【案例链接】
三个石匠
有人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
后来，第一个石匠一直做着石匠的初级活计，没有任何发展可言，第二个石匠成了当地有名的石匠，而第三个石匠成了伟大的建筑师。
无论是个人还是企业，目标都必须是具体可评估的，案例中为什么第三位石匠最有成就？因为他对自己所要完成的工作有着清晰的可量化的目标——教堂，他对整体目标明晰，对他的子目标也不会模糊，可想而知，他在完成每个子目标的同时，迈向了他真正的职业目标。
目标得到具体化和量化，形成了目标的评估标准，员工便会主动遵循，从而使目标达到最大可能性的实施，就很少出现具体工作时违背目标的现象。
3、统筹兼顾且抓住关键。
企业具有总目标，但是这个总目标的实现还要依赖于企业各个部门和个人的子目标的实现，目标是有层次之分的，在制定各个层次的目标时，要注意统筹兼顾同一层次和多个层次的目标，例如企业整体目标和部门目标，部门之间目标、部门和员工个体目标之间要相互协调，不能互相冲突矛盾，当发现矛盾时要能从全局性考虑及时调整，切忌顾此失彼，顾前失后。
另外，不管哪个层次的目标，都必须具有可控性很强的关键点，没有关键点的目标在实施过程中就会没有主次之分。目标的制定有时很难兼顾到公司和部门的每一方面，在统筹兼顾的基础上抓住目标管控的几个关键点即可。否则，管理者就会掉到无数的细节之中无法脱身，事无巨细的结果必然是管理者疲惫不堪，而效果不一定明显。因此，只有抓住了目标中的关键因素，才能使制定的目标拥有重点和方向，目标的实施才会顺利进行。例如一个墙体保温材料生产企业，在经营层面的至少涉及十多个因素，制定的目标不可能每个因素都涉及。
4、富有前瞻性和挑战性。
市场和社会都处于不断的发展变化之中，这就给企业设立目标增加了难度，但是市场也不是完全不可预测的，它具有一定的规律性。所以，企业的合理目标要如实地顺应企业外部环境变化发展的趋势，富有前瞻性，即所设目标应当反映企业的未来走向，而不是与企业的方向相违背，这样企业才能适应异常激烈的市场竞争而不被其淘汰。
另外，目标也要有挑战性，当然，目标的挑战性也是建立在实现的可能性基础上的，否则就不利于发挥企业的凝聚力和向心力，也不利于调动员工的积极性和创造性。正如管理大师汤姆彼德斯所说，富有挑战性的目标可以使企业发掘出员工的潜力，但是必须传达给员工目标必须实现的信心和决心，同时对目标进行详实的分析，让他们看到实现的可能性。
5、须有时间性督促
任何目标都必须有时间督促性的，即应该给出目标完成的时间期限，否则目标将失去意义。例如公司的技术部门原定在某个时间研发出一种产品，使之投入生产并推向市场，但是如果在规定时间内没有完成既定目标，那么将会带来一连串后续问题，因为必将影响到产品的生产、宣传、销售，甚至可能影响到企业形象。
时间的规定有利于督促员工协调一致，齐心协力的工作，从而加快工作进度，提高工作效率。当然，这不仅要求目标在既定时间周期内完成，同时必须符合企业的要求和标准，防止只重速度，忽视质量的情况的发生。
6、具有动态可调整性
企业的远景可以维持不变，但是企业的目标却需要具有动态的可调整性。因为企业内部和外部的情况不断变化，目标可能只在一段时间内保持稳定，它要随着企业内外部的发展不断地得到调整，不能总是恒定不变。不光是企业的整体目标，企业内部的各种子目标也需要有动态的可调整性，以适应情况的变化，僵化的目标不仅容易脱离企业实际，还很容易令员工厌倦。
7、强大的牵引力
企业的合理的目标具有凝聚人心的牵引力，它必定能够将所有员工凝聚起来，让员工感觉到自己的努力与企业的未来息息相关，也能让员工清楚地看到自身的未来和价值。它指向企业未来的命运，让员工对其有强烈的认同感，才容易激起员工的工作激情，全力以赴地去完成目标。
8、必须有激励性和惩罚性。
你奖励员工什么，你就会得到什么；你惩罚员工什么，你就会避免什么。这是人性的基本原则之一。奖励赋予了目标的价值和意义，有助于激发员工实现目标；惩罚则有利于员工戒骄戒躁，减少或避免错误行为的出现。所以设定目标的要同时制定赏罚的标准，当然，赏罚要严明，奖惩要适度，否则，不仅达不到预期的效果，甚至会适得其反。
【案例链接】
一分钟管理法则
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。具体地说：1、“一分钟目标”，就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己的工作业绩；2、“一分钟赞美”，就是领导要花费不长的时间，及时对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积极性和创造性，使其不断向完美的方向发展；3、“一分钟惩罚”，是指对于应该做好但却没有做好的事情，领导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批评，达到“惩前毖后、治病救人”的效果，避免类似错误的再度发生。
第三节如何制定合理的目标
企业的目标系统
合理的目标对每个企业来说都是至关重要的，它是管控力的根本，也是具体实施目标管控的基础。我们也需要认识到：不论什么企业，它的经营目标都不可能是单一的，目标是有层次的，不同企业的目标层次也不尽相同，例如一家专业性很强的企业，它的目标层次可能相对简洁，而一家多元发展的跨国企业如GE的目标层次则很复杂。不同层次的目标就构成了企业的目标系统，即形成一个多目标体系。
德鲁克认为，一个成功的企业应在8个方面建立自己的多目标体系：（1）市场方面，（2）技术进步和发展方面，（3）提高生产力方面，（4）物质和金融方面，（5）利润方面，（6）人力资源方面，（7）职工积极性方面，（8）社会责任方面。在这个体系中，不仅这些目标相互配合相互促进，而且相互制约，甚至相互冲突。这就需要管理者处理他们之间的关系时突出经济目标（因为企业是追求利润的组织），统筹兼顾，恰当地对待社会目标和其他目标，使它们协调一致，保证企业沿着正确的方向向前发展。
【案例链接】
不协调的目标系统
不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。
于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
为什么各部门采用了新的绩效考核办法以后，仍然无法提高业绩呢？因为新的绩效考核系统虽然与企业年度目标密切相连，却没有解决各部门目标之间的矛盾，也就是说，目标系统内部存在不协调的因素，各部门当然就无法共同促进企业整体目标的实现了。
【管控力行动指南】
整体目标的制定技巧
一、制定的基础：核心战略
企业的整体目标一定是围绕一个核心来制定的，我们可以称之为——核心战略，这是制定企业整体目标的基础。即使是一个多元的企业，目标的制定也必须将不同产业进行分开，然后分别围绕一个核心方向制定和展开目标，因为不同的产业意味着不同的市场环境，也意味着需要不同的资源和经营思路。如果只是笼统地制定一个总目标，那么企业的核心竞争力是很难得到提升的。常常可以看到许多国内企业提出“打造民族工业领袖”、成为“中国百强企业”、“树立世界高端品牌”等目标，毫无指向性，体现不出企业真正的经营方向。
通过“核心战略”制定目标使得企业能够把资源集中于适应市场的核心竞争方向，将产生更大的效益。如果盲目地制定平均化的目标，平均使用资源，盲目地追求多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。因此，任何一个正确的目标首先都必须有一个相对集中的指向，否则，企业的工作将不分主次，失去重点，从而抓不住企业发展的关键因素，导致企业的最终失败。相反，卓越的经营者会将目标聚焦在对企业最为核心的因素和产业上。所以每一个管理者在制定企业整体目标时都必须首先明确找到本企业的经营核心，然后围绕这个核心方。
二、制定的出发点：定位利润区
企业要制定正确合理的目标，就必须明白企业依靠什么生存。企业得以生存的根本是赢得利润，所以在一开始就要定位好自己的利润区，产品再好，如果利润区的定位不好企业不仅不会有长足发展甚至陷入困境。就像柳传志在接受采访时所说的那样：“虽然很多人对联想寄予厚望，希望联想作为中国高科技企业的一面旗帜，能够向世界顶级技术挺进，为国争光。这种想法固然好，联想也肩负着这样的责任。但是别忘了，联想首先是一个企业，企业有一个最根本的原则就是要使利润不断增长，否则就会死。”所以，制定目标的出发点是定位好企业利润区，找到自己的客户，然后明确客户的需求，也就是客户价值。一家不能够在利润区内创造客户，为客户提供价值的企业是无法存活的。
所以，笔者认为制定目标必须从利润区界定和客户需求两方面着手。只有识别了哪里是你的利润区，哪些可能是你的客户，才能够知道企业应该创造什么样的价值，提供什么样的服务。
【案例链接】
海尔的“地瓜洗衣机”
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜，有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”
经研究海尔决定：三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。半月后，海尔大地瓜洗衣机闪亮登场，马上形成了抢购热潮。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”从此，大地瓜洗衣机的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。
目标管控过程中的三原则
一、目标分解原则：分化责任
德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。因此，必须将企业的整体目标转化为具体的行动目标。要做到这一点就需要进行目标分解，更明确地说，这一分解过程就是责任分解的过程。例如企业的总目标分解为部门目标时，那么部门主管就必须对本部门目标负责，部门中的工作组的组长要对本组的目标负责，以此类推，将目标最终分解到员工个人，所以目标分解必须遵循的原则是：分化责任。
但是，目标分解中也应考虑两个问题：一是员工是否具有完成所分配目标的能力；二是员工是否有责任心去积极主动地完成自身的任务。我们知道，有时候目标分解起来并不是十分困难，困难的是目标分解到每个员工以后，得不到有力地贯彻实施，那么设定的目标就无法起到应有的作用。所以，在目标有效分解下去以后，更重要地是培养员工的自我负责的习惯。职业习惯和责任心都是管控出来的，培养这种习惯要控制和激励从两方面入手，同时运用控制和激励，可以使员工很快形成自我负责的习惯，一旦习惯形成，分配下去的任务就具备了顺利完成的最大可能性。
