1个会员店和五、六家购物广场。沃尔玛在美国的配销中心可为多达120家分店服务。分店太少，使沃尔玛强大的配销中心得不到最大的发挥。
在这之后，两家购物广场开始筹备，一家位于深圳市罗湖区的凤凰路，名为中山店，面积1.2万平方米；另一家位于深圳市福田区的福星路，名为福星店，面积1万平方米。两家店总投资额为1亿元人民币，与最初两个店的选址，新店显然要优越得多。
1998年12月20日和1999年4月20日，这两家新的沃尔玛购物广场在南国冬天的温暖阳光里隆重开业。至此，4家商店和一个商品配送中心初步构成了沃尔玛在深圳的连锁经营规模，而且一家国际零售商在一个城市就开设4家合资大型购物中心，这种现象在中国还是绝无仅有的事。沃尔玛想要鲸吞深圳零售市场的雄图大略日益浮现出来。
1999年10月，沃尔玛集团总裁兼首席执行官戴维·格拉斯先生风尘仆仆到了中国，进行他的第一次访华。陪同他的是沃尔玛国际部总裁兼首席执行官庄孟哲。戴维·格拉斯，这位年过60的老头，要亲自看看这个令世界着迷的中国市场。戴维·格拉斯认为，沃尔玛在中国这块土地上应该发展得更快一些。一种急切的心情在他访问的一路上表露无遗。
