七、业务流程再造与海尔的管理革命
2001年3月31日，对海尔来讲又是一个阳光灿烂的好日子。经过两年半的艰苦努力，海尔国际物流中心在青岛正式启用，这意味着海尔与新经济已经正式对接并产生了实际成果。在张瑞敏看来，所谓新经济就是以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动、可持续发展的经济。现代物流是BPR（Business Process Re-engineer-ing，即业务流程再造）的重要组成部分，它对于海尔BPR革命的最终完成举足轻重。同一天，“海尔现代物流同步模式研讨会”也在青岛召开，海尔的“一流三网同步模式”赢得了“中国物流管理觉醒第一人”的美誉。国家经贸委副主任张志刚在研讨会上说：“现代物流是一个现代流通组织形式和服务方式的重要组成部分。当今世界物流发展水平反映了一个国家经济组织从微观到宏观的组织化程度。也就是说，它应该是竞争力的重要组成部分。”
随着经济的快速发展、科技水平的日益提高以及工业化、信息化进程的加快，大规模生产、大量消费使得经济活动中的物流活动日趋庞大和复杂，传统的、分散的物流活动已远远不能适应现代经济发展的要求，物流活动的低效率和高额成本，已经成为影响经济运行效率和社会再生产顺利进行的制约因素，被视为经济的黑暗大陆。从20世纪50～70年代，围绕企业生产经营活动中的物资采购和产品分销中存在的低效率高成本的现象，发达国家的企业开始注重和强化对物流活动的科学管理，在提高物流效率和降低物流成本方面取得了显著的成效。与西方发达国家相比，我国的物流产业还比较落后，还没有成为国民经济新的增长点和“第三利润源泉”。2000年，美国物流产业总规模为9500亿美元，几乎为高新技术产业的两倍，占GDP的10%左右。日本物流产业总规模约为3500亿美元，占GDP的11.4%。在中国香港特区，物流产业总规模为240亿美元，占GDP的13.7%。我国企业尽快实现海尔式的物流速度，是从整体上提高国民经济运行速度和质量的关键。现代物流产业的发展至少可以起到以下四方面的作用：一是降低物流费用。据统计，我国目前工业企业的物流费用占商品总成本的40%（而直接劳动成本占总成本的比重不到10%），物流过程所占的时间为整个生产销售时间的90%（加工和制造的时间仅占10%左右），全社会物流支出约占GDP的20%，而美国不到10%。二是从根本上解决产成品大量变成库存沉淀的顽疾，极大地减少库存占压资金。据统计，我国库存商品沉淀的资金高达4万亿元，占8.9万亿元GDP的50%左右，而发达国家不超过1%，发展中国家不超过5%。三是加快资金周转。据统计，1999年我国国有工业和商业企业的资本周转速度分别为1.2次和2.3次，而建立了现代物流体系的日本制造业，资本周转速度为15～18次，沃尔玛、家乐福、麦德龙等跨国连锁企业的资本周转速度为20～30次。四是减少物耗。据估算，在分散、低效的物流过程中，全国一年蔬菜损失价值达1354亿元，粮食损失价值35.7亿元，钢材锈蚀损失价值1000亿元，全国一年物耗至少在3000亿元以上。以上事实说明，我国建立物流产业是十分必要和迫切的，物流产业也是具有巨大发展潜力和市场前景的产业。物流企业可以分为两种：一种是以物流为主营业务的专业化第三方物流企业，如丹麦的有利物流公司、广州的宝供物流公司、北京的华运通物流公司等。一种是以物流为兼营业务的大型制造业企业，如海尔、宝钢、青啤等。
物流有传统与现代之分。传统物流历史悠久，在商业活动出现的时候传统物流就已经存在。我们所说的物流是指现代物流，它是指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。广义的物流包括商流，物流（Logistics Distribution，最初叫Physical Distribution）就是物资、物品或货物的流通，商流就是商品的流通，而商品是一种特殊的货物。从狭义讲，物流是指原材料、零配件在厂商和供应商之间的流通，商流是指产成品（即商品）在厂商、分销商、零售商、用户之间的流通。换言之，商流是一种特殊的物流。在我国，物流和配送是整个供应链中最薄弱的两个环节，而解决物流问题最重要的要做到两点：一是企业之间，物流、商流和资金流之间要实现无缝接口；二是依靠快速的物流，建立敏捷的供应链。而要做到以上两点，都离不开信息流，因为信息流在很大程度上可以代替物流（如虚拟库存的应用）。信息流的打造离不开企业资源计划系统，即ERP（Enterprise Resource Planning）。ERP包括供应链管理（SCM）、顾客关系管理（ERM）、产品研发管理，最后形成电子商务（E-Commerce）。ERP的核心管理思想主要体现在三个方面：①体现对整个供应链资源进行管理的思想；②体现精益生产、敏捷制造、同步工程的思想；③体现事先计划和事前控制的思想。ERP应用成功的标志是：①系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；②业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重构；③绩效监控动态化，做到及时反馈和纠正管理中存在的问题；④管理改善持续化，企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制。
海尔为什么要搞物流？我归纳为三个一：一个必要性、一个可能性和一个目标。一个必要性是由物流的价值决定的，即降低物流费用，减少库存，减少物耗、加快资金周转，一言以蔽之，物流能够大幅度降低成本，大幅度提高效率。一个可能性是由计算机软件业的发展程度决定的，即ERP、SCM、CRM等软件已经成熟，海尔据此可以做到物流管理过程的信息化。如果没有计算机技术的支撑，搞现代物流是难以想象的。一个目标就是真正实现电子商务。张瑞敏认为，订单是现代企业的驱动力，企业要围绕订单这个中心去采购、制造、销售和服务。物流的本质特征表现在两个方面：一是企业的管理革命；二是速度。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点就是信息化和网络化，海尔的“一流三网”就体现了这两个特点，一流就是订单信息流，三网就是全球的供应网络、全球的配送网络、计算机管理网络。海尔搞物流到底起到了什么作用呢？张瑞敏认为，作用表现为两个方面：一是为海尔实现零库存、零距离、零营运成本的三个零目标奠定了坚实的基础；二是提高了海尔在市场竞争中取胜的核心竞争力。张瑞敏认为，核心竞争力并非意味着生产核心部件的能力，它的最终表现是在市场竞争中获得用户忠诚度的能力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了满足用户需求的全球的供应链，把两种能力有机合成就是核心竞争力。
海尔的“一流三网”实现了4个目标：
其一是真正达到了订单经济的要求。海尔以订单为中心来组织采购、生产和销售等全部经营活动，从接到订单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程。在物流技术和计算机管理技术的支持下，海尔物流通过3个JIT（JustIn Time），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前，海尔每个月平均接到订单6000多个，定制产品7000多个规格品种，需采购的物料品种26万种。由于采购围绕订单，采购周期减到3天；由于生产围绕订单，生产周期降到7天以内；由于配送围绕订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天以内即可送达。海尔完成客户订单的全过程仅为10天（一般企业至少36天），流动资金周转速度为70天/次（1999年，我国国有企业流动资金周转速度年均只有305天/次），呆滞物资降低了73.8%。
其二是基本实现了零库存。海尔建立现代物流系统之前，仓库面积为50万平方米，费用开支很大。目前，海尔建立了两座我国规模最大，自动化水平最高的现代化、智能化仓库，使用面积仅有2.54万平方米，其中一座位于海尔开发区工业园中的仓库，面积为1.92万平方米，设置了1.8万个仓位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。仓库中原材料和制成品的装卸全部实现自动化无人操作。未进行流程再造前的1999年，海尔销售额为268亿元，库存资金15亿元，资金占用率为5.6%，2000年，销售额猛增到406亿元，而库存资金却降为7亿元，资金占用率为1.72%。2001年海尔的目标是把库存资金降到3亿元，资金占用率降到0.5%左右，基本实现零库存。现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
其三是建立了市场快速响应体系。海尔建立了网上订单管理平台，100%的采购订单由网上下达，供货商根据订单和库存情况及时补货。建立网上支付系统，目前网上支付已达到支付总额的20%，节约差旅费近1000万元，支付准确率和及时率达到100%。建立网上招标竞标平台，供应商和海尔共同面对终端消费者，以最好的质量、最低的价格和最快的速度供应原材料，提高了产品竞争力。建立信息交流平台，供应商、分销商共享网上信息，保证了物流、商流和资金流的顺畅。
其四是使通过全球供应链参与国际竞争成为可能。海尔优化供应商网络，将供应商由原有的2336家减至840家，减少了1496家。同时扩大国际供应商的比重，目前国际供应商的比重已达71.3%，比流程再造前提高了40%。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。就近发展供应商，海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。请大型国际供应商以其高新技术参与海尔产品的前端设计，目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5%。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向用户的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按订单向1550个专卖店、9000多个营销网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、********和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。海尔物流改革前，分别采用第三方物流，没有物流信息系统平台，各个公司物流独立分散，物流、生产、销售不是彼此制约。导致的结果是，供应商繁多且责任感不强；总部要经常查看各公司成堆的物流报表，集团采购质量标准不统一，很难讲价；物流占用流动资金多，库存较多。海尔物流改革后，辞掉了第三方物流，各事业部物流拆分整合成集团物流，搭建了物流信息系统平台，物流和商流、生产是收费服务关系，按用料和成品销售与供应商结算，物流公司对外可以做第三方物流。取得的成果是，集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价；供应商数量减少，质量提高；不必提前付款给供应商；库存资金和库房面积大大减少；采购、配送周期缩短，成本降低；物流成了集团新的经济增长点。通过海尔物流改革前后具体做法的比较和导致结果与取得成果的比较可以看出，海尔以现代物流取代传统物流的改革虽然目前还谈不上“功德圆满”，但效果的确显著。
自1998年9月8日起，海尔“市场链与BPR”的管理变革正式拉开了帷幕，“海尔建立市场链”因成为洛桑管理学院的案例而名声大噪，而被张瑞敏称为“海尔革命”重要组成部分的BPR却一直在悄悄地进行。海尔集团副总裁、张瑞敏麾下“三将士”之一的周云杰将海尔以“BPR”为核心的管理变革比喻为“改造高速路上疾驰的重型卡车”。所谓BPR就是业务流程再造。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链上的各个业务流程实行有效管理，才有可能真正获得竞争优势。业务流程重组（即BPR）是1990年由Michael Hammer提出的一个核心概念，它是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。彻底性再设计意味着抛弃所有的规范并忽视一切规定的结构与过程，创造全新的工作方法。业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切重组工作全部是围绕业务流程展开的。BPR分为三类：一类是功能内的BPR，是指对职能部门内部的流程进行重组；一类是功能间的BPR，是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组；一类是组织间的BPR，是指发生在两个以上企业之间的业务重组。
海尔搞的物流可以理解为是SCM（供应链管理）和ERM（客户关系管理）在ERP（企业资源计划）下的系统集成，它只是“海尔革命”的微小的局部，而BPR则是“海尔革命”的基础环节。BPR与市场链（即SST）是同步进行的，1998年9月，张瑞敏提出了市场链思想，把市场竞争的机制引入到企业内部，倡导企业内部服务化，由行政职能向服务职能转变；实行BPR之后，企业流程市场化（各事业部之间视为彼此竞争的市场主体）和管理市场化就应运而生。海尔在正式推出BPR之前，曾在多元化战略阶段对组织结构进行创造性重组，核心是把金字塔式的直线结构转变成矩阵式结构的项目流程，从体制上看这是改革而不是革命。在矩阵式结构中，保留了所有的事业部，研发、采购、制造，销售等完整的业务流程由事业部统一负责。改革的部分在于，集团的整个管理职能不再是程序化的由上而下的统一指令，各个事业部不再各自为战，它们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被“肢解”。集团把所有的事业部的业务流程分成若干项目，成立项目小组，项目小组有权面向市场和用户组织生产订单，而后从各个事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。由于项目小组是职能松散的“邦联”而不是一个实体，而且权力很大，彼此没有制约，这样在集团内部就无法统一搭建信息平台，更无法实现真正的市场链管理。网络经济的到来，促进了矩阵结构管理模式的彻底“废除”，市场链管理机制应运而生。
1999年8月12日，海尔的BPR革命从空调事业部开始，并迅速扩及海尔所有事业部，这意味着攻坚战已经打响。BPR的核心是两个拆分：一个是每个事业部下属的采购、销售、财务和进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体——集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部，分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算和进出口业务，对内是协调流程的本部，对外是追求利润最大化的公司。另一个是把每个事业部下属的研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等支持性业务拆分出来，成立独立经营的服务公司，对内为核心业务流程的公司提供收费性服务，对外可以面向市场独立开展服务性业务。经过两次拆分，海尔原来的职能型流程结构变成了流程型网络结构，业务流程由垂直型变成了水平型，随之而来的就是海尔原来整齐划一的行政管理结构（即联合舰队模式）被肢解成“决策层集权、执行层受权、管理层分权”的超事业部管理结构。“革命”之后，海尔的业务流程分为1个核心流程和两个支持流程。海尔变革前后的组织结构。每个核心流程内部又建立若干个子流程，如物流分为采购、储运、配送3个子流程，等等。
推行BPR对海尔来说是一场广泛而深刻的革命，不亚于再造海尔。它打碎了整个集团的“树状经脉”，把“舰队模式”下的金字塔式直线职能型结构变成了纵横交错以横为主的流程型网络结构，把事业部体制变成了超事业部体制。各个流程之间互为用户、互为市场。海尔实行BPR的目标不仅在于业务流程再造而是要实现“三个本质目标”：帮助集团尝试着向服务业转型；帮助海尔寻找新的经济增长点；帮助张瑞敏推行海尔内部市场链。BPR的目的在于e化市场链，全员市场链工资，推广SBU制；进一步提升信息系统。据2001年4月的《海尔人》报道，到2000年底，历时28个月的“海尔革命”第一阶段结束，主要成果是确定了“市场链”的基本定义、流程工作图，并完成了组织机构变革。从2001年起，变革进入“学员参与市场链并成为创新的SBU”的第二变革阶段。以扁平化、信息化、网络化为原则，以BOM为基础，以订单为中心，实行全员市场链工资……。面对着海尔进入世界500强和中国加入世界贸易组织的动力与压力，海尔主动革自己的命，这既需要智慧，更需要勇气。既然是革命，就意味着机遇和挑战并存，收益与风险同在。“海尔革命”的收益表现在：市场反应速度加快；与用户的距离缩短；采购与销售成本降低，效率提高；管理集约化和市场化；减少了原料和成品库存；企业内部由计划性变成了计划与市场相结合，以市场为主；精简了机构和人员。“海尔革命”的风险表现在：整体职能与专业职能、集权、受权与分权，整体决策与分散决策之间的三大矛盾；信息系统的协调矛盾；业务流程咬合僵硬；决策机构变革与产权革命缺失。“海尔革命”的下一步就是要减少风险，增大收益，在开展大规模按订单采购、按需定制和网上销售的基础上，由制造业向服务业转型，成为新经济企业。
自2000年7月起，海尔正式推出了“商家设计，海尔制造”的全新营销模式，在业界掀起了新营销运动（新营销与旧营销的本质区别在于，它可以实现用户满意度最大化）。海尔之所以能够敢为天下先，是因为业务流程再造与电子商务实现了无缝对接。海尔的业务流程再造以追求用户满意度最大化为目标，进一步整合了国内外市场资源，提高了满足用户个性化需求的竞争能力。2000年3月，海尔投资1000万元成立了海尔电子商务有限公司，其中青岛海尔持有30%的股份，其余70%的股份由海尔集团下属企业的“员工持股会”持有。4月18日，海尔B2B采购、B2C系统对外试运行，6月份正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络和支付网络）的优势开展B2C业务，首先推出13个种类的456种产品在网上直接销售。海尔电子商务网站以内部IT建设为基础，有两大特色：一是在线订购销售；二是建立了面向用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定和用户设计。2001年12月26日，在深圳举行的中国百佳电子商务平台颁奖大会上，海尔网站荣获“电子商务最高成就奖”（惟一最高奖）；此前，海尔网站曾连续两届被CNNIC（中国互联网信息管理中心）评为企业类网站第一名。2000年7月，哈尔滨市的宋明伟通过网站向海尔订购了一台左开门（一般为右开门）的冰箱，要求7天内交货，6天后冰箱如期而至，这是B2C的案例。7月17日，山东银座商城定制的892台BCD-1991（内置温度显示器）冰箱在海尔下线，并在签约后48小时内送达商场；7月底，济南三联定制的500台超平拉幕式彩电和上海东方商厦、北京蓝岛大厦定制的1020台节能滚筒洗衣机也在约定时间内送达商场，这是B2B的两个案例。
2000年7月，海尔集团在青岛召开了“2000年B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”，来自全国各地商业系统十大连锁店、80家大商场、十大专卖店的近三千名优秀经销商在海尔经历了一次别开生面的订货会；海尔以电脑投影演示的形式对冰箱、空调、洗衣机、彩电等九大门类家电产品进行介绍，由商家在现场根据所在市场消费习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么制冷方式、储物抽屉是否透明、门把手的形状等提出自己的设计要求，海尔按照商家设计来组织生产，仅半天时间，海尔与各商家就签订了218万台（套）家电产品定制协议。商家对“商家设计、海尔制造”这种模式如何评价呢？北京西单商厦的代表说：“海尔推出这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了海尔对自己开发设计能力和柔性制造能力的信心，同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我对我们定制的海尔产品的销售更是充满信心。”海尔对此又是怎么看的呢？海尔集团副总裁兼商流推进本部部长周云杰在接受记者采访时说：“在新经济时代，只有满足用户的个性化需求才能赢得市场竞争的优势，我们的‘商家设计、海尔制造’模式就是在这种情况下推出的，这种全新的营销模式能更好地满足了用户乃至商家的需求，但对制造商也提出了更高的要求。换句话说，企业必须具备三个条件：一是能满足用户个性化需求的开发设计系统；二是柔性制造系统；三是能使信息增值的信息平台。”商家设计等于海尔把市场调研（即了解某一区域消费者的个性化需求）的任务部分地委托给了商家，中国幅员辽阔，由于各地气候条件、居住条件、文化传统及消费习惯不同，导致不同区域的消费者需求也差千万别，就某一地域而言，商家在了解消费者需求方面比厂家更具有优势。厂家的主要难点不在开发能力的大小和信息平台的快慢，而在于柔性制造系统在规模制造（减少成本）和个性化制造（增大成本）之间如何寻求一种平衡。海尔的解决方案是，提供9200种基本产品作为“素材”，提供两万种基本功能模块作为“佐料”，消费者与商家可以在“素材”和“佐料”之间自主选择。
