四、组织定员定编
1.什么是组织定员定编
组织要按照规范化的要求，根据发展需要，制定发展战略。在组织既定发展战略的指导下，进行组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定组织的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫做组织的定员定编。
在完成组织的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。
2.岗位与人员的关系及区别
岗位和人员是两个不同的概念。一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。例如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；如果组织财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，分为成本会计、总账会计等。只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责就应该是相同的。
另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。例如一家公司的人力资源部就有好几项工作，但是如果公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来组织发展了，业务量大了，人员少了工作忙不过来，这时候就需要再添加人员。
五、岗位设置表的编制
岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是组织规范化管理的一个正式的、重要的文件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。
1.部门职位设置表
按照各个部门、各个单位的职位分别做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍部门内有几个岗位及其工作职责等，每个部门一张表。例如公司一共有11个部门，那么就要有12张表。其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要有一张岗位设置表。
组织下属单位，例如中心或者实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司，可能跟总公司一样要有两个层次：一个层次就是分公司的领导要有一张表；另外分公司各个部门要有一张表。
岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。
2.公司岗位设置总表
公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写岗位职责。总表包括三个栏目：
（1）岗位编号：规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如岗位设置用G，G后面的数字表示一个部门，假如公司有11个部门，分别用G—1、G—2等表示，分别表示企管部、生产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫1001，第二个是1002等。这样编的好处是实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。
（2）岗位部门：每家组织都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生产管理员这个岗位就隶属于生产部。
（3）岗位名称：首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的则叫总经理等。各部门的领导有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。
公司岗位设置总表模式请见后案例之二。
第七节工作设计的实施
一、工作设计的概念和形式
工作设计是对工作进行周密的、有目的的计划安排，包括工作本身的结构设计、与工作有关的社会各方面因素的考虑以及对员工的影响。广义的工作设计既可以指工作的某个部分，也可以指工作各部分的总体。
以往的工作设计只专注工作本身的要素，而忽视了人在工作中的地位，现在的工作设计更多地考虑了人性的因素。
（一）工作轮换
工作轮换是让员工在能力相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调感，同时员工能学到更多的技能，进而也使管理部门在安排工作、应付变化、人事调动上更具弹性。它的缺点是使训练员工的成本增加，而且一个员工在转换工作的最初时期效率较低。
（二）工作扩大化
工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化。这种方法从20世纪50年代起开始流行，然而工作扩大化的成效并不十分理想，它只是增加了工作的种类，并没有改善工作的特性。
（三）工作丰富化
工作丰富化是指从纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，使员工有更大的控制权，通过参与工作规则的制定、执行、评估，使员工有更大的自由权。
（四）社会技术系统
社会技术系统是20世纪60年代创建的另一项工作设计。它是确立工作群体的工作职责并平衡工作的社会和技术部分的工具。社会技术系统与其说是一种工作设计技术，不如说是一种哲学观念。其核心思想是：如果工作设计要使员工更具生产力而又能满足他们的成就需要，就必须兼顾技术性与社会性，技术性任务的实施总要受到组织文化、员工价值观及其他社会因素的影响。
（五）目标设置
目标设置是指通过谈判并确定员工应负责完成的目标。明确的目标使人精力充沛、工作效率高，在规定的时间完成任务后又转移到其他活动（目标）。工作设计的目标设置有三个重要因素：目标的明确性、目标的难度、目标的可接受性。
（六）工作生活质量
工作生活质量，旨在改善工作环境，从员工需要考虑，建立各种制度，使员工分享工作内容的决策权。具体而言，改善工作质量的形式有：新增工作的多样性和自主权；允许参与决策；改善工作团体之间的劳动关系；减少监督程度；扩大劳资双方合作；等等。
二、工作特性模型
每种工作都有其特性，这些特性可从五个方面予以描述，而这五个方面的特性就构成工作特性模式。这五个核心维度是：
（1）技能多样性程度。完成工作任务而需要员工具备的才能的程度。
（2）任务的完整性。工作是否包括一项任务的完整过程并能明确看到工作结果。
（3）任务的重要性。工作对其他人的生活或工作有多大的影响意义。
（4）自主权。工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权。
（5）反馈程度。工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效。
三、工作设计的应用
工作设计的应用具体方法主要有工作丰富化和自主性工作团队。
（1）任务组合，把现有的零碎的任务结合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完成性。
（2）构成自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的成果，看到工作的意义和重要性。
（3）与客户建立联系，从而增加工作的技能多样性、自主性、反馈度。
（4）纵向扩充工作负荷，赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权，缩短工作的“执行层”与“控制层”之间的距离，增加自主性。
（5）开放反馈的渠道，使员工不仅知道自己的绩效，也知道自己是否进步、退步或没有变化。最理想的是让员工在工作中直接受到反馈，而不是由上司间接转达。
（二）组织自主性工作团队
自主性工作团队是工作丰富化在团体上的应用。自主性工作团队对例行工作有很高的自主管理权，包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，团队中成员之间互相评价绩效的权力。概括来说，自主性工作团队有三个特性：
（1）成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；
（2）成员们拥有各种技能，从而能执行所有或绝大部分任务；
（3）绩效的反馈与评价以整个团队为对象。
思考题
1.为什么要进行工作分析？
2.工作分析包括哪些步骤？
3.如何编制工作说明书？
4.收集工作分析信息的方法有哪些？
5.试编制人力资源部部长工作说明书。
