（3）培养经营管理骨干的轮换。从组织长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换是十分重要的。对于高层管理人员来说，应当具有对组织业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与组织内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种培养以班组长、科长、部门经理级干部为最多，轮换周期一般为2~5年不等。
在部门经理轮换的同时，为了保持员工的情绪稳定，必须通过确立正确的观念和制度体系，在员工心中建立一个清晰而稳定的组织结构概念。这一概念不会因为部门经理轮换而产生模糊或误解。配合轮换制度树立组织一体的概念，在员工中强调一种跨部门协作的精神。为此，建立一套与轮换制度相配套制度体系是十分必要的，比如清晰而标准的工作说明、一套全组织通行的员工绩效评估标准体系、一套员工福利制度和报酬体系以及培训开发计划等。这样，员工的绩效不会出现因为不同的上司而不同等问题。
职务轮换的作用及其缺陷
职务轮换制度，除在能力开发方面的作用外，还对组织经营的发展具有很重要的作用。
一是职务轮换制度可以促使组织的管理层形成一个团队，在复杂多变的市场竞争中创造出更加灵活的策略。
二是职务轮换制度有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协调配合打好基础。部门间的本位主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解以及部门之间人员缺乏交往接触。通过职务轮换，可消除这些弊端。
三是职务轮换制度有助于员工认识本员工作和其他部门工作的关联，从而理解本员工作的意义，提高工作积极性。
四是职务轮换制度有利于提高部门运作效率。新的部门经理可以给部门带来新的思维和方法，一个部门经理到一个新部门，他也可以学到新的知识和技能，这样互相促进有利于提高部门的运作效率。
但是，在推行职务轮换制度中也存在一定的困难和阻力。这种方法如果使用不当，可能会给组织造成消极的影响。以下是职务轮换制度中可能出现的问题：
（1）对掌握某些复杂专业技术不利。某些专业部门需要较深的专业知识或特殊的能力和多年的经验，其他部门经理未必具有，因而可能使这类技术水平降低或停止发展。
（2）对保持和继承长期积累的传统经验不利。实行职务轮换制度，部门原有的工作关系可能被打乱，易产生新的矛盾，可能使工作效率降低。
（3）各部门经理原有的的利益和权力有可能被削弱，有可能导致部门经理或者是动力不足或者是想其他的方法重新获得失去的权力。
（4）在对比效应的驱使下部门经理可能会追求短期绩效而忽视长远发展。
（5）各部门可能有本位主义思想，不愿意放走得力骨干，等等。
其实职务轮换制度只是一种手段，促使部门经理为了组织的共同目标而努力工作。职务轮换制度也是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。所以，必须使每个部门经理了解组织的战略安排和计划，达成共识。同时，在制度上要予以配合支持。例如，部门经理的绩效综合考评制度，与组织的整体利益相联系的红利分配制度的建立；各部门经理可以参与组织的战略规划和策略设计工作，以培养他们成为未来的高层领导人。
与此同时，在部门经理实行轮换制度时，还应该建立员工对上司绩效的评估机制，使上层领导也可以对部门经理有一个全面的了解。对于新轮换到岗的管理者来说，他们可能会面临许多新的问题：如新的环境、新的下属、新的工作内容，甚至新的运行机制，以及上一任管理者某些决策的滞后性效应，都可以使得原有自上而下的对管理者的绩效评估失真。建立员工对上司绩效的评估机制可以使公司高层掌握大量一手资料，有助于对新轮换到岗的管理者绩效作出符合实际的评估，从而保证轮换制度的顺利进行。
七、“自我审告”制度与提案制度
除了组织内教育培训、职务轮换制度外，创造一种最大限度发挥员工现有能力的环境，是能力开发系统另一项重要内容。“自我审告”制度就是为此目的设立的有效制度之一。
1.“自我审告”制度
现代组织如何充分利用现有员工的能力，是组织经营管理的重要课题。按照行为科学的理论，人只有在做他最适宜或最喜欢的工作时，才能发挥其最大限度的主观能动性；工作适合他的个性素质，才可能最充分地发挥他所具有的能力。对组织来说，员工能力的充分发挥，就意味着在不增加任何费用的前提下，可以提高组织的经济效益。所以，组织都在积极研究如何使工作环境和组织制度更适合于员工充分发挥能力的要求。欧美组织的“科学管理”体系，其管理方向可以形象地比喻为是使劳动者“机器化”、“零件化”。经典的能力主义雇佣政策，只注重员工是否有能力，而不考虑员工是否喜欢他的工作，是否与现任工作相适应，因而被称为“排斥人性的管理”。然而，组织如果不注意挖掘员工的潜在能力，就等于白白浪费人工费。所以，必须重视员工对工作的适应性和愿望。“自我审告”制度就是这样产生出来的。
2.“小组活动”与提案制度
“小组活动”是指在车间内成立的正式或非正式的小集体，它虽不是企业组织之一，但有自己的目标，并自主自发地为解决问题而进行各种活动。这种管理方式，对于调动员工积极性和提高自我开发能力方面具有很大的促进作用。从广义上讲，“小组活动”属于能力开发系统的一个组成部分。
“小组活动”是从业人员自发组织的，该组织建在组织内部。它与联系感情的团体或娱乐团体不同，也不存在指挥命令系统，人数为2人以上，一般5~6人为宜。
“小组活动”的目的是：①提高员工职业道德水平；②培养自发的创造性的工作精神；③提高劳动生产率；④降低成本；⑤改善业务；⑥改善质量等。
从能力开发角度看，“小组活动”的主要作用如下：
1.提高经营效率和生产率
2.增强企业活力
3.形成新的组织作风
4.能力开发与自我发展预期效果
1.有效的组织活动
2.培养协作配合精神
3.精神上的满足感
4.充实、扩大自主管理
5.互相启发、互相提高
“小组活动”对员工能力开发的作用，主要有以下几个方面：
（1）开发解决问题的能力。小组通过自主活动，独立思考，可以培养和训练员工的分析思维能力，掌握分析思维方法。所以，“小组活动”在解决问题能力的开发上能发挥作用。
（2）开发和提高领导能力。“小组活动”时，用互选的方式选出领导，自觉地解决问题。所以，参加者能站在领导的立场上看问题，这样能开发并提高参加者的领导能力。
（3）互相启发和自我开发。“小组活动”是自主的、启发的活动，是互相启发和自我开发的机会。因此，它不仅能开发创造力，还能唤起参加者进行自我开发和互相开发。
（4）培养协作配合精神，增强组织活力。“小组活动”可以使员工之间增进感情，相互了解，巩固集体主义意识和协作配合精神，从而增强组织活力。
（5）员工精神上的满足感。成功的“小组活动”可以满足员工的精神生活要求；社交的要求（小组活动）——自我提高要求（学习创新）——自我实现的要求（成果、表彰），从而激发和调动员工的积极性、主动性和创造性。
“小组活动”的直接效果是产生大量的合理化建议，并提出改进方案。这些合理化建议是经过小组成员收集数据、加工分析、实施验证过的较为成熟可行的改进方案，对于改善组织经营管理有“水滴石穿”的功效。正因为如此，组织对于“小组活动”已经不再只看成是群众自发活动，而开始纳入正规的组织制度中，进行计划管理。
第七节人力资源培训开发决策分析
培训开发的决策分析是在决定是否进行一项培训开发投资之前对成本与收益进行的权衡考虑。
一、组织培训开发员工的意义
如果培训开发可以提高组织的利润，组织就会培训开发员工（支付员工的培训开发费用）。在决定是否给一位员工投资人力成本时，组织需要计算三方面的预期的净价值：培训开发的支出C；如果雇员得到这一培训开发将给雇主带来增值的毛利润B；由于该培训开发雇主必须支付给雇员的加薪S。只要B-S超过C，培训开发就会提高组织的利润。
假设B超过了C，即培训开发支出少于雇主当前的培训开发毛利润，则需要注意两种极端的情况：
如果S=0，那么B-S自然大于C，这时组织是乐于支付培训开发费用的。然而，员工将得不到由培训开发带来的任何工资形式的利益，除非有精神上的益处，否则员工将不愿意支付任何一部分培训开发费用。
如果S=B，那么组织将不愿意支付任何数额的培训开发费用，但是员工获得的利益S=B，并且是大于C的，假定他能够由个人储蓄或贷款来支付培训开发费用的话，他们会愿意支付全部费用。
一般的培训开发多处于这两种极端情况中间的情况：S是正的，但少于B，即组织必须提高受训员工的工资，但不如组织从培训开发中得到的收益大。那么，在维持B大于C的假设之下，假定员工能够支付培训开发的费用，培训开发就可以支付了。这时员工愿意付到S，而组织愿意付到B-S那么多，因此“支付的总意愿”是这些的总和，即B（大于C的），而只有C是必须支付的。但是在这种情况下存在的不确定性是谁付多少的问题。
“组织为什么决定培训开发员工？”的答案就在于什么因素影响B、C和S的价值。回答必须考虑很大范围的同时又很分散的一系列因素，下面主要介绍影响B的一些因素。
二、影响培训开发利润的因素
（一）雇佣时间的因素
雇佣时间影响培训开发的回报
在大多数情况下，培训开发是事先支付投资费用的，而培训开发的回报B是当前的净价值。因此，培训开发投资和任何一种投资一样，受训雇员可能的“服务年数”是影响可兑现的培训开发回报的重要因素。对组织来说，关键的问题是预测员工将有多长时间留在组织内继续为本组织服务。
雇佣时间的影响因素
预测雇佣时间需要考虑以下因素：
（1）家庭状态。一位非常年轻的员工与那些有家庭和有在校读书的孩子的中年员工相比，留在本组织服务的时间可能更短。
（2）当地劳动力市场水平和实现员工本地化的灵活程度。劳动力市场比较健全、人力流动比较顺畅的地区，员工雇佣时间较短，培训开发是一种风险更大的赌注。
（3）用于延长雇佣时间和减少自动跳槽的人力资源策略。例如以下政策：雇员只有在服务满规定的年限后，才有年资工资和养老金上浮的资格等。对培训开发来说，最重要的补充可能是以下的人力资源管理活动：①仔细筛选出能胜任的和可能长期稳定雇用的求职者；②给员工在组织内拓展他们自己和丰富其职责的机会；③给员工提供职业生涯长期发展的机会。坚持内部劳动力市场的组织与其他组织相比会提供更多的培训开发机会，并且这种组织在保留员工和充分利用员工获得的技能方面相对做得更好。
（二）培训开发对技能整体的影响力
组织提供的培训开发的价值取决于培训开发对员工绩效的改进。因此组织必须考虑员工已经具有的带到工作岗位上的技术水平。如果发现员工缺乏该岗位的关键技能，组织可以通过广泛的基本培训开发来提供那些技能，但是要冒着员工接受培训开发之后在本组织服务时间变短的风险（比如由于能力提高，更容易受雇于其他雇主）。
通过给一名员工培训开发特定技能所产生的价值常取决于这名员工已经具有的和可以拥有的技能，必须考虑员工将拥有的整体技能，而不能孤立地看待某项特定技能。
（三）对员工努力和忠诚的影响力
随着时间的推移和雇佣关系的成熟，员工与雇主双方都有兴趣增强两者间的关系。组织通过提供培训开发能够有助于双方在雇佣关系中的权力均衡。因为：①培训开发可以作为组织感化员工和与员工讨价还价的筹码，用于确保雇员对公司的忠诚。当公司培训开发雇员，即在投资于员工的能力发展，雇员应该理解到公司也是在冒风险。②公司通过提供培训开发来暗示未来的经营发展意图，可以使员工能够更加安心在和公司的关系上做投资，因此使关系更为稳定可靠，因而对公司更有价值。
（四）培训开发对人员的筛选
组织所提供的总体工作条件和雇佣策略将影响未来员工的选择倾向。例如，实行高承诺人力资源策略将吸引适应于这些策略的人员——员工渴望人力资源管理所提供的责任、团队合作和学习、成长的机会。以同样的方式，培训开发课程将吸引渴望培训开发的员工；那些员工经常是寻求在工作上成长的个体，他们的特点是看重技能的获得，一般都是好奇的、有抱负的和有进取心的。
同时必须指出，这样的筛选并非对任何一个组织都是有利的。实际上，如果培训开发机会吸引了有抱负和有进取心的人的话，可能同时也是在筛选那些更倾向于离职去寻找更好发展机会的雇员。
