第一节市场营销战略规划概述
学习要点
通过本章学习，了解战略、战略规划和市场营销规划的含义；了解市场营销战略规划的作用；学会分析市场机会、规划企业任务、撰写企业任务报告书、确定企业目；了解设定企业目标的基本要求；掌握战略业务评价的基本方法；懂得如何设计企业的发展战略和业务投资组合。
【案例】西尔士·罗巴克公司的营销战略
美国的西尔士·罗巴克公司是世界上最大的零售公司，创建于1886年，直至今天它一直生意兴隆，主要原因就是寻找良机和及时调整战略。该公司创建初期，服务对象是广大农场主。当时横贯美洲大陆的铁路已经建成，交通运输发达，同时农村邮政投递通畅，邮政业务已改善，而一家一户的农场主仍处于分散鼓励状态，不能随时进程到商业中心选购商品，而且他们在许多方面有着与城市消费者不同的需要。西尔士·罗巴克公司分析了当时的形势，根据广大农场主的需要，作出了一种战略性决策：开展邮购业务，把适合广大农场主需要的商品寄给他们，并且实行“保证满意，否则如数退款”，结果营业蒸蒸日上。到第一次世界大战结束时，西尔士·罗巴克已经成为全国性的大邮购公司，它的邮购目录可以在美国每一家农场主家里看到，成为除了“圣经”以外家家户户都有的印刷品，1921年以后，美国的形势起了变化：那时的公路已四通八达，农场主的收入和生活水平大大提高了，几乎每家每户都有自己的汽车，他们可以随时驾车去城里选购商品，同时，美国人口从农村迅速流向城市，城市人口迅速增加，为了适应这种形势变化，西尔士·罗巴克制定了新的市场导向的战略计划：开始在城市商业中心开设零售商店，转为以经营零售商店业务为主的零售公司，在继续为广大农场主服务的同时又为日益增加的城市消费者服务。自20世纪50年代以来，城市郊区和远郊人口迅速增加，而大零售企业都集中在城市商业区。在这种新的形势下，西尔士·罗巴克公司又发现了良机，随机应变及时调整了战略计划：在人口迅速增加的城市郊区和远郊区开设库存充足、花色品种齐全的大型商店，设有宽阔的停车场。这样既可以远离竞争对手，又可以使城市郊区和远郊的消费者在一个屋顶下能买到一切想要的东西，从而满足了目标顾客的需要，扩大了零售业务。
一、战略的涵义
“战略”一词最早用于军事，我国的《孙子兵法》就是早期研究军事战略名著，随着社会经济的发展，“战略”一词广泛地应用于社会的各个领域。所谓战略是指重大的、带有全局和决定全局的计谋。企业战略是指导企业行为的总体规划或计谋，根据企业的市场营销环境及企业自身特点好条件，规划企业在一定时期内的方向与方针。
把战略与企业及营销活动联系在一起的时间并不很长，企业战略即指企业“带有全局性好决定全局的计谋”。企业战略借用军事术语，是指导企业行为的总体规划或计谋，是企业一定时期内的方向和较长时间内全局性的方针政策。企业战略是决策的基础。战略为企业提供了特定准则，能弥补企业目标的不足，提供必要的决策规划，使企业在选择最有利的营销机会是的选择范围缩小了。
企业战略是企业谋求生存的方法。企业战略确定了企业的未来，并与风险紧紧相连。企业战略首先确定战略目标，然后使达到目标的机会最大化。企业战略的组成：
1.市场机会分析；
2.企业的目标与市场定向；
3.制定市场营销战略；
4.制定市场营销计划和政策；
5.执行控制市场营销组合。
二、战略规划的含义
战略规划（Strategic Planning）或称战略管理过程，在上世纪50年代和60年代，发达国家由于总需求稳定增长，工商企业管理部门通过业务规划就可实现自己的目标，而在上世纪70年代，国家危机此起彼伏，中东战争后，时候价格飞涨，通货膨胀达到两位数，接着是原材料和能源的短缺，经济停滞，失业率上升。来自日本和其他国家的低成本、高质量的产品大量涌入美国，抢占了美国几个庞大的行业市场，如家电、汽车、摩托车、钟表、和照相机等市场。伺候美国企业界有的应付通讯、交通、能源、卫生保健、法律和会计等重要行业中日益严重的不稳定风潮。按陈规陋习管理的企业面临来自国内外全面挑战的激烈的竞争。为此就要求有新型的管理规划程序，能使企业具有较强的适应环境变化的能力，即使企业的某种业务或产品线遭到打击，也能继续健康发展，企业战略规划便应运而生。企业战略规划是指企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应”而制定长期战略所采取的一系列重大步骤，主要包括：确定企业的任务与目标，选择合适的市场机会并制定相应的增长策略，制定投资组合计划等。这里确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。
三、市场营销战略规划的含义
市场营销战略规划的制订是指这样的一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任条，目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化着的营销环境中保持着与战略适应的关系。战略规划的主要内容和过程，包括之下方面：（1）规定企业任务；（2）确定企业目标；（3）安排企业的业务组合；（4）制定企业增长战略。
四、市场营销战略规划的作用
1.营销战略是联结企业与环境的要素，它直接关系到企业未来营销活动的成败得失，关系到企业的前途和命运，企业的战略规划时企业在市场上取胜的法宝，它实现了企业自身与其营销环境的相互适应。
2.成功的战略规划使企业在某些方面可以引导、改善其营销环境。产生新的局面，旨在加强企业自身的应变能力和竞争能力的长期性、全局性、方向性的规划。
3.营销战略规划的制定可以让员工清楚自己的使命和明白自己的责任。一旦经理人员和员工理解了企业正在做什么和为什么这样做，他们常常就会感受到自己是企业的一部分，并主动承担起支持企业发展的责任。
4.成功的战略规划提供向员工授权的机会。通过鼓励员工参与决策及充分发挥其主动性、想象力来增强员工的效能感。
5.战略规划的制定可以使企业在销售、获利能力、生产能力等效果增强。避免企业陷入财务困境。
6.营销战略规划可以让企业对外部环境的威胁更深刻的认识，对竞争对手更深入的了解、员工生产效率的提高、变革阻力的减少以及对绩效与收入之间更加深入的理解。
7.战略规划常常为企业带来良好的秩序和纪律，使得整个管理系统有效率和效能。
对任何事物都应采取一分为二的观点，战略规划尽管有很多好处，但也有一些弊端。战略规划是一个错综复杂的过程，常常将企业带入难以言表的境地。战略规划不是为企业提供迅速获得经营成功的灵丹妙药，相反它需要企业经历一个过程，且主要是提供提出问题、解决问题的基本框架。熟知战略规划的弊端并努力克服它是获得成功的必要条件。
下面列出了战略规划过程需要克服的一些弊端：
1.试图运用战略规划获得对决策和资源的控制；
2.进行战略规划仅仅是为了满足虚荣或者一些常规要求；
3.过于匆忙地提出企业的使命专项制定战略规划；
4.没有很好地同行员工就战略规划事项进行沟通，员工依旧在黑暗中摸索；
5.高层管理人员做出了许多与正式规划相冲突的随意性决策；
6.高层管理人员没有积极支持战略规划过程；
7.没有把计划作为衡量业绩的标准；
8.委托专职人员拟定规划，而不是全体管理人员共同参与其中；
9.在规划过程中没有很好地同骨干员工进行沟通；
10.没有形成融洽的支持企业变革的氛围；
11.认为规划没必要或者不重要；
12.过分关注当前问题，规划工作不充分或者干脆没有规划；
13.战略规划过于循规蹈矩，结果窒息了各项工作的灵活性和创造性。
第二节规划企业任务与目标
一、分析市场机会
市场机会是指某种特定的营销环境条件，在该营销环境条件下企业可以通过一定的营销活动创造利益。市场机会来源于营销环境的变化，表现为市场上尚未满足或尚未完全满足的需求。从不同的角度去考察分析，就有不同的市场机会。市场机会可以为企业赢得利益的大小标明了市场机会的价值，市场机会的价值越大，对企业利益需求的满足程度也越高。市场机会的产生来自于营销环境的变化，如新市场的开发、竞争对手的失误以及新产品新工艺的采用等等，都可能产生新的待满足需求，从而为企业提供市场机会。分析市场营销能否取得成功的因素，应把重点放在分析企业内外营销环境上，做到知己知彼方能百战不殆。
在竞争激烈的买方市场，有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会。
企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的需求，寻找各种“环境机会”，即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估，确定本企业最适当的“企业机会”的能力。
对企业市场机会的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场结构的分析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究。还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优势与弱点等进行全面、客观的评价。还要检查市场机会与企业的宗旨、目标与任务的一致性。
二、规划企业使命
拟定使命陈述是战略规划的第一步，使命陈述是“一个企业有别于类似企业的持久性的陈述。使命陈述界定了一个企业经营的产品和市场范围”。清晰的使命陈述企业的观念和企业宗旨，促使高层决策者思考企业当前经营活动的性质和范围、评价未来市场与活动的潜在吸引力，勾勒出企业未来发展蓝图。企业使命一般包含：企业观念和企业宗旨。企业观念提出了企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念好行为准则；企业宗旨则指明了企业的类型以及现在和将来的企业活动方向与范围。
企业的一切活动都是为了留住顾客和创造顾客，满足需求。因此企业必须不断地回答：谁是我们的主顾；主顾们需要什么产品；主顾们会购买多少、按何价购买；我们想当一种产品的龙头吗；我们想要开发自己的新产品吗；产品的原材料供应充足吗：我们有什么特殊能力为顾客服务；竞争对手有何长处；哪些法律限制会影响将来的发展；我们的组织结构好管理力量是否足以应付变化的需要。
在考虑以上几方面问题的基础上，向投资者和包括后续经营企业的各方面的合作者广泛征求意见，以确定企业的宗旨，并以任务报告形式公之于众，以“一只无形的手”指引分散在企业各个岗位的工作人员同心协力，完成企业任务。
使命陈述的主流思想主要是以彼得·德鲁克在上世纪70年代中期提出的一系列方针为基础，德鲁克说，问“我们的业务是什么”就等于问“我们的使命是什么”。作为将一个企业与相似的其他企业相区别、长期适用的目标陈述、使命陈述是企业“存在理由”的宣言，明确的使命陈述是企业有效树立目标和制定战略的精髓所在。
有时，将使命陈述称为信条陈述、目的陈述、经营哲学陈述、信念陈述、经营准则陈述或“界定企业陈述”。使命陈述揭示了一个企业想做什么样的组织和想为谁服务。
在确定任务之前必须认真考虑以下五个因素：历史、所有者和管理者当局的偏好、市场环境、资源、独特能力。
可以通过关注初始阶段的企业来充分理解使命，在企业创立之初，新企业以能够使用某种技术、为某些顾客提供某种产品或服务而获得的利润的价格水平的信念为基石，他们坚信，其管理哲学会树立良好的公众形象，其经营理念会在企业的利益攸关者中传播并为之接受。创立之初的经营理念形成的书面文字就构成了公司的使命陈述的基础，随着公司不断发展壮大，公司最初的经营理念也会不断的进行修正，以适应其发展，不过修改后的使命陈述通常会包含创立之初提出的重要思想。
三、企业任务报告书
企业任务书包括：经营范围、具有激励性、强化企业的优良传统和共同价值。在确定企业任务时，企业需考虑之下5个方面的主要因素：
第一，企业过去历史的突出特征；
第二，企业周围环境的发展变化，企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会；
第三，企业决策层的意图；
第四，企业的资源情况，这个因素决定企业可能经营什么业务；
第五，企业的特有能力。
一个有效的任务报告书应具备之下条件：任务书必须明确规定企业的经营范围；任务书必须具有激励性；任务书要强化企业的优良传统和共同价值观；任务书必须具备可操作性。
应注意的问题：1.是市场导向而不是产品导向；2.切实可行，不要过于狭窄或过于泛泛
