第八节组织人工成本管理
一、组织人工成本的概念和构成
人工成本是指雇主因雇用劳动力而发生的费用。它包括对己完成工作的报酬，对有关未工作而有报酬的时间、红利、食品等费用及其他实物的支付，社会保险费用，培训费用，福利服务和其他费用，还有人工费用的税收。我国组织人工成本构成大致如下：①员工工资总额；②员工福利费用；③员工教育经费；④劳动保险费；⑤失业保险费：⑥劳动保护费；⑦公益金。
二、确定合理人工成本的因素
确定合理人工成本的因素有以下三方面：
（一）组织的支付能力
薪资水平，即组织平均每一位员工的薪酬是由各种生产率决定的，一个重要的原则是应当使生产率的增长优于薪酬的增长。与组织支付能力相关的指标有：
（1）人工成本总量指标。人工成本总量指标反映的是组织人工成本的总量水平。考虑到组织规模的差异，通常用人均人工成本指标对组织的支付能力进行分析和控制。
（2）人工成本结构指标。它是指人工成本各组成部分占人工总成本总额的比例，可反映人工成本投入构成状况与合理性。当某一项开支比例过高，比如福利，则需分析是否薪金被压缩了，从而减弱了激励作用，则需适当调整。
（3）人工成本分析比率型指标。它是指一组能将人工成本与经济效益联系起来的相对数，一般包括劳动生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。通过这些指标，组织可以衡量组织对劳动的投入与受益，从而寻求最佳的人工成本投入和产出的“度”。
（二）员工的基本生活费用
用于保障员工某一水准生活费用的工资，是组织“非支付不可的薪酬”，是合理人工成本的下限。因此，组织应把按支付能力计算的所能支付的工资与员工的基本生活费用所需要的工资均衡后，再确定合理的人工成本。
（三）工资的市场行情
组织所支付的薪酬水平应保证组织在劳动力市场上具有一定的竞争力，否则会导致人才短缺或外流。因此，确定合理人工成本还要考虑一般的市场行情。
三、非经济报偿
近年来，随着经济的发展，一些员工已大体上能够满足他们的基本的生理和安全需求了。因此他们的兴趣已转向了报酬（金钱）之外的因素。因为当员工能够获得足够的现金来支付基本生活用品后，他们就倾向于希望得到可以满足更高需求的酬劳。具体地讲，社会需求、自我需求和自我实现需求变得更加重要了。这些需求可通过工作本身或工作环境得到满足。
（一）工作
一份工作是由为达到组织目标必须完成的一组任务构成的。作为人力资源管理部门可以通过参与工作设计、制定工作说明书与工作规范和会同有关部门共同建立起以工作要求、员工能力和薪酬相匹配的激励机制等一些非经济报偿，来进一步拓展工作报酬的内容与方式。
（二）工作环境
工作环境也是非经济报偿的一个重要方面。令人感到温暖的、有激励作用的组织文化是非常重要的。许多公司只是做“口头鼓励”来给工作更多奖励；可是，另有一些公司则全力以赴改善工作环境中的许多因素。这些因素包括：
合理的政策
良好稳定的管理与报酬政策和落实到位的实践操作能表达雇主对处理与员工关系方面的诚意，可以起到积极的鼓励作用。
称职的管理
在工作环境中，没有什么能比不合格的主管那样容易降低员工积极性了。成功的公司提供强调监督和行政管理发展的各种连续方案，在可能的范围内，这些方案保证合理领导和管理的连续性。
志趣相投的合作者
尽管这个世界上的一些人可以自给自足，相当自信，宁愿一个人独处，但这种态度并不普遍，大多数人不同程度地有一种想被他们的工作集体接受的愿望。获得接受将使他们的基本生活需要得到满足。所以管理人员共同努力发展和谐共存的工作小组是十分重要的。
恰当的地位标志
一些公平的或略超过的地位标志也可以起到激励作用，如办公室的规模和位置、办公桌椅的大小与质量、任命的头衔与社会地位、地板品牌、汽车品牌和汽车牌号的大小等等都是可以应用的激励手段与方式。但需牢记的重要一点就是，要公平地提供这些标志。
舒适的工作条件
如具备良好的照明、空调的清洁环境中工作会使人心旷神怡。另外，在安全的环境中也可以使人消除紧张情绪，使人形成稳定心态。
（三）灵活的工作制度
弹性工作时间制
在一定限度内允许员工选择他们自己的工作时间段，叫做弹性工作时间制。20世纪60年代，德国首次引用了这一制度，此后传遍欧洲和美国。在近年一次对来自美国和加拿大各地的各种规模、各个领域公司的调查中发现，已有30％的公司使用了弹性工作时间制，这是1977年所记录数字的两倍。
在弹性工作时间制中，员工每天的工作时间与标准工作时间制相同。然而，他们获准在一个叫做“带形宽度”的范围内完成这些工作时数，这一带宽是每个工作日的可工作最长时间。“核心时间”是每天所有员工必须出勤的时间段。“弹性时间”是职工可调整他们自己的时间表与时间段。一个常见的日程表明是，允许员工在早晨6点至9点之间开始工作，下午3点至6点间完成他们当天的工作。
弹性时间工作制最重要的特征可能就是，它允许员工调整自己的时间以把个人需求和工作要求之间的矛盾减到最小。有了弹性工作时间制，个人需求可以得到调整，员工不会再受非法利用病假的诱惑。弹性工作时间制还允许员工在他们认为可以最大限度发挥工作能力的时间段内工作。
但弹性工作时间制并非适合于所有类型的公司。例如，它在装配线操作中和采用多班轮换制的公司中的使用，受到很大限制。然而弹性工作时间制在许多情况下是可行的，会使员工和雇主均受益。十分明显的是，弹性工作时间制这种计划的使用，符合员工特别是年轻员工更大程度地控制自己工作情况的愿望。
压缩工作周
任何一种允许员工用少于5天工作制的天数完成其工作职责的工作时间安排都叫做压缩工作周。一般压缩工作周为4个10小时的工作日。这样来安排工作，员工会感到更加满意。而且，压缩工作周提供了更好地利用空闲时间安排家庭生活、处理个人事务及进行娱乐活动的潜力。此外，还有诸如生产率的提高；调离人数及旷工人数的减少等优点。
实行压缩工作周制度要注意的问题：一是要防止工作质量的降低；二是要解决好由于实行压缩工作周制度而出现的与客户服务不同步的问题。
工作分担
对那些每周不想干满40小时工作的人来说，工作分担是一种极具吸引力的工作方法。按这种方法两名兼职员工以基种一致同意的方式分担一份工作职责，根据各自的贡献获酬。在雇主看来，他只为一份工作支付了薪酬却可以得到两个员工的创造力。由于提供了额外薪酬，所以整个经济报偿费用可能增加，但这种开支可以通过生产率提高而抵消。工作分担对那些家庭负担较重和年纪较大并希望晚些退休的工人最具吸引力。
弹性报酬（自助食堂式报酬）
弹性报酬计划允许员工从多种方案中选择一种分配其经济报偿的方式。员工有较大的自由度来决定其薪水、寿险、养老金投入和其他福利所采取的形式。自助食堂式报酬计划也具有一定的灵活性，允许每位员工选定最能满足其具体需求的一揽子报酬计划。
大约20年以前，一些公司制定了一种通常反映“典型”员工情况的统一计划。其一般原型为一位已婚男性，年龄为40岁，有一位不工作的妻子，两个尚未独立的子女，一个负担很重的家庭。今天，劳动力已变得参差不齐了，这种原型不再是典型的例子了。为适应这种多样性，弹性报酬计划被证明是一种令人满意的解决办法。最近一次研究表明，弹性报酬计划越来越受雇主的欢迎。据估计，美国大约有1500家中型至大型组织有这样的计划。
自助计划背后的基本原理是，员工有个人的需求和爱好。一位60岁的男子可能不会要求保险计划中包括产妇福利。同样，一位25岁每天通常慢走3千米的女士也不会十分强调公司入口处要有一个车位。
很显然，组织不会允许员工挑选所有的报酬方式。法律所规定的福利必须提供给员工，此外还要使每名员工享有核心福利，尤其使其享有在退休和医疗保险方面的福利是十分明智的做法。对许多员工来说，一些指导性原则从长远的观点看可能十分有帮助。自由选择最理想的福利形式似乎使一个人的报酬价值最大化。在制定具体薪酬计划时，还应有效地将各项福利的成本告诉给所有员工。
尽管弹性报酬计划增加了组织的行政管理负担，但总的来看，优点多于缺点，这种制度在将来会更为普及。
固定的兼职工作
使用固定兼职工的做法在美国愈演愈烈。这种方法使就业需求和家庭需求同时得到满足，从而为劳动力市场增加了许多高素质的劳动者。
修订的退休制度
修订的退休制度允许老年员工在退休前的一定时期内，工作时间可以少于常规小时数。这一规定使员工避免了生活方式的骤然变化，并且可以使其更从容地过渡到退休。
为了促进劳动力形式的多样化，组织需要开发灵活的工作地点。这种异动在一些公司里明显受到了抵制。例如，在一些公司中，那些采用弹性工作时间的人被认为是职业自杀。长期以来“上班便等于生产效率”的观点仍然是许多组织文化中的一部分。弹性选择权似乎在全面质量管理环境中使用效果最好，这种环境的主要特征是自由、信任、负责和尊重。令人鼓舞的是，有些公司正在改变工作和劳动的传统方法，不仅降低了成本，而且缓解了工作和家庭责任之间的冲突，也吸引和留住了合格的员工。如果这些目标得以实现的话，公司变得更赋有效率看起来是很合理的。
四、薪资保密和薪资压缩
（一）薪资保密
组织总是出于各种原因对员工的薪资进行保密。从保护个人隐私和防止员工之间没必要的攀比心理扩大与随之带来消极工作行为来说有其积极的一面。
然而，保密也会带来消极的后果。如果员工不能轻易获得薪酬数据，则小道消息就会用来满足这一需求。可是小道消息传播快，有时还缺乏准确性，因而会变成错误出处和误解的源泉。此外，不知道其公司薪资管理人员倾向于高估其周围管理者的工资，而低估其较高层次管理者的薪资。这种感觉会削弱差别工资系统所引发内在部分动力，而且间接地起到相反作用。
（二）薪资压缩
组织通常尽力想达到内部与外部均公平。然而实际上这通常是很困难或甚至不可能完成的。例如，为了吸引一位工程师到公司来，通常要支付较高的薪水，但是，雇用这类员工往往会影响内部的公平。正如工作评价所确定的那样，公司内的其他工作可能对公司更有价值，但做这些工作的员工的薪资现在却比一些工程师低。这种情况下，公司牺牲了内部公平，因为在这种情况下几乎别无选择，公司必须确保工程师的工作岗位。这类情形会导致一种被称为“薪资压缩”的麻烦问题。
薪资压缩往往会导致从事高级工作的员工的不满，而且薪资压缩造成新的薪资结构线走势平缓，也会对员工经济上的激励的减弱。
第九节年薪制
一、年薪制基本概念
年薪制又称年工资收入，是指以组织会计年度为时间单位，所计发的工资收入，主要用于公司经理、组织高级职员的收入发放，又称为经营者年薪制。年薪制以往主要在国外的组织中实行，在我国只有少数组织实行，但是因为各方面条件还不成熟，目前尚难以广泛推行。
经营者实行年薪制具有以下特点：一是以组织的一个生产经营周期——年度为时间单位，计发薪酬；二是这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制；三是它将组织生产经营者的业绩与其薪酬相互挂钩。
