望着眼前这个胆怯又有些愤愤不平的员工，我也坦诚地表明自己的看法：“很高兴你来找我谈。不过你真的要体谅我的心情。你知道吗，Windows NT这个产品就是我的作品，我是Windows NT开发部门的高级经理之一。在这个产品的海外版包装盒上，有我的亲笔签名。我把它当做自己的孩子来对待，怎么可以接受别人如此轻蔑的口吻？”
“再换一个角度。其实，你的话从技术层面上来说并不算错。但一句正确的话，却不是任何时候说出来都是正确的。如果说话的时机、方式、对象、场合发生错误，那么对的也会变成错的。更何况你已经是微软的一名正式员工，怎么能在公共场合说微软如何如何不好？”
“我批评你并非因为我小气。任何公司的任何产品，也不可能只听到表扬的声音。我不能原谅的是，如果自己的员工对自己公司的产品都没有信心，那他还能爱自己的公司吗？”
丁毅事件与职业化问题
就在丁毅睡不着觉的那个夜晚，我也在思考中国员工的职业化问题。
我想，像丁毅这样的新员工之所以在上班第一天有这样的举动，是因为没有完成职业角色的转换。他还没有按微软正式员工的身份来规范自己的言行。这种角色的转换，其实本该是员工早该具备的职业化习惯。西方国家的企业因为有了多年的制度沉淀，加上成熟商业社会的一些基本行为方式的熏陶，所以员工在这样的环境下很自然地养成了职业化的习惯。
在中国，因为社会商业环境和企业管理制度的双重不成熟，企业的员工普遍存在缺乏职业规范的问题。无论是刚走出校门的大学生，还是有过工作经历的职场人，都是如此。
这一事件让我受到很大刺激，让我正视到中国员工的非职业化问题非常严重。要让他们顺利完成职业化的转变，非得付出艰苦而严格的努力才行。
公司开张的那天，除了晚饭时的丁毅事件，还有一件小事也让我莫名感叹。
中午休息时，有位员工跑来问我，为什么微软这样大的公司竟然不提供午饭。我当时就愣了。在美国总部，绝不会有人问这样的问题，吃饭从来都是自己的事，和公司无关。
随后，我发现了越来越多的中美员工之间的差异：
美国人都是以自我为中心的，他们把工作视为生存的方式。公司和员工之间绝对是赤裸裸的商业关系：我给钱，你为我工作。员工的想法则是：工作时你是老板，下班了大家都是一样的人。在微软总部，下班后很多员工会到公司内部的电影院看电影，有时比尔·盖茨或者史蒂夫·鲍尔默也会去看。但没有人会觉得他们特别，甚至没人会刻意上前和他们打招呼。
而在中国，员工则把公司当做家，把工作作为生活的一部分。他们会在公司里选择交朋友的圈子，在工作时间之外和同事们一起去娱乐甚至共度周末。在上海微软，有的员工后来进而把我当做父亲看待，他们渴望从我这里得到帮助和照顾，甚至希望我指点他们的人生道路。
通过这些无影无形却又无处不在的小事，我惊诧地发现，离开中国12年，难道竟使我这个土生土长的中国人和同胞之间有了文化上的冲突？以总部派遣的方式回到中国，本是“海归派”最感荣耀的事。可倘若不能填平两种文化之间的鸿沟，这种荣耀迟早会成为一种笑柄。
我已渐渐意识到，之前想把美国微软的管理模式原样照搬至中国的想法，其实是很难行得通的。
领教鲍尔默的铁篦，我的培训计划让他兴奋
11月底，我和员工一起搬进了新装修好的办公区。每个员工的办公桌上都有了自己的电脑，公司的网络设备也已搭建好。当时中国的互联网电缆出口都设在上海，1997年中国内地整个互联网的带宽流量是4个M，上海微软就占了256K，相当于全国流量的1/16。后来全中国的带宽流量扩展到8个M，上海微软又占到512K，还是1/16。公司也进行了第一次人员扩充，又招聘了10名新员工进来，人气开始慢慢旺起来了。
1998年1月12日，史蒂夫·鲍尔默来到上海。他来听取大中华区各机构1998财年的年中汇报。这种一年两度的现场业务汇报是鲍尔默独创的管理手段，为此他不惜亲自飞赴全球各大分公司。因为鲍尔默对汇报的要求近乎偏执的严厉，微软内部称其为“铁篦”（scrub）。鲍尔默就在这里听取大中华区各路总经理的汇报。作为新上任的总经理，我理所当然地要品尝这“铁篦”的滋味。当天我的汇报分两部分：一小时的公开汇报，外加半小时的一对一汇报。
鲍尔默的性格非常直率，或者说有点粗暴。他和盖茨不同，盖茨习惯用他的睿智抓住你的缺漏，而鲍尔默则是通过他的强势个性给你无穷的压力。像这样的汇报会，倘若某个经理说得不中他意，鲍尔默当场就会摔东西，第二天这个人很可能就被降职或者调换岗位。所以，在微软，所有的管理层都像害怕鬼一样害怕鲍尔默。
那次也是我第一次和他面对面的谈话。在公开汇报里，我着重讲了大中华区技术支持中心自创建以来的各方面指标，他只是偶尔嘴里“唔唔”两声，没有发表任何意见。在一对一的汇报时间里，我拿出一份精心准备的文件给他看，文件说的是大中华区技术支持中心未来三年的发展计划。他扫了一眼，就把文件撂在桌上，说：“这计划我不要看，为时太早。”
为这份计划，我准备了那么长时间，他竟不要看？我一时不知道该说什么，冷汗直冒。那一瞬间，我不由想起以前和盖茨汇报工作的情形。要是盖茨就不会这样，即使是一开始就有了明确的意见，他也会一直听下去，听到中间时才提出一个犀利的问题把你问倒。
“你直接告诉我，你来上海后最大的困难是什么？”鲍尔默问。
我告诉他，最大的困难是招不到合适的员工。
“你不觉得这很可笑吗？中国是世界上人口最多、人才最多的国家，你居然招不到人，那微软干吗要把技术中心建在上海？”
是的，当初总部决策到上海来建技术支持中心，向鲍尔默提交的筹划报告中（这份报告当时也是我做的），提及的重要原因之一就是上海是中国的人才基地，这里汇聚着五十多所高校，有众多的技术人才。
“那么，你告诉我原因何在？是大家对微软不感兴趣，还是微软的工资太低，或者你们在这里做什么坏事了？”
我忙说当然不是这些原因。我说我希望招的员工，是要能达到微软总部Windows研发部门同样水准的技术人员，这样才能保证微软公司在全球的规范化运营。
“你错了。你的思路有问题。招聘并不是要求越严格就越好。你以这样的要求找人，永远找不到。环境不同，我们的用人策略也要随之变化。我以我的经验告诉你，经营一家公司，找到合适的人比找到优秀的人更重要。”
接下来向鲍尔默的汇报中，我谈了我的新员工培训计划。我说正是因为招的人无法达到总部技术人员的水准，我不得不加大对新员工的培训力度。和微软总部的新员工培训方式不同，现在上海微软采取的完全是我自己发明的一套培训方法，我自己手把手地来教会员工完成合乎微软标准的职业化转变。
这次鲍尔默没有打断我的话头。相反，他很认真很仔细地听着，还不时鼓励我说出更多的细节。等我汇报完毕，他说：“你做了一件我一直想做，但在微软很难做成的事。”
我后来渐渐明白他之所以这么说的原因。微软那时已发展成为一个有着数万名员工，全球几十家分公司的庞然大物，大量新进员工的素质参差不齐，严重制约公司的整体运营水平。但任何一项管理制度的改进，对这么一个大公司来说都是牵一发而动全身的艰难变革，即使是鲍尔默这样的铁腕人物，对此也极为头痛。
鲍尔默又好奇地问我：“你不是只在微软总部工作过吗，你的这些想法是从哪里来的？”
我对他讲了我的经历。我告诉他，我先在日本留学了5年时间，然后才到了美国。我在日本受到影响最深的，就是日本人做事的规范化。我也和他说了当年新干线列车服务员和丰田公司汽车装配工人让我心生震撼的故事。
我说：“您去任何一家日本公司时，想必也注意到他们的秘书小姐端茶的细节。日本人都知道，茶杯的手柄要放到怎样的角度客人端起来才会觉得舒服，杯里的水一定只能到2/3的高度，不能太满或太低。日本人做事为什么那么规范？全是培训出来的。我观察到，日本的大学生进公司后的第一件事就是接受培训，有的日本公司新员工培训竟长达一两个月。我认为，我们既然是一家提供技术服务的分公司，服务最讲究的就是规范。可是我们的中国员工都是从来没有受过这方面培训的。所以，我把自己对日本文化的理解，拿来在上海微软使用。”
我的话让他频频点头。“Jun，你这套做法让我很佩服，实在是个超级棒的主意。以后你可以多多用你的方式来管理上海的分公司。”鲍尔默最后说道。
复制与创新：创建之初的挑战和思路
虽然第一次同鲍尔默“一对一”谈话时，他的态度一度不甚耐烦，但他的话使我受到很大启发。
创建微软大中华区技术支持中心之初，我面临的最大挑战是建设属于上海微软自己的企业文化。我要把来自五湖四海的员工的观念凝聚起来，把它们整合成一个统一的新微软文化。这个过程对员工来讲是一次痛苦的涅，对我来说则是一个艰巨却必须完成的任务。我当时正困惑于中国和美国完全不同的文化环境和员工素质，经过和鲍尔默的那次谈话，以及此后我自己的不断思考，我的管理思路渐渐变得明白清晰起来。
在管理制度上，我的思路非常简单：那就是直接复制微软既有的一整套企业规范和体系。正因为微软有一整套完整成熟的企业体系和规范，我可以让一家新的微软分公司在很短的时间内达到很高的管理水准，使其成为一家优秀的企业。虽然整个中心刚刚建立，员工全来自中国本土，但无论是在微软总部人士的眼中，还是在公司以外的人看来，中心就是地地道道的微软。
但我同时也认识到，西方人和中国人的职业观有着本质的不同，我无法满足于把“美国微软”简单地复制成“中国微软”。纯数据化的西方管理模式在中国不一定适用，而人性化管理才适合中国人的心理习惯。微软的企业文化是激情，而我在中国的管理经验证明，中国的员工更需要的是一种家庭式的人性化管理。另一方面，我也吸收了很多日本企业文化中的规范化管理。我把三者融合在一起，开始了复制基础上的管理创新。
从公司建立伊始，我就坚定不移地实施本土化、高校生化、职业化的人才策略。在人员的管理方式方面，我对其赋予了更多人性化的内涵，实行了许多“微”和“软”的“土政策”。概括我当时的思路：
一方面我尽最大限度地全面拷贝了美国微软的管理体系和管理规范，另一方面我意图创建一种符合中国人心理习惯的中国微软企业文化。
鲍尔默来上海的另一个目的，是为大中华区技术支持中心正式揭幕。中国政府方面出席揭幕仪式的领导，是当时的上海市副市长韩正。这也是我第一次接待政府的高层领导。
揭幕仪式之前，我陪同韩市长参观我们的办公区。他问一个员工：你们是怎么做技术支持服务的？我的员工向他演示，如果一个客户电话进来，只要把他的号码输入电脑，客户的资料就全部出来了。包括他使用的是什么机器，配置如何，以前处理过什么样的问题，谁帮他处理的，应有尽有。
韩正当即就和旁边上海对外经济贸易委员会的朱小明主任说，如果中国的政府服务体系能做到微软的水平就好了。他随即转头问鲍尔默：这个系统你们卖不卖，卖多少钱？对于这个问题，鲍尔默显然有点出乎意料，他随即很有礼貌地说：这个系统是微软的内部系统，所以不能卖。我赶紧补充：如果政府有需要，我们可以让合作伙伴帮助开发类似的系统。
接下来，我们又让韩市长参观了效率更为惊人的互联网技术服务方式。一位北京的客户电脑出了问题，我们的工程师把他的问题输入系统。几秒钟后就发现，三个月前，美国得克萨斯的一位客户曾经报告了同样的问题，我们在美国的工程师已经帮他解决了。此时，只需将解决的流程全部列出来，让中国的客户依样处理即可。当时的全球互联网还不发达，韩正对此更是十分惊奇。
亲自面试每一名员工：唐骏式面试文化
送别鲍尔默后，我整理了自己的管理思路。我决定，从员工招聘开始对上海微软进行中国式的改造。
很多上海微软的员工后来告诉我，他们加入微软时印象最深的事就是拿到我发给他们的录取通知书。通知书很简单，就是一张表，我面试结束后当场填写，内容包括员工应得的工资金额以及股票数量。我把通知书递给他们并且说：祝贺你，你被微软录用了。
