鲍洛奇曾到一个即将开工的新厂去检查工作。由于时间紧、任务重，在这家即将开工的新厂里工作的都是他的得力干将。这时离预定的开工时间还有三个星期，如果不能按时开工，将会给公司带来巨大的无法弥补的损失。来到新厂的鲍洛奇怒不可遏，他看到员工一副狼狈不堪的样子，满脸疲惫，全是灰尘，而且浑身是泥。更令他无法忍受的是还没有装好电灯，只有一个临时用的电灯泡。鲍洛奇火冒三丈，厉声斥骂：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢！”骂完之后，他一走了之，只剩下员工气愤激昂的情绪。这些员工的自尊心受到打击，他们决心加倍努力，夜以继日地拼命干，力争按期完成任务，赢得可贵的自尊。
鲍洛奇的“斥骂管理术”之所以能成功，就在于他手下的员工具有自尊心但又不是十分强。因为自尊心特别强的员工在遭到斥骂之后，绝对不会留在这里，他们会一走了之，从此不认识鲍洛奇是何人。由于鲍洛奇的员工自尊心不强，所以在受到斥骂后，自尊心驱使他们努力工作，让鲍洛奇知道他们也是有能力的人，从而赢得自尊。
虽然鲍洛奇的个性十分突出，然而，他却善于管理。他在企业内引入竞争机制，鞭策员工不断进步，使员工明白，在企业内干得好，就能挣大钱；一旦犯下大错，将被解雇。同时，他对部下的要求很严，标准极高，总能找出员工的不足。当然，鲍洛奇也能看到员工的长处。最让人称道的是，鲍洛奇从来不因私人问题对员工发脾气。他斥骂员工总是因为员工的工作表现不佳，他的目的在于督促员工努力工作，是出于对公司事务的关心，对工作的负责。因此，虽然在员工的眼中，鲍洛奇是个喜怒无常的“暴君”，他们知道他是一个坦率、积极进取的企业家，他们总能原谅他、理解他。同时，员工还在鲍洛奇的鼓励下相互发脾气，像鲍洛奇一样，从来不讲情面，只重实效，公司内部形成了一种彻底务实、完全公平、坦诚直率的企业文化。在公司里，没有严格的等级，员工能直接称呼他为“吉诺”。员工在平等合作的氛围中，奋发向上，相互鞭策，因而公司发展很快。
鲍洛奇将“斥骂管理术”发挥到了顶峰，运用得十分恰当。因此，他的公司发展迅速，很快就由一个家庭式小作坊成长为一家拥有亿元巨资的大公司。
鲍洛奇的“斥骂管理术”的成功，其本质不在于其骂人的功夫，而在于其彻底务实、坦诚直率的管理手段。
领导者对员工进行斥骂管理，无论如何都是不值得倡导的，斥骂带有严重反“人本”倾向，它有悖于任何现代管理理论和原则。但是，即使是在一些素质较好的企业里，领导者的斥骂却能被员工所接受，这也是值得注意的。任何制度的建立都是以达到有效管理为目的，达不到目的，任何管理制度都毫无意义，斥骂管理的“有效性”提醒我们管理工作不是死框框，能真正管好人的手段才是我们所需要的。
托马斯·沃森管人语录
对每一个自愿到我们公司来工作的员工，我都由衷感激他们，特别是已经工作了几年的资深员工。我们的公司不断发展做大的原因，除了他们忠诚的工作外，还会有什么呢？我爱我的每一个员工，绝不会轻易解雇任何人，即使是我们最困难的时候。
——〔美〕托马斯·沃森
托马斯·沃森：
20世纪的伟大企业家，缔造了这个世纪最为成功、最令人艳羡的企业之一。而他个人的魅力丝毫不亚于IBM本身。托马斯·沃森深刻地影响了当代最伟大的管理学家彼得·德鲁克，是后者最为推崇的领导者之一，也是偶像。德鲁克视他为先驱式人物，甚至很大程度上是后工业社会的缔造者。他创建了一个伟大的美国式机构，改变了人们管理公司的方式，并将这种进步推入了一个全新的称为信息时代的阶段。他是少数几个利用商业来改变社会和世界的生活方式的人。
一个公司，最伟大的财富是人，而不是金钱和产品，有了人才有一切。每个人都有自己独特的个性和尊严，必须尊重他们，不应让他们有如此的感觉：自己仅仅是老板的赚钱工具而已。
在托马斯·沃森的管理哲学里，人情味十分浓厚。他知道，在老板做某些不尊重员工的行为时，员工也必定或明或暗地寻找某种方式来反抗老板，而老板和员工之间的不愉快或不自在之类的裂缝是无法用金钱来弥补的。托马斯·沃森人情味中首要的一条是：“决不解雇任何人”。让我们用上世纪20年代末的IBM的行为来证明这一点。
众所周知，那场席卷世界的经济危机开始于1926年，1932年前后达到高潮。有一段文字这样描写经济危机时的种种表现：
1929年的冬天空前寒冷、严酷，整个美国笼罩在一层不祥的灰色中，昔日川流不息的百老汇街、宾夕法尼亚大道如今冷冷清清，偶尔才有几个在寒风中瑟瑟发抖的行人低着头，急匆匆地穿过大街。被风吹起的梧桐树叶片片翻飞，哀鸣式地追逐着行人。往日人声鼎沸的华尔街证券交易所如今只有一大批如急如焚的人仍在默默地看着行情表，低沉沉的报价声回荡在寂静的大厅里，显得分外恐怖。不断传来破产者阵阵痛苦的呻吟，经济萧条所带来的失业、危机、失落感无情地抓住了每个人的心。
但是，经济萧条却没有抓住IBM人的心，在IBM公司中，没有一个员工被解雇，失业与IBM员工无缘！在1926年的经济危机中，美国国内失业人数高达1400万人，而有着4万人的IBM公司，机器照样运转，员工照样上班，一切与经济兴旺时期没有两样。这样既稳定了人心，又抚慰了人心，企业自然形成了一种强大的凝聚力和战斗力，所有员工无形中产生一种士为知己者死的决心，这种精神是一个企业立足于世界的首要条件和最大财富。
在IBM公司，一般60岁退休。在经济大萧条时，公司中员工达到59岁的就有一大批。一般说来，经济萧条，这批“准退休职工”也就理所当然地被辞退，这在大多数人的眼中也是合情合理的。有个总裁向托马斯·沃森建议：“是否让这些人提前退休，仅仅提前一年，应无伤大雅，却可以为公司减少开支。”可托马斯·沃森斩钉截铁地说：“不行！在我的字典里，还没有变相解雇员工的概念。我不能开这个先例。”消息一传开，那批59岁以上的员工自然是欣喜若狂，感恩戴德，工作也更卖力，对公司也更忠贞不渝。这样也鼓励和安慰了其他员工，让他们感到，只要跨进IBM公司，一生就有了保障，没有任何解雇、失业之类的后顾之忧。于是，大家心底都在暗暗地说：“把我的一生献给IBM公司，为IBM公司的成功而努力工作。”
在任何情况下，都为自己的员工负责任，这就是托马斯·沃森比别人棋高一着的地方。而且，由于在经济危机中没有辞退过一个工人，为公司后来的飞速发展保存住了大量的人才。毫无疑问，这种做法是使IBM公司力量强大的重要原因。
你怎样为员工负责，员工就会怎样为你负责。世界上所发生的任何事情，都有其发生的真正原因。
施科特管人语录
我拥有的最大资本就是鼓励，激发职工的热情的能力；而我的偏好则是诚于嘉许，宽于称道。基于这一点，属下总是喜欢听我的。
——〔美〕施科特
施科特：
美国钢铁大王卡内基的手下惟一拿100万美元年薪却又不懂钢铁的总经理，但他却是卡内基最信任且最欣赏的人物，他以善于管人而著称。
施科特认为，用“诚恳”、“诚心诚意”的字眼看似多余，其实不然，你对员工的赞赏必须是诚恳地、真实地、真诚地表现出来，如果不真诚人们一下子就能看出来。
多数情况下，值得赞赏的行为、业绩或成果是显而易见的。某些特殊情况下，管理者需花些时间和气力。
施科特认为，对于“最终”成绩要给予奖赏——如完成了某一项目或特殊的任务。但对于那些取得良好进展的行为也要表示称赞，不要等到员工把全部工作都做完才告诉他你很赞赏他的工作。
要寻找组织内的积极因素以及下属取得的好成绩，要找出是谁创造了这些积极的影响，并表达你的赞赏。也许有一个人是最值得称赞的，但通常你会发现有更多的团队成员应当得到认可。不止一个管理权威说过，“要发现那些业绩很好的员工”。
即使员工没有做出任何成绩，他也应当作为团队中有价值的成员而受到赞扬。不必每天但应该时不时地为他们来上班而表示感谢，这非常重要。
譬如公司的簿记员、会计和稽查员，使部门的财务运行正常，这只是分内之事。假设这些例行之事并不像往常那样发生，公司也许会一片混乱。施科特认为这些人为公司工作得很出色，尽管他们的成绩并不总是能提起人的注意，但这种有价值的例行之事还是值得偶尔称赞一下。谨慎从事是至关重要的，如果管理者在赞赏时表现出一丝一毫的不真诚，都会让员工看出来。因此，假如不是出于诚意，就不要说出来。管理者亲自来表达赞赏非常有意义，亲自送达感谢信比邮件的方式更有意义，在一个员工的同事面前直接赞扬他就显得更加重要。
与美国的一些通行做法相反，施科特认为赞赏不一定通过金钱的方式表达。当然，每个人都希望得到更多的金钱，每个人都会觉得自己的钱不够用，而总是找机会来赚更多的钱，很少有人会拒绝加薪或奖金。
为什么不能只用金钱的方式呢？首先，它使人产生了一种期望，即良好工作甚至例行的工作会得到更多的金钱。一种“你以后怎样对待我”的态度会在员工未得到收入的增加后产生不良影响。其次，以金钱的方式来奖赏普通的、良好的或出色的行为，就很容易创造一种先例，成为日后评估员工业绩的基础。
这样，管理者就陷入泥沼，不知道应该用多少钱来奖励每种业绩，而员工肯定会暗中观察奖金的数量，并对每种得到奖励的行为赋以人为的价值。有一个例外就是许多公司采用鼓励和奖励员工为公司节省成本而提出建议的计划，如果有员工提出改变工作程序、供应材料或其他因素，以起到节省费用的效果，雇主应当拿出所节省的费用的一定的百分比来奖励这个提建议的人。
另有一些认同业绩或成绩的方法，它们是：
（1）感谢之辞；
（2）亲自在同事面前认可和称赞某人；
（3）非公开的感谢的话语；
（4）一个重要的、特殊的任务；
（5）一天带薪的休假；
（6）胸针、球帽、T恤或其他衣物或衣饰；
（7）改变职位，晋升或提任新职位。
施科特认为，根据企业文化的不同，管理者可以表现得要么非常沉静、保守，要么过分夸张；可以征询团队成员的意见，也许会得到精妙的主意甚至适于某些情况的、离谱的建议。关键是要善于接受这些建议，而且要积极地作出反应。
这个案例提示我们，我们对别人的赞扬不是使我们受益，而是受到赞扬的人受益。如果员工应当得到认同，我们就要给予他们，他们也许一开始并未有太多的期望。所以如果我们奖赏他们，他们会喜出望外。对于有些看上去脾气糟糕或对奖赏反应冷淡的人我们也不要介意，有些人只是不知道怎样接受称赞。在内心深处，他们也许感觉很温暖、很高兴，因为我们注意并在意他们。
最后一句要提醒的是：赞赏不要过火，要事出有因，且在适当时候给予奖励来认同。如果你做得过于频繁，这一行为就会失去其重要性和价值。要让赞赏成为一种殊荣。
理查德·西尔斯管人语录
神枪手是靠消耗无数弹药训练出来的，优秀员工的培养也绝不是没有开销的，任何一个管理者对此都该舍得花费金钱，身怀技能的员工回报雇主是天经地义的，他们没有理由不这么做。
——〔美〕理查德·西尔斯
理查德·西尔斯：
美国西尔斯百货创始人，他与著名管理和控制方面的专家朱利叶斯·罗森沃德现已将西尔斯经营成了商业商国。
在商业界有许多著名的人物凭借所谓的“单枪匹马”得以成功。但西尔斯坚信在大多数情况下，一个人之所以能够功成名就，是由于他选择了正确的员工与下属，正是由于他们的支持，这个人才能够成功。
要选择恰当的时机，要仔细地挑选下属——然后在某个限度内只给他们一根松松的缰绳，让他们能够自由地发挥。西尔斯认为正是由于这种管理员工的理念的存在，使得一大批公司能够稳步发展并踏上成功之路。
西尔斯认为，与其从其他公司挖来一个人，将他放在一个高位去管理公司中原有的员工们，不如从员工中间选一个年轻人，不断地培养他、教育他，让他成长为优秀的管理者。选定某一个员工后，给他一个展示自己的机会，考验他，然后确定他的能力如何，他能做什么工作，他的缺陷与不足在哪里。只有通过这种方式才能确定他是否是一个合格的职员。在相当长的一段时间里，让这个职员在某些小事上有充分的决定权和选择的自由，然后观察结果如何。
人们只能通过自己所犯的错误汲取教训，学得经验。任何一个雇主应当期望也应当鼓励自己的员工发挥积极性和主动性，鼓励他们勇于犯错误。只有通过这种方式，这些员工才能积累到经验。这种管理培育员工的方式在早期可能代价十分昂贵，但这是惟一正确合适的培训员工升至合适职位的方式。
