四、工资的管理与调整
工资的管理
工资制度的建立与完善，事关每一个员工的切身利益。若员工对组织工资制度的公平性产生怀疑，势必影响组织的凝聚力和员工的积极性，因此，工资管理的前提是使员工了解组织工资制度所依据的原理，信任并接受组织的工资制度。由于工资制度的直接依据是职务评价的结果，因此，首先必须让员工了解职务评价的基本原理、内容、程序及方法，增加评价过程的透明度，吸收员工参与职务评价过程，允许员工对评价结果提出质疑，发表意见，采纳员工的合理化建议，这样，评价结果才会得到员工的认可。其次，在根据职务评价结果设置工资等级以及每一等级的薪幅大小时更要统筹兼顾多方面的利益，广泛征求员工的意见，以确保所建立的工资制度的公平合理性。具体来说，在工资分配方面还要注意以下几个方面的问题：
（1）无论对哪个级别的员工支付的工资，都应达到社会公认的公正性标准，真正使员工的贡献与其所得的报酬一致。
（2）无论对哪一层次的员工支付的工资，都应保证使他们在劳动中所消耗的体力和脑力及时得到补偿，以维持劳动力的再生产。
（3）在组织的工资管理工作中，还必须特别注意克服和避免工资分配中对女性的不公正待遇。
（4）严格遵守《中华人民共和国劳动法》及相关法律的规定，组织支付给员工的工资不得低于法定最低工资标准，并及时把员工的工资以货币形式按月支付给本人，不得克扣和无故拖延，不得以实物或有价证券代替工资。
工资调整
组织的工资制度确定以后，还要随组织内外环境的变化不断进行调整，从而保证其激励功能的正常发挥。组织工资调整的类型主要有以下几种：
（1）工龄调整。目前实行的结构工资制中，工龄工资是整个工资的组成部分之一。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，因此随着员工工龄的增加，其工龄工资也随之增加。
（2）效益调整。这是组织根据自己的效益情况对工资进行的调整。当组织的经营效益较好，盈利较多时，为回报员工对组织的贡献，对全体员工的工资普遍上调，但在经营效益欠佳时可能会再调回。因此，这种调整随组织经营效益的变化而变化，是暂时性的。
（3）生活指数调整。当发生通货膨胀时，尽管职工的工资数没有减少，但物价的上涨使其实际购买力下降，从而造成实际收入的减少。为了使员工的生活水平不致因为通货膨胀而恶化，组织常根据物价指数的异动情况对工资进行调整。根据物价指数对工资进行调整时，可采取两种不同的方法：一种方法是等比式调整，即所有员工的工资都在原有基础上按同一比例增加。等比式调整的优点是保持了原来工资结构内在的相对级差，使各职务的相对价值与工资额间的相对关系保持不变；但用这种方法进行调整时，工资越高增加的工资额越多，进一步拉大了不同员工间的收入差距，容易使低工资者产生不公平感。另一种方法是等额式调整，即不管原来的工资高低，一律增加相同配额的工资，这种调整方法容易为员工接受，但却导致级差比的缩小，使各职务的相对价值与相应工资额间的相对关系发生变化，动摇了原来工资结构设计的基础。
第六节奖励制度
一、奖励的类型
从工资的设置过程可以看出，组织中不同职务的工资水平主要是依据不同职务本身的特点确定的，与职务承担者个人的具体特点关系不大。但是，在工作实践中，承担同一职务的员工，其工作绩效不可能是完全相同的，往往会出现上下高低之分。为真正贯彻按贡献取酬的原则，在组织管理工作中，对表现突出、绩效优异的员工给予适当的奖励，才能使人真正产生公平感，从而调动员工的工作积极性，产生积极向上的集体气氛，保证组织目标的实现。因此奖励制度在组织的人力资源管理工作中也具有不可忽略的重要作用。
（1）以奖励刺激对奖励对象的作用特点为标准，可将奖励又分为外在奖励与内在奖励。外在奖励的资源存在于工作以外，控制在组织、领导与同事手中，如得到领导或同事的赞扬，职务得到晋升，被授予一定的光荣称号或发放一定数额的奖金等。内在奖励的资源存在于工作过程本身之中，如所从事的工作适合自己的兴趣与专长，使自己学有所用，能充分发挥自己的才能与创造性，充分体验到成就感。越是文化素质高的员工，对内在奖励需求越是迫切。因此，组织若能知人善任，根据其特长、兴趣与需要把员工安排在合适的工作岗位上，就能极大地调动工作积极性，甚至能得到的外在奖励难以达到的效果。
（2）按奖励的手段，可将奖励分为物质奖励和精神奖励。物质奖励可以给被奖励者实际利益，如发放奖金、奖品，晋级、奖励旅游、培训、出国考察等。精神奖励能使被奖励员工感到心理上的满足，如通报表扬、颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗、授予光荣称号、照片上光荣榜等。实际上，物质奖励往往也会使员工感到自豪与骄傲，受到同事的赞扬和羡慕，从而获得心理上的满足。员工获得的精神奖励也往往作为加薪晋级的依据，给被奖励员工带来实际的物质利益，因此，在管理实践中，这两种奖励往往是结合在一起的。
（3）以奖励对象为标准，可把奖励分为个人奖励与集体奖励。前者以员工个人的工作绩效作为奖励的依据，后者以工作小组的绩效为依据。个人奖励有利于激发员工个体的工作积极性，但有时可能会造成员工间的人际关系紧张与冲突。集体奖励可增强团体成员的组织归属感及合作意识，但有时可能导致不能充分发挥每个员工的潜力。管理工作中，应注意把两种激励有机地结合起来。
二、奖励的管理
奖励作为对员工为组织做出的贡献的答谢和回报，是工资的重要补充，这一手段如果运用得当的话，可以使员工受到极大的鼓舞，激发出更大的工作热情，为组织目标的实现尽职尽责，使组织有限的投入得到加倍的回报；但是，若运用不当的话，也可能会适得其反，不仅达不到激励员工的目的，反而会使员工产生不公平感，招致其抱怨与不满，从而导致士气低落，工作效率低下。为使奖励能发挥应有的作用，组织在运用奖励手段时应注意以下几个方面的问题：
奖励措施要具有针对性
由于家庭背景、文化修养、工作条件以及个性特点等方面的差异，不同员工的优势需要是不同的，奖励措施只有与员工的优势需要相一致，才能最大限度地调动其工作积极性。对于低收入的员工，奖金的作用就十分重要；而对于收入水平较高的员工，特别是对知识分子和管理干部来说，给予晋升职务、职称的机会，尊重其人格，授予其一定的工作自主权，可能会收到更好的激励效果。对于在危险、恶劣的特殊环境条件下工作的员工来说，改善劳动条件，搞好劳动保护，增加岗位津贴等都是有效的激励手段。
把物质奖励与精神奖励结合起来
尽量增加物质奖励的精神含量，不仅使获奖人在物质上得到实惠，而且在精神上也受到鼓励，激起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。如发达国家的一些成功组织，特别重视颁桨仪式，绞尽脑汁把仪式搞得隆重热烈，震撼人心，使人终生难忘。此外，也要把精神奖励与物质奖励挂钩，对于获得劳动模范、生产标兵，先进工作者等光荣称号的员工，在授予光荣称号的同时，在工资待遇上予以破格晋升，在发放奖金时予以优先考虑，以避免精神上受奖，物质上吃亏，当先进不合算的情况出现。
注意奖励的公平性
奖励的公平性并不意味着每人所得到的奖励相等，相反，应适当拉开奖励的档次。不同等级的奖励间差别过小，容易形成平均主义，会失去奖励的意义。但是，差别过大，超过了贡献的差距，则会使员工感到不公平，挫伤其工作积极性，也达不到奖励的目的。组织应尽量使员工受到的奖励与其贡献相匹配，才能使员工感到公平，从而起到激励先进，鞭策后进的作用。需要注意的是，不同员工的公平标准可能是不同的，尽管客观上奖励很公平，但可能仍然有人觉得不公平。因此，在对员工进行奖励时，除制定科学合理的绩效考评方法，严格按照员工的工作绩效进行奖励外，还必须注意对员工进行公平观教育和心理疏导工作，耐心向员工解释组织的奖励政策，引导员工树立正确的公平观，使员工认识到，无论何人，也不管他从事什么工作，只要对组织做出了贡献，都有机会得到奖励，把员工的注意力引导到努力做好本职工作上。
恰当地设立奖励标准
奖励的标准定得太高，达到目标的期望概率过低，会使人望而却步；标准过低，人人轻而易举地都能得到奖励，也不能充分调动员工的积极性，使其全身心地投入到工作中去。组织应当设立对员工具有挑战性的奖励标准，对员工来说，绩效目标有一定的难度，不能轻易达到，但经过努力之后又是可以实现的，也就是平时所说的“跳起来，够得着”的标准。
注意掌握奖励的时机
奖励的时机直接影响奖励的效果。斯金纳的操作性条件反射理论认为，当有机体做出了某种正确行为以后，及时给予强化，会进一步增强该行为出现的频率。随着行为与强化之间的时间间隔的延长，强化的效果逐渐降低，时间间隔增加到一定的限度，有机体难以在行为与强化物之间建立联系，所施加的强化物就达不到应有的强化效果。当人们做出一定的行为后，对自己行为的结果高度关心，此时给予强化效果最好，因此，奖励的时机选择在绩效考评结束后立即进行，时间的延长意味着组织奖励资源的浪费。
一、分类奖励
（一）个人奖励
个人奖励计划是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工。这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。绩效标准可以是一个，也可以综合几个标准。最重要的是公司应该选用可以代表员工实际绩效的标准。
三等级自助食堂式奖励计划
一等：本部门中销售额最高的职工
按成本购买商品。
为两人提供午餐。
赠手提式电视机。
赠75元礼品券。
二等：超额完成销售任务的职工
提供带工资的休息日。
生日请假工资照付。
赠10加仑汽油或15元公共汽车票。
赠两组电影票。
指定为某一天的荣誉雇员（上下班接送、请吃午饭）。
三等：完成最低销售额的员工
可以自由安排自己的工作时间
休息时免费喝咖啡（一周）。
可以选择休息日。
就餐时间可以延长半小时（一天）。
担任经理助理（一天）。
常见的个人奖励计划有四种：①计件制，是组织根据员工单位时间产量或实际绩效与客观生产标准或绩效标准相比较的结果来决定员工的薪金。②管理激励计划，在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。③行为鼓励计划，是奖励员工具体的行为成就，例如，良好的出勤率或安全记录等。④推荐计划，是指为公司介绍或推荐人才的员工就可以得到薪金。
个人奖励计划需要三个前提条件。首先，员工的绩效可以通过客观的方法来考核。如产品数量、销售量、降低出错率等。其次，雇员有足够的能力控制工作结果。最后，实施奖励计划不会使工人之间出现不良竞争，最终降低产品质量。
（二）团队奖励
团队奖励计划是薪励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。当团队的所有成员都为实现目标做出了贡献的时候，团队奖励最有效。目前主要有两种团队薪励计划：
（1）班组或小团队薪励计划，指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金，可以平均分配，也可按贡献大小分配。
（2）利润分成计划，指一个团队的成员，通常是一个部门或工作单位，由于生产力的提高而得到奖励。它根据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本的降低等给团队中的员工来支付薪金。大多数利润分成计划都有三个组成部分：领导哲学、员工参与制度和薪金。也就是说，在团结合作的组织氛围中，员工广泛参与管理和监督，当实际生产力超过了目标生产力时，组织就给员工发放利润分成薪金。
（三）组织奖励
组织奖励计划是在组织超过最低绩效标准时，给员工发放薪金。在组织中，组织奖励计划可以将组织的生产率、成本节约或利润率作为基础。组织奖励计划主要有两种：
（1）利润分享计划。利润分享计划是把组织的一部分利润分配给员工，但和基本工资、生活费用调整等无关。目前广泛使用的利润分享计划是现金现付制和递延制，二者主要在领取时间和税收上有所差别。对于被分享利润的比例一般采用固定比例法、比例升级法或获利界限法来确定。
（2）职工股权计划。职工股权计划是指公司给予员工购买股票的权利。公司股票代表公司的所有财产价值。公司股份是把股本划分为价值相等的等份。股权是员工购买公司股票的权利。员工只有在行使其股权之后才真正拥有股票。员工的行使股权是在公司确定的一段时间期限之后，按指定价格购买股票。员工股权作为一种促进生产力的激励手段，是希望员工集体生产力的提高能最终增加公司股票的价值。
