四、起草计划，匹配供需
人力资源供求计划落实是通过两个步骤完成：通过计划的制订与实施来完成的。制定人力资源规划，主要是在通过对组织人力资源的需求预测和供应预测分析，确定组织未来人力资源的剩余或缺少的基础上，制定出具体的、切合实际的本组织人力资源管理和开发的总体规划，在这个总体的人力资源规划的基础上，再制订出各项具体的业务计划和相应的人力资源政策，以便在组织内部实施。实施人力资源规划是指对制定的人力资源总体规划和各项具体业务计划贯彻执行，并进行操作检验，确定第一手资料，为人力资源规划的修订做好准备。
（一）规划的制定
这一步主要是把预测到的规划各时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上不一致之处，从而制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划等。
（二）具体行动方案
在快速变化的时代，对人力资源需求作非常准确的预测是不现实的，规划的具体方案必须兼顾长期和短期，并保持充分的灵活性。其具体行动方案包括：
1.全局整体规划
它包括如下内容：
（1）提高对组织所需求的人员的甄别技术。
（2）与高校建立联系，赢得人才对本组织的兴趣。
（3）发展职业生涯规划方案和培训体系，吸引人才。
（4）扩展招募网络，比如招募更多的女性或再就业人员。
（5）寻找开发利用可胜任人员的灵活方式，如聘用兼职员工。
（6）调整工作时间和安排以满足新员工和有家庭责任的员工的需要。
（7）提供更具吸引力的福利项目，例如建立托儿机构。
（8）开发人员潜力，更好地利用现有职工。
（9）给现有的员工和新员工提供再培训，帮助他们掌握新的技能。
2.人力资源发展计划
人力资源发展计划应指出：
（1）需要接受培训的人员的数量，招募和培训他们的方案。
（2）现存人员中需要培训或再培训的数量以及培训方案。
（3）开发新的学习项目或革新现有的方案和课程。
（4）如何保持可提升的管理人员的必要流量。
3.招聘计划
要考虑受训人员和再培训人员的数量，着手以下内容的规划：
（1）需要补充的任何空缺职位所要求的人员的数量和类型。
（2）招募的可能来源。
（3）吸引优秀的候选人的方法，包括培训和发展方案，有吸引力的高薪和福利待遇，灵活的工作安排等。
（4）招聘方案如何应付在新人员供给中出现的任何特定问题。
4.人员保留计划
人员保留计划是基于对人员留在公司的原因分析的基础上而制定的。离职前的面谈可以提供一些信息，但并不可靠，更好的方法是作定期的态度调查。保留计划应关注每一个导致员工忠诚度较低或可能引起不满的领域。并且可以通过提供有竞争力的工资、突出工作的意义、提供学习和发展的机会、加强培训、提高员工的忠诚度、加强团队凝聚力等方法实现人员保留计划。
5.灵活性规划
灵活性规划的目的在于提供更大的操作灵活性，充分利用员工的技能，减少雇佣成本，促进人员精简计划的顺利进行，提高生产效率。在规划中，引入更为灵活的工作模式的可能性将加大。
在制定灵活性规划时可考虑采取如下方法：
（1）打破传统的雇佣模式，采用其他形式的劳动力取代全日制、终身制员工；
（2）采用新的灵活工时制度；
（3）实行新的加班制度和轮班制度。
五、执行规划和实施监控
通过总计划与各项具体的业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施，使组织未来对人力资源的需求得到满足。人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿。人力资源供需预测是为这一活动服务的。
由于组织所处的环境是一个动态的环境，组织内外都存在着许多不确定的因素，因此，组织的战略目标也会发生变化，这样，就促使组织的人力资源规划也必须进行不断的变更；另外，在人力资源规划的制定过程中，由于主客观条件的限制，对于组织的人力资源需求预测和供应预测不准确，造成人力资源规划在实施过程中，出现了许多问题，需要对人力资源规划进行修订。
人力资源规划既包括预算、目标和标准设置，也同时承担执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。报告内容包括全公司雇员的总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而进行的招聘的人员数量，以及与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何等信息。
1.执行确定的行动计划
在各分类规划的指导下，确定组织如何具体实施规划，是这一步的主要内容。
2.实施监控
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。
六、人力资源规划的评估与反馈
对人力资源规划进行评估，是制定人力资源规划的一个重要阶段。过去，我们只注重人力资源规划的制定和实施，而忽略了人力资源规划的评估和反馈工作。实际上，如果不对人力资源规划进行评估，就很难知道我们制定的人力资源规划是否正确？是否与组织的战略目标相吻合？是否能有效地指导组织的人力资源开发与管理？如果不进行评估，规划也就失去了其自身的意义。根据评估的结果，及时地反馈信息，以便修订人力资源规划。虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给组织人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估者应考虑以下具体问题：
（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性以及信息的误差和原因。
（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度、范围。
（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对它们的重视程度，他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何。
（4）在有关部门之间信息交流的难易程度。
（5）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。
（6）规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的基本要求，能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。
为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：
（1）实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；
（2）劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；
（3）实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较；
（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；
（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；
（6）劳动力与行动方案的成本与预算额的比较；
（7）行动方案的收益与成本的比较。
评估要做到客观、公正和准确。同时要进行成本—效益分析并审核规划的有效性。在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。
在对人力资源规划进行评估时，要有一个客观、公正的态度，要广泛征求组织内部各业务部门领导者的意见。一个规划只有被大多数部门领导者以及被人力资源规划的实施者和直接受益者所接受，才能称其为好的规划。
七、人力资源规划与其他规划的协调
组织经营管理和正常运作中的其他规划往往制约着人力资源规划，例如各个部门的活动直接影响人员需要的种类、数目、技能及工资水平等。人力资源规划的目的也是为其他规划服务的，只有和其他规划协调一致才会取得好的成效。因为组织的其他计划往往制约着人力资源规划，而人力资源规划的目的往往又是为其他计划服务的。所以，人力资源规划既受其他计划制约，又为其他计划服务，不协调绝对不行。例如，员工的工资往往取决于财政部门的预算；销售决定生产，生产决定员工的数目、种类和技能等。
总之，人事经理在考虑人力资源规划时，应注意以下几点：
（1）发展越快的公司，就越需要有详细的人力资源规划。
（2）组织里的专业人才、经理人才越多，就越需要详尽的人力资源规划。
（3）越是技术导向性组织，就越需要人力资源规划以应付人才供应的不足。
（4）对环境反应越敏感的组织，就越需要人力资源规划。
（5）产品越多，服务项目越多，越需要人力资源规划。
第四节人力资源供应分析方法
当组织预测了未来的人力资源需求后，下一步就是分析人力资源的供应问题。人力资源供应的来源主要来自两个方面：一是来自组织外部的劳动力市场；一是来自组织内部的现有劳动力。
一、人力资源的供应
组织人力资源既有外部的供应来源，也有内部的供应来源。
组织外部劳动力供应是受整个社会经济发展及人口结构因素等多方面的影响，特别是受教育政策、劳动人事政策的影响。要分析整体人力资源供应数量是否足够，首先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的特征等。国家的劳动、人事、信息管理、统计、教育等部门，应就国家的整体人力资源情况进行全面翔实的统计分析，包括人力资源的专业分布、学历结构、行业划分、特殊人才概况、供应数量等情况，按年度予以公布，并就供应情况与需求情况进行综合对比分析，作出宏观决策与制定调控措施。同时，要从政策环境和运行机制上努力培育劳动力市场的形成，完善劳动市场体系，充分发挥劳动力市场对人力资源的有效配置作用。
组织内部人力资源供应主要是分析在职员工的年龄分布、岗位结构、离职与离退休人数。从人员损耗和流动性的情况分析来探讨人力资源供应的情况。另外，组织内部人力的流动，如提升、转职等，现有人力资源是否已充分运用等，也是值得研究的。
分析组织内部人力资源供应可从现有人员着手。人力资源供应除受到社会劳动力市场供需情况的影响外，还需要考虑其他组织的竞争对本组织的影响。为了避免人力资源流失或离职，管理人员必须对造成员工离职的因素加以分析。导致员工离职的因素：一是受到组织外部的各种吸引力所产生的“拉力”，例如，组织外部的就业机会、高收入机会、良好的发展机会等都可以形成外部的“拉力”；一是组织内部所引起的“推力”，例如，组织内部的用人办法、管理方式、人际关系、奖酬分配等方面的问题，又可以形成某种“推力”。不少组织人力资源外流，就是这两种力量作用的结果。因此，如何有效地减弱“拉力”和消除“推力”，是搞好组织内部人力资源供应的基本问题，其中首要的问题就是如何把现有的人力资源配置好的问题，也就是如何“用人”的问题。总的要求是用其长、避其短、增其能、稳其心、展其才，改进管理方式，完善管理制度，协调人际关系，创造良好的工作环境等。只有这样，才能有效地克服人力离职的各种因素。
二、人力资源离职的有效处理
（一）影响人力离职的因素
影响人员离职的因素，主要有以下几个方面：
（1）转向较高收入的组织工作。员工可能转向其他组织，以追求较高收入或较好的发展机会。
（2）社会就业机会增多，员工到外边可找到较好的工作。一般来说，社会待业率越高，人员流动率就可能降低，因为员工在外面寻找工作的机会不大，人员的流失率就会降低。
（3）员工心理问题。员工已届退离休年龄、已婚妇女怀孕或因婚姻而不外出工作等，都是导致员工离职的因素。
（4）缺乏周密的人力资源规划。由于组织人力资源规划不妥而裁员，会严重损耗人力。通常规模较小的组织容易受到外来环境的影响，假如人力资源政策不稳定，减员是不可避免的。
（5）员工自身问题。某些青年员工对工作认识不够，或不能适应新的工作环境，加上年纪较轻、未婚、没有家庭负担，他们喜欢经常转换工作，因而造成流失率大增。
（6）工作压力大。组织缺勤者多，流失率高，而造成人力不足，因此现有人员必须更加努力工作或是加班，造成工作压力增大，易导致更多员工辞职。
（7）人际关系的冲突。如果组织内有人际关系的冲突，加上工作压力大，员工就容易因情绪不满而辞职。
（8）工作性质或标准的改变。由于工作性质或标准的改变，某些员工不能适应工作要求，或对工作已失去兴趣而导致员工离职。有的加夜班过于频繁，可能困扰员工的家庭生活；工作上要求学习新的技术，可能会超越员工的负荷。
