“是这样的，今天我们吃饭一共花了700元，但你的那位助手竟让服务员开了880元的发票，这就是个蛀虫啊，我觉得你应该防微杜渐，这样的人你不应该再用了。”
“嗨，就这事啊，这无关紧要的。他为什么不开2000呢？他没这个胆量，这180元就当是给他的奖励了。其实这个人不但会开票，而且办事很得力，这就值得我用，咱们做生意的，怕就怕手下人只会开票不会做事，而且，那种连票都不会开的人说实话，对我来说也没什么大用。哥们，这就叫‘用人要疑，疑人也用’。”
透过这位老板与朋友的对话我们可以看出，案例中的那位助手也知道老板对自己有所怀疑，但更知道老板会用他，所以他会在老板可以接受的范畴内为自己创造点收益，却不会越界，同时作为回报，他会将老板交代的事做得更加漂亮。当然，这并不是告诉我们，要为自己创造收益，贪图公司便宜。作为企业里的一员，我们还是应把企业当家，把工作当作自己的事业来做。只有这样，公司才能给你家的感觉和成长的空间。
我们所强调的“用人要疑”，并不是指不信任，而是要给团队成员一个界限约束他们；毕竟，人无完人，每个人都有不甚完美的地方。所谓的“疑人要用”，也不是指一味不加选择地使用，而是以长补短，让人才尽其才，让其在适当的范围内能更大限度地积极工作。如若我们能合理地将这两点有效地结合在一起，深谙成员的情绪心理，并善于抓住这些因素，把它们注入到团队管理中去，那这对于我们的团队而言，将是一种莫大的补益。
利用鲶鱼效应，唤醒团队活力
团队成员如果安于现状，团队就会缺乏动力与活力，导致竞争力越发薄弱。只有引入竞争因素，他们才能重新唤醒紧迫感、进取心，团队才能活力四射。
沙丁鱼，一种生性安静的鱼类，追求平稳，缺乏危险意识，因而在运输过程中极易因缺氧而死亡。鲶鱼，原本在我们的印象中不过是一种可以食用、味道不错的鱼类，然而自从挪威人将其用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具以后，它便在管理界声名鹊起。
我们团队中的很多人其实就像沙丁鱼一样，当自己的工作达到稳定状态时，积极性便随之大幅降低。假如一个团队中这样的人员占据了很大比例，那么表面上看可能会觉得一团和气，因为这里没有激烈的竞争，但实则是一团死气，这样的团队不可能有高效率。这时就需要我们的高情商团队管理者，积极利用“鲶鱼效应”，在团队中放置一个鲶鱼式的人物，以此来激活团队成员，提升整个团队的业绩。这也是激励员工不断进取、提升自己的有效途径，是利用情商提升团队成员的积极措施。
国际著名企业本田公司就曾遇到过这样的问题。有一个时期，本田公司的发展一度陷入困境，在公司总裁本田宗一郎看来，导致这种状况的主要因素是公司中终日东游西荡、拖企业后腿的蠢材太多。然而本田宗一郎也知道，他不可能将这些人完全淘汰，因为这样大的人事变动必然会给企业带来不可估量的损失。事实上，这些人也是可以做事的，只是随着公司的发展和壮大及其本身懒散成性，他们距离公司的要求越来越远。基于此，本田宗一郎找来自己的得力助手——公司副总裁宫泽先生共商对策。
宫泽先是强调了员工进取精神及敬业精神对于企业的重要性，接着他又给本田宗一郎讲了我们先前提到的挪威人用鲶鱼激活沙丁鱼的故事，本田宗一郎听完以后顿有醍醐灌顶之感，他决定采用这个方法。
决定后，本田宗一郎立即着手进行人事改革，本田先生认为，公司目前最大的问题就在销售部，尤其是，销售部经理的管理理念已经与公司精神背道而驰，他的做法严重影响了自己的下属。于是本田宗一郎决定就从销售部入手进行改革，先在这里放入一条“鲶鱼”，打破销售部死气沉沉的气氛。经过认真的考察和努力，本田宗一郎终于将松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎任本田公司销售部经理以后，首先改革了本田公司的营销法则。他对公司的原有市场进行了分类研究，以此为依据，制定了开拓新市场的详细计划以及明确的奖惩制度。其次，他又将销售部的组织结构进行了重组，以满足现代市场的要求。经过一段时间的努力，凭着丰富的营销经验和过人的学识，以及惊人的魄力与激情，武太郎得到了销售部全体人员的认同。就此，销售部的工作热情被彻底激活了，销售业绩直线上升，本田公司在欧美以及亚洲市场的知名度越来越高。
本田宗一郎对武太郎的工作给予了极大的肯定和褒奖，这不仅是因为他的工作表现，更重要的是，销售部作为本田的支柱部门，它的变化产生了连锁反应，使得其他部门的工作热情和活力也随之被大大地调动了起来。本田宗一郎从中吸取到了经验，从此本田公司常常从外部寻找一些“鲶鱼式的人物”来激发企业的活力，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，如此一来，整个本田团队上上下下的“沙丁鱼”们都有了“惶恐不安”的感觉。
由此可见，将“鲶鱼效应”注入团队，对于提升团队成员积极性非常有效。它主要有以下两个方面的积极作用：第一，它可以不断供给团队新鲜血液，将那些朝气蓬勃、思维敏锐的年轻生力军引入团队，从而对那些不思进取、安于现状的人员形成强大的竞争压力；第二，它可以为团队不间断地引入新技术、新工艺、新的管理观念，从而使得团队不断进行更新，以适应市场经济的飞跃发展。
因此，当我们的团队不断出现沙丁鱼式的人物时，那么我们不妨在适当的时候引入“鲶鱼”，以此来刺激团队战斗力的重新爆发。作为团队中的一员，我们也要时刻存有危机意识，不能仅仅拘于自己现有的经验和层次，要在这个竞争激烈的大环境下为自己赚足资本。也只有努力提升自己，不拘于现有的成果，把未来每一个任务完都成好，才能拥有竞争和立足的资本，让自己不可替代。这才是一个人情商高的体现和努力提高自己的选择。
用温情与关爱链接不可复制的核心竞争力
员工不只是“流水线上的手”，他们对工作的需求除了物质利益以外，更多的是自我价值认同或职业规划的需求。
在团队管理中，一个团队能否获得成功，是否拥有积极向上的团队精神风貌，很大程度上要看领导者能否积极运用团队情商去用人：是关爱下属、培养他们的能力，还是一味地指使、苛责，这将会产生截然不同的效果，给团队带来或正或负的不同影响。那些一流团队能成功，能制造优秀，是因为他们一直都从团队情商管理的角度出发，认为自己的成员是优秀的，这种积极的思想最终会传导给每一位团队成员正面的情绪力量，从而为团队发展造就强大的驱动力。
而且，管理者用人的态度与团队成员对于团队的态度是相互影响的，如果管理者能够将成员当作伙伴看待，给予成员足够的尊重，最大限度地满足成员的合理需求，那么团队成员们将很愿意为管理者、为团队服务；如果管理者总是心存疑虑，不能从根本上对员工进行认同，处处提防，就会让成员们心存疑虑，思忖老板会不会兑现自己的承诺以及如何保证自己的权益。如果管理者和成员双方整日为此彼此相互猜忌，甚至产生积怨，必将无法和谐地协作共事和促进团队的蓬勃发展。
一个团队情商极好的领导者，会很客观地看待自己的团队成员，甚至怀着感激的心情去接纳他们，会向他们传递自己的温情与关爱，会使所有的团队成员都能产生“被尊重”的感觉。作为回报，团队成员也会最大限度地提升自己的责任感、使命感，不遗余力地将自己的工作做到最好。毫无疑问，这对团队长期竞争力的塑造具有重大意义。
在这一方面，德国汉高公司的做法很值得我们学习。
德国汉高公司是应用化学领域中的一面旗帜，它位列世界500强企业之一，在全球共设330余所分支机构，其分布范围覆盖全球60多个国家和地区。
汉高十分重视人性化管理。该公司为了提高员工的工作环境质量，专门为他们供给经过过滤的清新空气，并在公司内部设立了淋浴室；不仅如此，每天中午汉高公司还会为全体员工免费供应一顿丰富的午餐；同时，为了让员工更具安全感，该公司建立了一大批高度保证安全的标准设施，由专职部门负责，如医务部、工厂警卫等，另外，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等；公司还每年免费为员工全面体检一次，所有的这些措施，都对汉高公司的稳定发展起到了极大的推动作用。
从现代管理学的角度来说，汉高公司十分注重情感管理。所谓情感管理就是针对个人心理效用而实施的一种精神管理，它会给团队成员带来有别于传统管理的良好精神体验，从而使成员们自愿自发地帮助管理者去推动团队的发展，这是一种非常有效的情商管理手段，是团队情商的典型运用。
我们很有必要将其引入到自己的管理理念当中。现今，能够吸引、留住人才的，已不只是高薪酬、高待遇，还要有团队的经营形象以及管理者的热心与诚心。事实上，有很多人才恰恰就是因为这些而心甘情愿为团队去尽心效力，这体现了人们的心理需求——归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要。这种渴望被人尊重的愿望来自内心深处，人们都热切希望受到重视、受到赏识。我们只要洞悉这种心理需求，将人性化情商管理运用得恰到好处，就能收获非常理想的效果。
这种管理方法用在同样具有团队情商的成员身上，意味着一种爱护和激励，会产生巨大的精神动力。已经有无数的管理案例证明，以温情去激励远比苛刻的说教对下属的影响更大。从这个层面上说，我们进行人性化管理可以说是一种感情投资，可以换取团队成员最真诚的回报，从而创造出更大的有效价值。
所以我们现在最应该考虑的就是，如何搭建平等、民主、互爱的平台，培养塑造团队自己“独一无二”的忠诚员工，成为竞争对手不可复制的核心竞争力的源泉。而作为良好团队一员的我们，也应当为自己积极创造这种友爱的氛围，并在这种积极的氛围下，自动自发地去做事，去争做团队中那最优秀的20%，全心全意地投入到团队建设中去。
