杰克·韦尔奇管人语录
领导者必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜质绝对超乎你的想像，只要你肯去挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，挖掘员工潜能，永远是所有工作中的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。
——〔美〕杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇：
1935年11月19日生于美国马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
对管理人员而言，重要的是让员工感觉到一种能够引以自豪的成就感，哪怕是他们在短时期内没能达到这些高标准的要求。用杰克·韦尔奇的话来说，那些勇于向原定目标挑战的事业部门的领导人员最应该受到奖励，哪怕他们没有实现他们的卓越目标。
正是基于这样的理念，杰克·韦尔奇“追求卓越”的新经营战略，才并非强求每个人都能够实现“远大卓越”的目标，只要你为此付出了150％的努力，发挥出自己最大的潜能就行了。
最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，因此，“追求卓越”经营战略的第一步，便是在公司的能力范围之内，计算出可达到的、合理的业绩目标。
第二步，也是最为关键的一步，则是设定更高的目标，这些目标看起来似乎很难实现，需要付出极大的努力才有达到的可能。对此，韦尔奇解释说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，我们最终往往如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这些目标，我们也会发现，最终的结果肯定要远比我们预想的好得多。”
杰克·韦尔奇认为，要求员工勇于尝试和不断追求卓越的心态在做事情的过程中起着很重要的作用。因为只有这样，过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失，管理层也将因此而赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标。
不断“追求卓越”的目标不仅使得通用电气的人们不再为预算而斤斤计较，同时也极大地促使了通用人为了完成韦尔奇所制定的远大目标发挥出最大的潜能。
在杰克·韦尔奇看来，员工不仅应当完成既定的目标，而且还应该努力超越这些目标。当然，如果员工们实在没有能力来达到一些“过高”的要求，也不应该受到指责和惩罚，只要他们确实为此付出了足够的努力。作为一名领导者，任何时候都要想清楚这样一个问题：“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标，还是说，只要尽力就达到目的了。”
那么，如果员工真的达不到“追求卓越”的高标准目标，领导者将采取什么有效措施呢？对此，杰克·韦尔奇早已是成竹在胸，他认为，解决好这个问题十分重要也非常简单：“如果某个团队没有完成目标，那么，没有关系，再给这个团队一次机会。如果他们再次失败，那么，不妨换个团队领导试试看。但无论如何，你都不可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人……假如你的目标是10，而你现在的状态只是2，那么当你取得4的成绩的时候，我们就会为你举杯庆贺。我们还将发放丰厚的红利，并为此举办盛大的庆祝晚宴……当你进步到了6的时候，我们将再次为你举杯庆祝。”
当然，在有些时候，领导者在年度计划中所承诺的既定目标会与“卓越的目标”相冲突。事情的发生是这样的。杰克·韦尔奇有一次要求某部门的主管，把其既定的1亿美元的销售任务提高到2亿美元。
部门主管戴维·卡勒注意到：这时候，你也许就会诅咒这该死的“卓越目标”了。因为它会让你玩命地想办法，更让你感觉到不能完成任务的绝望。这时，你也许就会萌发一些冒险的念头，诸如收购一家公司，把产品的价格降低到不可思议的水平等等。
也就是说，为了达到这些“卓越的目标”，部门主管们将被迫去做一些违背自己本来意愿的事情。而“追求卓越目标”的初衷应该是希望主管们发挥最大的潜能，在勇于追求高标准业绩的同时，也保证公司总体的、长期的利益。
杰克·韦尔奇自己似乎也明白追求卓越战略的弊病所在。因为其他部门发生的一些案例也证实了该战略缺陷的存在。例如，某些一线的生产工人非常努力地工作，并在上一年的基础上努力地提高其生产业绩。年终的时候，这些生产工人的业绩的确有所增长，然而，他们的老板却对此非常失望，因为他所期待的业绩增长远远高于员工们所取得的实际业绩增长。于是，工人们便受到了批评，被指责为业绩“非常一般”。结局可想而知：不开心的老板和缺乏生产积极性的工人！
当然，这种情况的出现绝非杰克·韦尔奇推出这一新经营战略的初衷。不过，对上述问题的出现，韦尔奇并不担忧，因为他心里清楚，“追求卓越的目标”并不是个简单的概念，人们需要时间来理解和娴熟地应用它。而且，这一目标的判定已为通用电气带来了巨大的收益，他们没有让华尔街失望。
优秀只能生存，卓越才能发展。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇早就领先一步预感到了它的必然性，因此，在公司内提出了“追求卓越”的目标，这一目标的树立不但为通用电气公司带来了丰厚的财富，还在公司中普及了一种积极进取的企业文化，使全体员工的工作潜力在这种企业文化的熏陶下得到了最大的发挥。
比尔·盖茨管人语录
过去有些领导者在对人的管理中所犯的最大的错误，除了以为自己是最聪明的之外，就是无法理解沟通必须绝对是双向的。你必须学会让他人分享你的想法并聆听他人的想法。这是沟通的重要原则：对他人保持开放的态度，不论那个人的地位是比你高，比你低，或是与你平起平坐。
——〔美〕比尔·盖茨
比尔·盖茨：
1955年出生于美国西雅图一个富裕的名门家庭，父亲是律师，母亲是社会名流，从上小学开始他就疯狂的迷上了电脑，并表现出了数学上的天赋。
18岁时他考进哈佛大学法律系，19岁时他为了专心致力于公司的发展而放弃了学业。
1975年他与保罗·爱伦一起成立了微软公司，1981年他为IBM写了DOS软件，1986年他为个人电脑写了“视窗”软件。他是世界公认的第一套个人电脑程序的创造者，是软件业的天才，是个人资产超过千亿美元的伟大的管理者。
微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双向沟通的形式。在每个财政年度工作伊始，经理会和员工一起总结上年度的工作得失，指出应改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标，希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制定，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥员工的主动性。
微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得公司认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12．5％的股票，10年内兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资，以8．5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室。在那里，无论是开发人员、市场人员还是管理人员，都可以保持个人的独立性。在微软，天天都会有新的发现，从而能让员工总是充满激情。
在管理上，微软是一种无形而有效的管理。曾任微软（中国）公司总经理的吴士宏说：“这个公司的管理是无形的，但又是特别严密的。有些公司有非常多的层次，总裁下面有十几级二十几级人员，这时就必须强调沟通。微软的管理没有那么多的语言描述，是一家非常重视数据的公司，其日常工作都在我们的‘数字神经系统’之中。数字可以告诉你许多故事，帮助你作决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出问题时，就不会等一级一级报上来，直到问题大到无法解决时才被决策者发现。”
很多人知道，比尔·盖茨是世界首富。这不是指他的工资，而是指他拥有公司25％的股票。当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有许多人成了百万富翁。他成功的奥秘，在于他让所有的员工都在双向沟通过程中充分发挥了自己的工作意愿和事业热情。比尔·盖茨给了他的员工们自由沟通的机会，而员工们则将他推向了世界首富的宝座。
在一个团队之中，哪怕每个个体都是出类拔萃的人才，但是他们彼此缺少沟通，也无法形成有效的合力。微软公司正是十分看重经理与员工之间的自由沟通，使得公司中的事情不分巨细，员工都心知肚明，合作默契，才使得自己的事业发展得如日中天。
把你的想法告诉别人，让别人把他们的想法告诉你，而且始终保持这一渠道的畅通，是现代企业最有效的沟通方式。
约翰·洛克菲勒管人语录
为了某一个人才，我会不顾一切地去求他，即使是对他百般吹捧、奉承也在所不惜，甚至还会不顾廉耻地去拍他的马屁哩。
——〔美〕约翰·洛克菲勒
约翰·洛克菲勒：
1893年出生在纽约州杨佳镇，中学毕业时他才19岁，便用1800美元作为资本与比他大10岁的克拉克创办了一家经营谷物和肉类的公司。1863年，他们2人共同投资4000美元与英国人安德鲁斯成立了安德鲁斯——克拉克公司。提炼煤油，使公司获得巨大发展，后将公司取名洛克菲勒——安德鲁斯公司干起了石油事业。1870年，他的石油帝国日渐形成，1882年1月20日，洛克菲勒创建了史无前例的联合事业——托拉斯，最后定名为“美孚石油公司”。洛克菲勒1986年退休，1993年5月23日去世，享年98岁，他的家族成为当今美国最负盛名的家族之一。
洛克菲勒一生中树敌无数，他们之间存在着一种难以调解的矛盾——利益的冲突。但是聪明过人、目光远大的洛克菲勒却善于利用这种矛盾，不断地从敌对势力中，把最有生存力和竞争力的强者吸收到自己的阵营中来，为己所用。在洛克菲勒帝国的核心领导层中，可以看到不少这种先是敌人后成为优兵的强者。而且，这个阵容不断地随着美孚石油的扩张而扩大。
在这群最强的对手中，最具有传奇色彩的是在洛克菲勒退休后，继任美孚石油公司第二任董事长的阿吉波特。
洛克菲勒为了控制石油行业，达到自己在这一领域彻底垄断的目的，成立了一家名为“南方开发公司”的控股公司，计划凭此公司来吸收并控制一些有影响的石油公司。南方开发公司甚至还与铁路大联盟签订了运费协议，使参加这个控股公司的石油企业的运费仅为其他公司的1／2。一旦这个石油联盟成立，那些没参加联盟的中小企业只有等待破产了。
这时候，一个短小精悍的实业家出现了，他就是阿吉波特。他年纪轻轻，当时仅24岁，擅长演讲，是一位领导天才。他以800美元的投资投身于炼油业，经过苦心经营，月生产量达到了25000桶，但当时也濒临被南方开发公司收购的危机。
