4.争论不休的人
事事都要争论的与会者会使一个好的议题流产。你需要尽量搞清他们为什么跟每件事都过不去。一旦你找到了原因，事情就好办了。不要通过批评他们使之丧气，要把他们刻薄的评论和质疑看做是司空见惯之举。
如果可能，重复他们的意见，以示你已经接受了它们。如果你无法控制局面，就把他们的问题提交给大家讨论。这样做大家可能会厌恶他们，无须施加任何压力就能使他们知道自己是多么讨人嫌，这可能会使他们安静下来。如果再不行，看看你是否能避免遇事必争的人下次再出席会议。
5.离题万里的人
开会时经常出现离题的现象，这种现象出现过多的时候，会议就要脱离轨道，进程就会很慢。作为主持人，你的职责是把会议引上正轨。
你可以说：“这是个颇有意思的意见。但这对讨论我们的问题适用吗？”这样可能会使别人察觉到他们离题了，使他们回到讨论的议题上来。
或者，如果可能的话，逐步把较远的讨论与眼前的问题结合起来，把大家引回轨道上来。如果还不行，就总结一下到目前为止已经说过的内容。这样，那些说话跑题的人就会调整其方向，把注意力集中到主要议题上来。
十二、把员工控制在你的管理模式下
管人难，控制人更难。让员工在你制定和认可的管理模式下工作，就像让马儿拉着车在路上奔跑一样，既要让他们跑得快、跑得稳，又不能让他们乱跑，这就需要控制，控制的过程也是驾驭的过程，也是驱动的过程。
1.坚持责、权、利相统一
企业领导者为避免管理的混乱，必须事先决定责任归属。只有责任明确，赏罚对象才能清楚。
考虑责任，首先要考虑公司组织的状况。组织安排A，A对目标（期待的结果）负有责任。如果目标是一个人可以胜任的，就让一个人去完成它。在这种情形下，不会有组织问题发生。若目标非A力所能及时，就须把目标分为数份，其中重要目标为A保留，次要目标交给部下B、C，B和C接受了目标要共同负起完成的责任。否则，全体目标无法达成。B和C也同样可将目标、责任分给部下，这使组织不断扩充。组织是目标的连锁，也是为达到期待结果的一种责任连锁。
组织责任明确，赏罚才会分明，才可做到使不负责者有罪无赏。
2.让单独一个人负起责任
企业内部连带责任不清，双方都认为对方会处理的情况下，大多会发生双方袖手旁观不负责任的情形。组织是目标连锁，承担目标者从负有达成这个目标的责任立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
企业由于明确每个人的责任才生存下来，管理者应睁大眼睛制定避免产生含糊不清的连带责任的制度。
3.下放一定的权力，检查监督
一个领导，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放，事必躬亲。他总是需要把部分职权交给员工，让大家共同承担责任。但是，究竟怎样来下放职权，并不是一件轻而易举的事情。
有个领导自认为是个很开明的人，每次他向部下交待任务时都说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你作主，不必向我请示，只要在月底告诉我一声就可以了。”乍看起来，这位上司非常信任他的部下，并给了部下极大的自主权，希望他们能放开手脚而不受约束，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的授权****让员工们感到：“无论我怎么处理，上司都无所谓，可见他对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没有什么意思。他把这样的任务交给我，不是小看我吗？”
从这个例子中，我们得到的教训是：不负责地下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
相反，如果领导事无巨细，都要参与管理，管得过多过细也会使部下无所适从。
高明的授权法是，既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的领导者，就必须深谙此道。下面是如何实行有效授权的几项原则：
（1）授权时应权责明确。
（2）授权最好采用单一隶属关系。
（3）量力授权。
（4）互相信赖。
（5）适当控制。
4.消除影响效率的惯例
每个工作单位都会在不知不觉中形成一些不成文的惯例。例如公司上班时间是早上8时，可是准时到的人仅占一二成，到8时10分左右，才到了五成，全体到齐总是在8时20分左右。很明显，在这种单位已经有了不成文的惯例——只要在8时20分以前上班就行了。
又有一些公司，上班的时间为9时，但是员工一上班并不着手工作，而是泡一杯浓茶，浏览一番报纸，或者谈几条隔日新闻，然后再慢慢腾腾地开始工作。在这种单位，无形中也形成了不成文的气氛，争分夺秒大可不必。
还有的工厂，领导如果提出“本月份的指标是十”，大家私下就会嘀咕：“嘴上说要达到十，实际做到七成就行了。”上下级之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。
这类不成文的惯例还有许多，当然，也有一些是好的。对于不良的惯例，领导必须找出原因，及时制定对策，否则，工作就会沿着下坡路越滑越远。
5.当员工说“做不成”时，不可马上更换人员员工对于上司的命令常有“做不成，不想做”的回话，这时上司必须听取其正当的理由。作为上司必须具有倾听部下诉说的度量，员工所说的也许正确也许错误，了解到员工的意见正确时，上司应有改变计划的态度。如果员工错误时，当然需要好好说服，说服成功最好；假如说服不成功的话，剩下的只有两种手段，即更换部下让其他人去实施计划，或者运用指挥权力强制实施。最不好的是部下一说“做不成，不想做”就马上改变计划，这样的上司很容易被视为是懦弱的人。相反，省略掉商量和说服，马上就运用强权的独断专行型的上司也不好，还有那些仅拘泥于商量说服，紧急关头不能运用指挥权的上司也不行。因为上司的本质是指挥。
无须置疑，运用指挥权是最后王牌，但商量和说服也是很重要的。
6.升迁以实绩为基准
对于企业的员工来说，升迁或加薪是他们最关心、最重要的事情。究竟以什么来作为升迁或加薪的依据呢？有的经营者认为应看实绩，而有的经营者却认为应看能力。但事实上，由于各种原因，有时能力强的员工的实绩会低于能力弱的。这种情况是屡见不鲜的。
尽管如此，升迁加薪还是应该以实绩为基准。否则，势必引起大多数同等地位的候选人产生强烈的不满情绪。换句话说，处理员工升迁的问题时，要重视的是实绩。至于实绩是由员工本人的能力或辛劳获得，还是因幸运而来，那就不要去计较了。
7.任命以能力为依据
经常发生这样的事情，原来很杰出的技术人员或推销人员，被任命为管理者后，却不善管理，不但导致本人业绩下降，而且对公司造成损失。
公司对于这种具有优秀技能的人，可不予提升而给予另外的奖赏，该方法已被一些公司采用。
管理者需要具备特殊能力，不是因技术高明、学识丰富就能干得好。一位政治家说：“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可给予褒赏。如要给予权力和地位，那么，这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果被授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话也适合于任何企业。
8.如何对待员工的奇装异服
应该说，服装是文化的一部分，服装代表着一个时代的趋向。不同机构不同行业的从业人员有不同的服装特征，这亦反映了不同机构不同行业的既有文化，如果成为其中一分子，就必须融于其中。
虽然我们处于一个多元化的社会，每个人有不同的物质需求，在服饰方面自然不难流露出个人品味。一般来讲如果你特意要求员工的上班服装规格一致，除非是你们行业有特别规定（如酒店业、银行业等），否则你的要求便是不近人情，而且思想太过古板。
不过，不同行业的人士，他们的上班服装自然不自然地也会有不同的特征，例如秘书小姐总不会穿得像个卖菜小贩；经常接待客户的营业员不会在服饰方面显得像个艺术家。如果职员的服装过于奇特，即使上司不采取任何行动，她本人也会引来别人的讪笑或非议，而觉得无法适应环境。
在某种情况下，管理者应对一些衣着不检点，而且影响他人行为的下属采取行动。例如有的女职员穿得过于暴露性感，影响公司的形象；又或者某类行业必须穿着指定有安全设备的服装而职员却未穿。对于前者，你尽可采取暗示方法，令对方明白上班服装必须合乎大方得体的原则，例如当她穿得较大方时，给以笑容和称赞，并告诉她穿这类服装最好看；对于后者，不妨直接告诉他，不适合的服装会影响他的工作，必要时还要进行训诫处罚。
总的说来，如果有下属真得穿得太古怪，他在日常工作中，难免“碰壁”，所以说，他可能也会自行调配。作为领导，只要作出适当的指导便可。
9.如何对待一群员工的反抗
假如你手下有一群员工，他们总不给你面子，而且还常去找你的上司打小报告，尽管你和这些员工进行了有建设性的谈话，但情况并未改善。你该怎样对付？
如果你有证据表明他们是想让你难堪，可将这种具体行为归结为不服从。下一步是再次安排与员工会面，只是这次你应单独约见。要清楚地描述这种不恰当的行为，让每位员工认识到这是不对的，让他们知道更好的做法以及现在的行为可能造成的后果。
10.如何对待下属越俎代庖
假如你的一个员工事先没与你商量，或未经你同意，就代你行使了一些权力，而他又作出了一项错误决策，那么，你该怎样处理他的所作所为？
首先与他见面，明确他的职责。开始时你可以对他希望有所发展、承担额外工作的劲头表示赞赏与支持，但更为重要的是向他指出，他应当明确自己的具体职责和权限。
如果你发现他确实工作各方面都很杰出，那么你应想办法提高他。例如，有没有他可以处理的需较高水平的额外任务？有没有你认为他适合参加的活动？因为他的行动表明，他对自己目前的工作有所不满。这也许是个机会，与他商榷长期的职业目标，然后与他合作，帮助他完成目标，从而制定一个较为完备的计划。
如果你采取了这些行动之后，他仍继续侵入你的领地，那么你就是在与一个自作聪明的弄权者打交道了。你必须让他明白，这是有代价的。你尽可以利用他的这项失误，对他进行严厉的管教。
