不过，除了天时地利之外，万佳的管理也起到了相当大的作用。面对上千名整体教育程度不是很高的员工，还有数以万种计算的货物，管理执行能力以及先进的技术手段都不可缺少。万科在巩固了万佳的管理权之后，召回了以前因为意见不合而出走的电脑人才熊杰。
前万佳百货副总兼电脑部总经理熊杰，现任华润万佳的副总裁兼首席技术官。曾经希望独立在IT行业创业的他，在全面推进万佳的电脑货物管理系统方面，起到了巨大的作用。
当然，万科物业管理的优良传统也是万佳成功的因素之一。有一位已经离开万科的员工在回忆起楼下的商场时说：“万佳的卖场总是那样的光洁明亮，地面亮得可以照到人的影子。外面的广场也是一样，我找不到一点顾客随手丢的垃圾。尤其是广场外面的桌子，一到吃饭时间便坐满了在万佳买快餐吃的人。但当你吃完后，如果没有注意随手清洁，他们就会马上赶过来清理掉桌子上的垃圾，不经意间，使那些在我们万佳吃饭的人方便、舒心。闲暇时间他们还会将购物车推到一起，摆放得整整齐齐。夜深人静了，除了上夜班的同事，其他人都回家了，但我们的保洁员却还在那里为商场第二天迎接顾客做准备，在卖场里打蜡，在广场外清洗地面等。”
这些都是细节小事，能够点滴留心、持之以恒，自然能够让顾客感受到其中的服务。
管理方面值得重点提出的是万科集团最早的老臣，曾任人事部经理的徐刚。他带队也是特色鲜明。徐刚是军人家庭出身，作风硬朗，强势领导作风和王石有异曲同工之妙。所以徐刚能够牢牢掌握住纷繁复杂的万佳零售业。在2003年1月，徐刚辞职离开华润万佳之后，华润万佳主席****接受媒体采访时候也承认：“以往我们说华润万佳，业界会直接联想到徐刚本人，这是由他个人魅力决定的。”
作为万科集团主管零售业和贸易的副总，在万佳平价百货广场开业初期，徐刚每周有四天坐镇万佳。作为万佳的董事长，徐刚在商场上面的二楼写字楼，经常都要工作到晚上八九点，春节期间，甚至到11点钟。
在1995年的腊月二十九，徐刚接待了一宗投诉，一位顾客买了一袋面包，食用时发现面包片中间有两颗小石子，他担心会生病。徐刚当场派车把顾客送到市卫生防疫站，经过检验，发现顾客健康没有问题，就先赔偿了顾客十倍的经济损失。然后再找厂家，要求厂家提高产品质量，并赔偿商家的损失。
类似上述的商品质量问题，万佳明确规定在几分钟之内包退包换。事实上，随着深圳零售业市场竞争的不断加剧，提高售后服务的质量已成为各路商家的共识。目前，深圳不少商场虽未明确提出如万佳这样的口号，但也基本上做到出现质量问题可以退换。但万佳同他们有什么区别呢？徐刚解释说，一是退换权归属不同。不少商场的退货权在副总经理一级以上，而万佳则在服务台就可解决，这从速度和效率上给顾客的感觉不一样。二是先赔后处理。有的商场货物发生质量问题，是先与厂家联系，让厂家来解决；而万佳是先赔偿顾客，再找厂家处理，力争早退早换，越快越好。当然也会发生不是由于质量原因，仅是顾客的喜好发生变化要求退货的情况。针对这种情况，万佳的宗旨是只要符合《退货公约》，电脑小票齐全，时间不超过七天，不影响商品第二次销售，同样在最快时间予以处理。
那一年春节，深圳寒冷异常，各商场的被子、毛衣、电暖气等过冬商品十分畅销，万佳也不例外。但春节一过，天气转暖，不少人来万佳退换这些用不着的商品，而只要符合《退货公约》，万佳全部予以退换。徐刚总结说，从经营角度讲，这样处理是不利的。有些货品要削价处理，给商家造成损失；有些要换包装，给厂家带来麻烦，这些可能会给短期利润带来影响。但我们要权衡得失，因为从长远来看，提高顾客的满意程度，可确保长期竞争优势。因此，不仅要把焦点瞄准顾客，更要把注意力延伸到顾客的家人和朋友，结果可以产出高度的重复购买率，由此可保证公司的长期利益。“顾客不一定永远都是对的，但永远是最主要的。”
零售业欲速则不达
实际上，徐刚绝非想像之中的只是一名猛汉，他粗中有细，大局观良好。例如，即使是推行强势管理，徐刚也绝不冒进，而是稳扎稳打。从1994年到2000年的六年时间，万佳百货只开了6家店，可谓一步一个脚印。但和华润合并后，华润万佳不到两年便开了11家店，而且大多经营失败，而据说徐刚一直是反对这样急速扩张的。
徐刚在接受华润万佳内部刊物采访的时候，对在不断开新店的同时如何防止原有老店的营业额下滑就委婉地提出了意见：“我认为，我们的营业额增加不能完全靠开新店带来，开业一年以上的店的营业额都要有所提升。如果我们的营业额增长完全是靠开新店带来的，那么我们就会面临灾难性的后果。”
规模效应带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润。以一家营业面积为2万平方米的超市为例：如果按2002年国内零售业平均8％的毛利率进行计算，超市按每天正常30万元的销售额统计，月销售额为1000万元左右，则营业毛利为80余万元，尚不足以支付每月100万元的运营成本开支。超市要想完成赢利，则必须将销售额提高到每月1500万元的水平，尚可产生微薄利润。
徐刚提到的对策是：“华润万佳现在处于超常规的发展阶段，超常规的发展往往是以牺牲质量为代价的。我不希望这个代价过大，我希望质量的下降在可以控制的范围内。我们的营运部门、采购部门都要成立专责小组来重视原有店铺的商品结构的调整，要根据消费者的满意程度、喜好来不断调整。再者，我们在信息技术的应用上、物流配送技术上都要跟上去。也就是说，我们要保证畅销商品不缺货。原来我们的信息网络对小的超市不太跟得上，以致每天的黄金时段，我们的畅销产品一直缺货，这就会影响我们的销售。”不过，在归属到华润大家庭之后，徐刚在多大程度上能够控制公司的节奏已经不需要再多分析了。
值得指出的是，近年从事零售业能够迅速崛起的粤军，大多离不开一个实力雄厚的母公司的支持。新一佳是这样，万佳同样是这样。王石在很多场合介绍万佳成功经验的时候，都很清醒地提到，百货零售业绝非一个暴利行业，万佳的成功，是因为由1991年起，万佳就在不停地交学费，积累经验。到了1994年后慢慢走上成功之路，绝非侥幸。最重要的是，因为母公司是较为成熟的上市公司，万科包括资金、人才以及其他等等看不到的大量资源的支持，才使得万佳能够健步如飞，而这是其他对手难以“克隆”的优势。
当然，万佳以及新一佳等新零售企业之所以能够获得如此瞩目的发展，也和深圳这个特殊的环境分不开。
在深圳，一家商场今天吹喇叭放鞭炮刚开张，三个月后就可能关门大吉。这个城市的人喜欢扎堆儿消费，于是在“多者愈多，缺者愈缺”的“马太效应”中，你会看到有的商场在喜气洋洋地装修，有的却无可奈何地倒闭。这里很少会见到政府挥舞着大棒硬生生地进行干预，当地零售行业更多地是在几近经济学家所称的“完全竞争市场”的状态下凭借自己的努力获取生存、发展的机会。
事实上，这些零售企业离开深圳到广东的其他城市发展，其经营优势已经削弱；而离开广东到全国各地布点，商场的经营也就面临更多的问题。所以很多零售业中人会怀念深圳的大环境，这也是很现实的一种心理。
据熟悉万佳和华润的一位资深零售业人士介绍，零售业是一个管理难度非常大的行业，行业经营的成功率实际上并不高。根据国外的统计，零售企业开业第一年的破产率为35％，开业五年后的破产率为92％，可以说是沙里淘金。在中国，由于破产情况没有正常化，再加上企业拆东墙补西墙的做法，所以难以感觉到零售业类似程度的破产率，但相信实际状况并不比国外好。由于社会普遍对零售业的经营管理难度缺乏足够认识，零售业经营出现一个前仆后继的现象：一边有一大批草率进入的经营者陷入经营失败的泥坑之中难以自拔，另一边又有一大批新的经营者不断踌躇满志地开办新的商店。
零售业经营环节众多，管理复杂。试举一例：一个中等规模的商场，经营品种就在一万个以上，一万种商品的订购、进货、储运、分类、上架和销售，其间所涉及的管理问题何其复杂，稍有疏忽，就可能出现漏洞而招致损失。商场客流如云的背后所包含的一系列复杂的管理问题，是从事零售业务的企业所不能不面对的严峻课题。
也正因此，零售业成为国际上最先进的高科技管理手段的试验场之一。世界零售业发达的国家，零售业的电脑化管理都非常普遍，辅以其他高科技手段，才能保证庞大物流的井然有序和商场经营的顺利进行。
零售业的经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。管理经验需要时间积累，而经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。据国外统计，连锁零售企业开业第一年破产率为4％—6％，开业五年后的破产率为12％，破产率仅为非连锁企业的1／7—1／8。显而易见，零售业是一个适合大规模经营的企业。
即使后来万佳比较成功，但是王石始终认为：“由于经营大型零售业一次性投入成本较大，且管理极具专业性，故属经营风险较高的行业之一。一般来说，新介入的零售商的生命周期很难超过三年。”在90年代中，“每一年，一方面是一些大型商场在紧锣密鼓地开张，争夺零售市场的份额；另一方面，也有些前一年才开张的大型商场在悄悄关闭”。
在今天各类洋商场大举进入内地大中城市，各自分割市场的时候，其实全国的零售业还是处于一个群雄逐鹿的状态。这个时候，重温万佳这样一个曾经辉煌的国产零售业品牌的盛衰故事，相信对于业界和消费者来说，都是有价值的。
