彼得·杜拉克管人语录
要把人作为有某种生理特性、能力和局限的资源来考虑。因为人与其他的资源不同，他有个性，有公民权。要监督他们是不是在工作，做的多或少，做的好或不好。因此也就需要有动力，要钻进去，要有激励、有奖赏，要领导，要使他们有地位、有职权，使他们满意。
——〔美〕彼得·杜拉克
彼得·杜拉克：
1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭，在维也纳度过童年后，即到德国和英国边学习边工作，1937年因不习惯欧洲的“怀旧”政治气氛而离欧赴美，终身以教学、著书和咨询为业。
他是美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，著有数十部有关管理、政治、社会等方面的专著，并被译为20多种文字，在世界各国广为传播，成为被全世界管理者奉为圭臬的经典。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他的真知灼见和高瞻远瞩，使他成为一个世纪以来全世界最有影响的管理学家和导师，被管理学界尊称为“现代管理之父”。
1992年，美国摩托罗拉公司在天津经济开发区建立了综合性电子生产基地，成为天津市投资最大、投产最快、效益最佳的外商独资企业。从此，摩托罗拉在中国几乎家喻户晓，以其精湛的技术、独特的文化，征服了许多中国人的心。
沟通和反馈是公司运作的纽带。摩托罗拉擅长于计划和预先安排，日常会议通知都是通过电脑联网传递的；部门经理的工作汇报一般一周一次，也是通过电脑传递到有关部门。公司实行晨报制度，即各个相关的同一职能的部门经理每天早晨利用15分钟的时间聚一次，互相交流信息，以确定部门之间是否需要合作。而公司的生产部门则是通过下班前15分钟的质量总结通报来交流信息的。
摩托罗拉公司推崇东方传统文化——“诚、诺、信”，并以此来营造坦诚、守信、信任的组织氛围。公司实行IDE（“肯定个人尊严”）测试问卷，其中包括六个固定问题，使管理人员及一般员工真实地表达其对岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途等问题的认识，及时提出对工作绩效的反馈、对工作环境的看法。调查结果层层反馈，再由管理人员和员工逐一交谈。公司还十分注重个人特长，使个人与工作恰当的匹配。
为了加强沟通，公司还设立了“建议箱”和“畅所欲言箱”。它还是员工参与决策的一种表现，使员工能够把有关意见、建议迅速反映上去。“建议箱”和“畅所欲言箱”摆在员工最常经过的地方，由专人掌管钥匙，及时开箱。专管人将收集的意见或建议交给相关部门。各部门管理人员必须及时处理、及时反馈，对暂时不能解决的问题要说明原因。这些反馈和处理信息通常刊登在壁报专栏，从而给提出意见者以鼓励，同时使工作得到有效监督。
壁报栏是一种适合中国文化特色的交流方式，它在中国的传达效果超过了世界各地的摩托罗拉公司。它是由员工亲手制作的，内容包括安全、质量、环保、培训信息，健康、娱乐，意见反馈、公司制度，批评、表彰等各个方面，一般采用彩纸张贴方式，图文并茂，深受好评。
为了加强员工关系，加强感情交流与沟通，1996年6月，摩托罗拉公司举办了“家庭日”活动，约有7000多名员工家属参加。活动内容主要是参观世界先进的公司格局和管理方式，参加各种游艺活动。通过这样的活动，公司向支持员工的家属表达了真诚的谢意，促进了公司与员工家属之间的情感交流。
西方流行一句这样的名言：人所具有的我都具有。人是理性与感情的杂糅物、物质与精神的结合体，举凡长处和短处，优点与缺点，正如爱美之心人皆有之。
因此说，对人的管理既是一门严谨的科学，又是一门高超的艺术。将科学与艺术完美地结合起来，才能创造出管理的最佳状态。
戴尔·卡耐基管人语录
你希望别人怎样对待你自己，最好要先去那样对待别人。你想让下属服从你的领导，就应该设身处地想一想他们的困难之处，理解和尊重是相互的。
——〔美〕戴尔·卡耐基
戴尔·卡耐基：
卡耐基是美国著名的教育家和演讲口才艺术家，也是著名的文化企业家，他在经济领域的成功不仅在于出色地经营了自己的企业和人生，而且在于他能将经商术完美地传授于他人，培养了一批又一批成功的企业家。在欧美的工商界，言必谈卡耐基，许多人以参加过卡耐基训练班为荣，借以表明自己所受的是无可挑剔的经商智慧教育。更有一些企业，组织管理人员和员工集体参加卡耐基训练班，并以此作为上岗的合格标志。
卡耐基是20世纪最伟大的人生导师。他一生中写作了《语言的突破》、《林肯传》、《人性的弱点》、《美好的人生》、《伟大的人物》、《人性的优点》、《快乐的人生》等书。这些著作是卡耐基成人教育实践的结晶，也是卡耐基哲学思想的集中体现，至今全球畅销不衰。这些书籍和卡耐基的成人教育相辅相成，改变传统的成人教育方式，影响了千百万人的生活，也使卡耐基本人享誉世界，由一个贫民之子，成为20世纪的名人和富翁。
前些年，某厂某车间接到国库券认购任务，几百名工人都认购了不同的数额，最后只剩下几个“老顽固”。这几个拥有三十年左右工龄的老工人，任凭车间主任磨破了嘴皮，他们依然不肯认购：“不是说自愿吗？我不愿买！”
前后已经开了三次动员会，依然毫无结果。下班铃响了，车间主任把这几位老工人送到车间门口，轻声说：“我只讲最后一句：我现在很为难，请大家帮个忙。”
奇怪，刚才态度还强硬的老工人们听了这句语重心长的话，竟纷纷表示：“主任，我们不会让你为难。”说完，大家立即回去签名认购。
一句充满人情味的求助的话，居然比通盘大道理更具有说服力。作为老工人，虽然文化不高，但重情义。现在，领导不宣讲大道理，而是请他们帮忙。他们想：“领导看得上咱，岂能不给他面子？”就这样气一下子顺了。
那个车间主任，在正面强攻不下的情况下，改用避实就虚迂回包抄的战术，先知应对方的心理相容的需求，然后由虚而实，从而达到目的。可见，诚恳的请求，实为见效的说服方法。
请求别人，一定要选择好时机。要在别人心情舒畅时，或在别人比较空闲时才适宜提出来。如在别人高度紧张的工作时，你去打扰他，他会因感到麻烦而敷衍你。而在别人情绪不佳时，你提出请求，将更令他心烦。
求人帮忙时，一般可先适度地称颂对方某一显著的优点。比如，称颂他乐于助人，称颂他有路子、办法多等等。真诚地称颂可以博得对方的好感，使他愿意帮助你。
同时，你还要替对方着想一下，你提出的请求将会给对方造成哪些压力，可能存在哪些困难。这些难处，你说出来比由他本人说出来要好得多。“我知道这件事会给您添许多麻烦，但我没有别的门路，只能拜托您了。”这样说，较易使对方乐于为你做事。
美国总统里根在年轻的时候，有一次患病去医院输液，一位年轻的小护士为他扎了两针都没有把针扎进血管，眼看着针眼处起了青包。正当他疼痛的想抱怨几句时，却看到那位小护士的额头上布满了密密的汗珠，那一刻他突然想到了他的女儿。于是他安慰小护士说：“不要紧，再来一次。”
第三针终于成功了，小护士长长地出了一口气，她连声说：“先生，真是对不起，我很感谢您让我扎了三次。我是来实习的，这是我第一次给病人扎针，实在是太紧张了！要不是有您的鼓励，我真是不敢再给您扎啦。”
里根告诉她说：“我的小女儿立志要考医科大学，她也会有她的第一位患者，我非常希望我女儿的第一次扎针也能得到患者的宽容和鼓励。”
这里，里根在想抱怨小护士时，想到了自己将来读医科大学的小女儿，将心比心，鼓励小护士不要紧张，从而使小护士能够成功地完成任务。
己所不欲，勿施于人。这是中国的古训。做领导也是做人，甚至首先是做人。
要设身处地为下属着想，关心他们，体贴他们，爱护他们，从而获得他们的好感、尊重和拥戴，才有领导者从人格深处生出的凝聚力与向心力。
本杰明·富兰克林管人语录
我们若想别人容忍谅解我们的见解，我们必须先养成能够容忍谅解别人的见解和肚量。
——〔美〕本杰明·富兰克林
本杰明·富兰克林：
美国物理学家，发明家，政治家，社会活动家。1706年1月17日生于波士顿，1790年4月17日卒于费城。父母都是英国移民，以制造蜡烛和肥皂为业。他于12岁到印刷所里当学徒，从那时起，长期从事印刷工作。
1727年富兰克林组织了一个社团，这是1743年创立的美利坚哲学会的前身。1731年他在费城创办了北美第一个公共图书馆。1737～1753年他任费城邮政局长。约在1744年他开始从事电学的研究。1751年他创办了费城学院（后来的宾夕法尼亚大学）。1753年富兰克林获科普利奖章，同年，他还获得哈佛大学、耶鲁大学的荣誉学位。
富兰克林认为，每个人都会犯错误，每个人都有很多弱点与缺陷。
所以，我们没有资格为万物立法。领导者在管理工作中能决定自己怎么想、怎么做，但不能决定下属怎么想、怎么做，更不应该以自己专横的意志去干预下属的观点与行动。
除了自我保护、“自恋”的天性外，还有两种负面的心理特征会强化人们不宽容的倾向：
第一种情绪是不友善，或者是缺乏对下属的爱心。不宽容的极端形式是恶毒的评论、攻击他人。一个人如果经常对下属的一些小小过失牢记在心，对别人的某些行动进行恶意的攻击，那么你能说他是个有爱心的人吗？而这种情绪是领导者获得权威的最大敌人。
第二种心理状态是偏激，或是方法论上的单一性。你面前放着一个杯子，杯子这面的壁上画着一枝花，那面的壁上画着一棵树。这样，这边的人就会判断这是一个有花的杯子，而那边的人会认为它是有树的杯子。其实两个人的看法都是片面的。我们在实际生活中也容易犯这样的错误。譬如有的人认为对一个问题研究了5年，就有足够的资格来判断是非了，但实际上与科学问题的高深、社会问题的复杂相比，即便你研究了20年，你仍可能得出片面的结论。
而且从更根本的角度看，不宽容的个性是与正常的人性不相容的。因为自由社会的特征就是宽容，你可以有你的主张，我可以有我的主张，彼此互不妨碍。而政治、社会与宗教上大部分罪恶是与不宽容有关的。富兰克林有一次提到：“一个宗教团体总相信自己的宗教信仰是对的，是不会错的，所以它总相信那些和自己相同的宗教信仰是对的，是不会错的，所以它相信那些和自己不同的政治见解必定是错的，必定是敌人。”而一切对异端的迫害，一切对异己的摧残，一切对宗教自由的禁止，一切对思想言论的压迫，都是因为不宽容。所以，在政治上、社会上、宗教上，“宽容是一切自由的根本”。
列宁对于他人的宽容可称得上是一个最为典型的范例。1918年1月1日，列宁在参加一个群众大会的归途中遇到反革命恐怖分子的射击，险些丧命。对此案的主犯严加惩处是理所当然的，从逻辑上来说，应立即枪毙这一谋杀案件的主犯。
但是，在革命年代里，现实和逻辑之间却有着非常突出的、令人难以预料的巨大变化和距离。当案件已经查清的时候，德军向新生的苏维埃俄国发动了大规模的进攻，保卫社会主义社会成为全国人民的首要任务，着手动员一切力量来反击德国人的进攻是压倒一切的中心工作。列宁发出了振奋人心的呼吁书《社会主义祖国在危急中》。
这时，那几个暗杀列宁的凶手从看守所里发出了一封封信件，要求派他们上前线去参加反击进犯之敌的前卫战。从不计较个人得失的列宁，当即作了批示：“停止此案，予以释放，派往前线。”
这几个经过审查，随时可能被枪毙的要犯一下子成了和大家站在一起的积极合作者。他们一个个作战勇敢，胜利地完成了所承担的任务，有两个人后来一直在国内为苏维埃政权服务。
以宽恕的心胸、坦荡的胸怀去面对曾反对过甚至迫害过自己的人，使消极因素变成积极因素，充分体现出一个杰出领导者的过人之处。也只有这样，才能做到对任何人都可以实施统御，使其为完成设定的主体目标而倾力。
杰伊·康格管人语录
我没有权利去做或说任何事来贬低下属的自尊，重要的不是你觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何。伤害下属的自尊是很危险的。
——〔美〕杰伊·康格
杰伊·康格：
美国南加州大学领导艺术学院主席及执行董事，是世界闻名的领导艺术专家之一。在他的60多篇论文和4本专著中，对行政领导艺术、企业组织变迁与管理以及对领导者和经理的培训等诸多方面进行了研究。他在1992年著写的《学会领导》一书是他在管理者培训领域两年来研究的结晶，1994年他又著写了《工作精神》对工作场所的环境及涵义进行了探索性研究。
