企业内部需谨防那种互相推诿、敷衍了事的作风。
一事无成的华盛顿合作定律
聪明的美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国版“三个和尚”的故事就变成美国版的“华盛顿合作定律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹也是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它拉下来，最后没有一只能够出去。
与此类似的是邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞。
团队成员间的密切合作，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、互相帮助和相互交流，使各成员的矢量之和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。
但是，人与人的合作不是力气的简单相加，而是微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小，因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，同向推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去，久而久之，组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。
集思广益
明确每个人的责任
社会学家认为华盛顿合作定律产生的主要原因应该是责任分配不明确，既然责任分配不明确导致了人们互相扯皮，敷衍了事，那么试问，三个和尚如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什么，还会有人敷衍了事吗？
太多的故事告诉我们，进行明确的分工是对付“南郭先生”的最好办法，因为明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
管理者作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的管理者而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己的下属的领悟力。还有的管理者则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了所以如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。这两类管理者，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误：作为管理者，一个很重要的任务就是发布命令。有的管理者在向下属发布命令时暖昧不清，吞吞吐吐，不但容易让下属产生误会，并且会被下属轻视！他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益！
你可以与你的上司商量，采取一些包括人事变动在内的策略，以防止受害范围更加扩大。
或许妨碍你工作的原因亦存于下属的脑海里。
假设那是一种偏颇、先人为主的观念，或者是一种顽固的期待。
假设你是业务部的科长，你交代下属某项任务，然而他始终认为“这件工作应该由管理部做”，可想而知，他是不可能忠实地完成你的命令。由于“这件工作不是我们科里应该做的”观念永远无法消除，造成下属不会用心地达到你的目标。如此一来，不仅造成你的困扰，下属亦会感到委屈。
了解到这一点时，你必须向下属详细说明直到对方完全理解为止。
为了使分配的工作非常明确，在向员工下达任务时，要把握以下要点：
①阐述问题二比如：“简，献策星期后我要作一次定价方面的介绍，但我对这些计算方法有点摸不着头脑。你是不是可以把定价的方法替我用简单的语言表达出来呢？”
然后，说明你需要什么样的结果。结果可能会是一份报告、一段解释、一套简图，甚或仅仅是一个数字（比如，资产的货币价值或接下来的半年里你想雇用的人数等等），尽可能地将你所期望得到的结果表述清楚。
“我只需要几段文字，能够解释我们不同的计价方法（例如”每件“或”每小时“）以及不同方法所对应的产品和服务就行了。如果产品和计价方法之间的关系很明确的话，你也可以口头向我说明。”
②限定要求的范围。如同上面的例子，向简说明什么内容是你不需要的（比如分析各种产品的定价策略是否一致）。当然，你不可能为简列出一张你不需要的内容的清单。但在与简对话前，应该先站在听者的角度想想自己的要求听起来会给人什么感觉。如果你是一个聪明而又有进取心的员工，你可能会去做什么相关的工作呢？如果这些工作有的于事无补，就要让简明白不要去做。
③明确任务内容和期限。在结束与简的谈话前，让她告诉你想在什么时候给你什么东西。你这样做似乎是过于唠叨了，但这非常重要。从中可以看到你是否清楚地转达了自己的意思，而她是否明自了你的要求。对于有些员工，可以省掉这一步。但如果你尽力想要把自己的任务表达得更清楚、更具体，让员工说明他们对你的要求的理解将会是一种很有价值的信息反馈。
在企业文化中充分发挥合作功效
在传统的管理理论中，对合作的研究并不多，大多数的管理制度都致力于如何减少人力的无谓消耗，而非如何提高组织的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得最好，而是避免内耗过多。
但人类是一种群居的动物，自然要有群体归属感。如果自己的行为和群体相同，我们本能上就会觉得放心，如果和群体不同，就会产生不安的感觉。因此，人类更多的是群体合作行为。在人类的漫长历史中，人们通过群体合作渡过了一个又一个的灾难。
当众人同心协力地完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，都能体会到合作的乐趣，甚至找到长期的朋友和伙伴。所以，相互合作的文化成了人类文明不可或缺的一部分。
在《圣经》中，摩西的岳父曾叮嘱过摩西：“你这样做是不行的，你会累垮的你承担的事情太繁重，光靠你个人是无法完成的。你应当从百姓中挑选有才干的人，封他们做千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓也将安居乐业。”
在企业中，建立互相合作的文化，有其外在的表现形式有人认为用穿制服之类的手段来强调“团体性”有一点本末倒置的意味，其实不然，因为外在的整齐，可能会影响到内在的心情。所以，即使你还不习惯企业人的穿着风格，一也请你把自己喜欢的服装保留在假日。穿着制服到公司上班，外表上会给别人较规范的感觉。
21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
与人才合作也要为人搭建舞台
1981年底，雄心勃勃的比尔·盖茨已不满足于单单控制PC机的操作系统，他决定进军应用软件这个领域，并信心十足地认为微软公司能够成为一个具有零售营销能力的公司。这是一条光明的道路，但却因为缺乏市场营销方面的卓越人才而使得微软觉得寸步难行。
但盖茨还是迈出了非凡的一步挖人。
盖茨看中了对市场营销具有丰富的知识和经验的肥皂大王尼多格拉公司的一个大人物营销副总裁罗兰德·汉森。
用人不疑。
盖茨将汉森挖来，委以营销方面副总裁这一重任，负责微软公司广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森上任的关键举措即是在所有微软产品上都打上“微软”商标。为时不久，“微软”品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。
软件的门外汉——汉森用品牌推动了市场销路。
接着盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。
他给了谢利一个总裁的职位。
谢利一来，就对微软的人事来了个大刀阔斧的调动。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20%的日常费用……
谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。
不过，谢利在微软的好戏还在后头。
1983年，为一了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。
盖茨大为光火。
正在这种进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理卜分混乱。谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调人研究小组，负责图形界面的具体设计；至于盖茨嘛，“他现在的任务”则是集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。
谢利的这一番部署切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出“视窗”1.0版，随后是“视窗”3.0版。
人才最需要的是舞台。
盖茨为谢利搭了舞台，关键是谢利也给了盖茨一个舞台现在，许多企业的毛病就在于最高领导人不知道自己是干什么的。
比尔·盖茨能让微软在全世界都那么“硬”，确实显示了他的过硬的本领：用人。
企业用人是一门学问，因为人才越来越精，研究领域也越来越精，一个企业领导人即使三头六臂。也不可能处处都是个“明白人”，所以，领导要习惯于制定战略、指明方向、提供服务。
为了不让工人推诿扯皮，一定要告诉他们科学的做法。
“华盛顿合作定律”的现象之所以发生，并不是组织中没有一个好的员工，也不是每个人都喜欢相互推托、敷衍了事，也许问题的关键就是在工人并不懂得用科学的方法去做事情，从而做不好事，并不敢做事及承担责任。如果你能告诉他们科学的方法，这个问题也许就会迎刃而解了。
让我们来看看科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒是如何进行管理历史上著名的搬运铁块实验的。
1898年，泰勒到伯利恒钢铁厂工作1899年，生铁的价格急剧上涨，工厂生意不错，也将工人累得要死这个时候，泰勒有了研究工人疲劳现象的机会。他请来了一些助手，如在一起共过事的亨利·甘特等人，继续他的管理实验。
他们进行了搬运铁块实验创造了管理历史上著名的实验案例。
伯利恒钢铁公司货场里的原材料是由一组计日工搬运的。工人每天可以挣到1.15美元，这是当时的标准工资。工人们可以得到奖励，也可以受到惩罚，工厂采取的办法就是找他们谈话——第二天，可以发现，有的人离开了，有的人到公司的车间里做等级工了，工资也高一些了。工人搬运铁块平均数在每天12~13吨之间。
泰勒的实验开始了。
第一步是科学地挑选工人。他们用了三四天的时间，观察和研究了75个人，从中挑选了4个人，然后，又仔细调查了他们的历史、性格、习惯和抱负，最后，挑选了一个来自于宾夕法尼亚的荷兰人施密特。泰勒问：
“施密特，你是个值高价的人吗？”
“我不懂你的话是什么意思。”施密特一愣，他真是不懂，甚至还有点惊慌。
“我的意思是，我想知道你是不是一个值高价的人呢？”
“我还是不明白你的意思。”
“那好吧，你来回答我的问题。我想知道你是不是想每天挣1.85美元，还是挣1.15美元就满足了，和你那些伙伴们挣得一样多？”
“我一天真能挣1.85美元？我怎么不是个值高价的人？我是一个值高价的人啊！”这一回，施密特明白了，而且显得很有自信。
施密特为了得到1.85美元，必须按照要求干活。
