管理制度决定企业发展的高度与跨度
在目前的管理工作中，管理者面对企业的停滞、平庸，甚至漏洞、缺憾，失误或混乱所作出的反应通常是召开会议，商量对策，布置实施。事情处理顺利并卓有成效，便皆大欢喜；事情不顺，首先一招就是如何将责任推诿出去，把自己可能承担的责任降到最低限度；其次则是封锁住相关信息，使不利于自己的信息封闭在一个极小的圈子里，然后通过各种渠道，化解对自己的不利面，致力于将大事化小，小事化了。这些处理方式，说老实话，也只是暂时缓解一下管理麻烦，并不是从根本上考虑管理问题的解决，但反映出的却是目前管理工作中的一种思维定势。而真正能持久解决问题、持久促进企业发展的力量则是制度。正是管理制度决定了企业发展的高度和跨度，决定了企业的成败与兴衰。
1.从秩序的角度审视管理
管理工作其实并不复杂：有一个正确的思考方式，找出问题的关键点，将管理的目标引向秩序一途，严格规范工作流程的顺序，建立有效的规章制度，达到制度化管理，则管理就可以实现预期的目的。
管理者面对混乱，若能从“混乱与秩序”这一对矛盾的思考入手，辩证地在这一矛盾的两个方面，寻找出某些规律性的东西，在治理混乱时，将管理的目标与工作秩序的建立联系起来，那么整个工作场景将会由于有了秩序这条线索，而使工作头绪变得清爽明晰，置身其间便会有一种居高临下，总揽全局的感觉。因此这种思考会促使你系统、全面地关注工作的全局，从而能防止出现片面、孤立，有失偏颇的情况发生，并从秩序这条线索上抓住管理工作的实质。
那么，何谓秩序呢？打个简单的比方：一购物队伍，其先后的顺次便是购物的秩序了。从某种意义来讲，秩序就如同一条清晰的线条，从起始到结尾，它具有连续、完整及其内在的逻辑性；而作为秩序另一面的混乱，则恰好相反，就仿佛是将一线条截成若干段，再胡乱将其揉成一团。那么管理的职能是什么呢？
我认为管理就应该是维护住工作中的秩序（线条），力求将混乱中的头绪整合（或还原）成一条清晰的线条，并努力保持其连续性、完整性及逻辑性，以实现其工作目标。就像见到有人插队，即予制止，使其先后顺序得到维护，这就保持了队伍的秩序，这“制止”就是管理的动作，就是管理制度的监督和实施，“秩序”就是管理的结果。
明白了管理工作中这三者间的关系，对搞好管理工作是至关重要的，因为它能在错综复杂的管理工作中，从哲学意义上给出一种思考方法。譬如，出现管理问题，首先你就会想到：这里面一定存在着混乱，而解决混乱的途径，你就会下意识地考虑着去建立工作秩序。于是操作起来，你就会有针对性地去寻找混乱源，继而在处理的过程中，针对混乱提出解决问题的思路，由思路产生出工作流程后，即按其操作的先后顺序，顺次建立起工作秩序，对易引起混乱的关键点，制定出严格的规章制度，用制度来驾驭整个企业的运行。
这样来看，管理工作其实也并不复杂：有一个正确的思考方式，找出问题的关键点，将管理的目标引向秩序一途，严格规范工作流程的顺序，建立有效的规章制度，达到制度化管理，则管理就可以实现预期的目的。
那为什么在一些企业，管理会显得那么困难呢？在管理工作中，遇到混乱只须将其往秩序上引，不就能搞好管理了吗？事情并不是这么简单，但可以肯定的一点是：一个单位管理工作的好坏，应该取决于单位的第一管理者。因为第一管理者的思想、理念以及价值观往往会通过自己的言行举止，影响着员工属下，能在单位形成一种行为趋势。难以有效地建立秩序，在“第一管理者”身上通常可以归结为三个方面的原因：一是不善于学习；二是缺乏责任感；三是文化的影响。
在对这些原因的分析中，我们不难作出如下思考：
（1）作为管理者，其考虑的首要问题当然就是管理，也就是说在自己管理的工作范围内，如何建立起正常的工作秩序。但若其连起码的管理意识都不具备，那么其“管理”的本身就必然会是一团乱麻。所以在这个问题上，关键就在于管理者要善于学习，不断吸收新的管理理念来增强自己的管理意识，有了管理意识，就有了规则意识，就有了设计规则的意识，管理工作就有了开展的前提。
（2）管理者的素质包含着许多方面，但其中最重要的素质应有两点，这就是公正和无私。“公正”能服众，具备了这一个条件，众人会因为你品格的公正而凝聚到你的旗下；“无私”是秩序建设的一个极其关键的条件，要求管理者以其无私的领导魅力，创造出公开透明的工作环境。比方说设备管理，它主要由购置、发放、异动三个工作环节构成，在正常工作秩序中，应对设备的来龙去脉，提供全面、准确、权威的信息及其规范。但试想在这个工作秩序中，倘若管理者不愿公开其中某一个环节，其导致的后果会是什么，例如其中的购置环节，若将其封闭起来，那么购置的这台设备就会因其款源、品名、规格、技术参数、价格等信息的缺失，而导致其后续的发放、异动环节产生混乱，使整个工作难以连续。又譬如，对一个项目的投资，管理者若出于某种考虑，而去调动好几个不同款源，操作中各款源又彼此封闭，以至于到这项目完成后，投资到底有多少，资金整体运作情况怎样，谁也说不清。
目前这种封闭式工作在我们的工作中是随处可见的，特别是在一些与钱、物相关的基础管理部位，其封闭的情况更加明显，人们对此讳莫如深，而这些封闭就是工作秩序无法建立并造成混乱的直接原因，而对此规范的惟一有效办法就是制定细致可行的管理制度。
（3）文化方面的影响，则贯穿于整个秩序的执行过程。如在各个环节上工作的人们，在操作过程中都要有一个共识，即其愿望、想法、目标在这个工作环境中的一致性，这样，在工作中才有可能步调一致。那么，靠什么才能把众人统一到这个共识中来呢？靠组织内部在追求共同目标的过程中形成的价值观和行为取向。
我们引以自豪的中国传统文化博大精深，仔细品味，我们会发现其中有三个特性，对中国的社会进程发生了大的影响，这就是义理、哲学和封闭的特性。“天下兴亡，匹夫有责”，阐述的就是人们对社会应承担起责任的义理；而“祸兮福之所依，福兮祸之所伏”，则是对矛盾相互转换的一种哲学思考；“水至清则无鱼，人至察则无徒”，表达的就是一种封闭的意义了，是几千年来阻碍中国社会进步的混乱之源。“水至清则无鱼”流露出一种遇事不能太清楚、太明白的价值取向，即若你遇着这类小圈子，在这种文化的影响下，那种事不关己的“豁达”之情便油然而生，并令你三缄其口了。这就是社会生活中，封建势力借助传统文化中的“封闭”特性，达到了保护“圈子”的目的，很显然，文化最有对规则的理解和认识，头脑中充满理性、充满责任的管理者才是最懂规则和最讲规则的管理者。
因此，要搞好现代的管理工作，摆在我们面前的一个很重要的任务，就是在我们的社会环境中，还要大张旗鼓、一如既往地高举反封建的大旗，使人们觉悟到工作环境中的封建残余，对我们管理工作带来的危害。古人云：“庆父不死，鲁难未已”，不根除这种封闭，管理工作是很难以一种秩序的面貌，呈现于我们面前的。
2.制度化管理与人性化管理
人性化管理的基础是制度的完善，它不能脱离制度而独立存在。人性化管理的出发点是尊重人、理解人。尊重人的基础就是在制度面前人人的真正平等。
公司管理的有效性依赖于对人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的执行，制度约束人的日常工作行为规范，教导人遵章行动。制度执行的全面、细致与否，管理人员、操作人员是否能始终如一、长期坚持制度的严格执行，制度约定条款的严肃性、合理性成为以人为本、制度化管理的几个必须解决的问题。制度化管理要求和生产有关的每个环节都应有详细的说明，应能做到真正的量化，不搞模棱两可，做表面文章。
制度约定的条款还要细分，细化到每一个工种的操作规程。所有的工作都是从规范开始，有规范才有突破，有标准才有创新。如果我们的操作规则没有细化到每一个操作动作，我们对人员的培训就只能是口头上凭经验讲解、实际工作上的现场操作指导，延长了培训的时间。海尔公司将农民培训成为熟练的生产技术工人用不了一个月时间，靠的就是详尽的规定。另外，我们不可能要求每一个员工都能有全局观念，特别是基层的员工，对公司上层建筑的管理意向很大一部分都是通过道听途说获取，难免会有理解错误甚至于歪曲事实的情况，我们可以通过制定详细的操作手册来告诉他们什么是可以做的、什么是不允许的，这样有利于我们员工对公司政策的理解，减少制度施行的障碍。
制度化管理是工作中的一种有效手段，制度的制定、实施、评价都是由公司管理人员来控制的，因此，管理人员的管理素养、人格魅力、职工对管理人员的信任程度，将影响到管理制度是否被严格实施，员工是否遵章办事。日本对洗盘子的次数规定为7次，一个中国人投机取巧只洗了5次，结果被辞退的故事至少说明了三方面内容：为什么规定要洗7次？如何发现只洗5次？发现只洗5次后怎么办？制度规定的严谨、制度控制的严格、制度处罚的同一性都是掌握在管理人员手上。人制定制度、贯彻制度、考核制度，作为制定者、考核者是优势群体，贯彻人、被考核人是弱势群体，要协调好两者之间的关系并不容易，因此被考核人通常对考核人有抵触情绪。这不能仅仅依靠吃吃喝喝的表面沟通来解决。承认差异是第一步，但所有问题不能先推卸责任，认为被考核人的素质是造成矛盾的根源；重要的是要找出问题的弊端所在，提供案例，防止再犯。归根结底，就是人性化管理，以人为本的管理。
人性化管理的基础是制度的完善，它不能脱离制度而独立存在。人性化管理的出发点是尊重人、理解人。尊重人的基础就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一个较为轻松的环境下工作与在一个精神压力较大的环境下工作对员工的潜能发挥有明显差异。人性化管理的重点是了解员工真正需要什么、想些什么，这种沟通靠领导走访、公务聚餐是得不到结论的，要知道员工真正的需求，只有靠企业文化，靠管理者素养。企业文化不能在短期内形成，管理者素养是企业文化建立、发展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。
提高管理者素养才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段发掘人的潜能，激发其个体的创造力。角度不同，看待事物的结论不同，它要求管理者熟练应用换位思考来衡量自身行为做法的合理性，通过树立内部营销观念，将处理公司员工的关系作为自己的市场来对待，利用市场定律来解决制度、规定执行过程中的矛盾与冲突，才有可能真正赢得员工的信任与支持，才能影响员工对公司的认同，逐渐形成企业的特色文化。
3.现代企业制度与企业文化
我们在企业文化建设中，不能仅仅局限于完善制度本身，而应同时强调制度化和制度执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性。
对于企业制度与企业文化的关系，不同的人有着不同的认识。有的人把企业制度与文化分立开来，强调企业文化与制度的不同作用，有的人把企业制度归入企业文化，强调企业制度在企业文化中扮演的重要角色，但有一点似乎已形成了共识，那就是企业制度与企业文化对于一个企业来说都非常重要。
首先，企业制度是企业文化的构成部分，但不是全部。根据企业文化的“总和说”，企业文化涵盖了企业的物质文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且也在一定程度上体现着企业的内在精神。
其次，企业制度本身能体现企业文化，但并不一定就能真实体现企业文化。由于企业制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出这个企业崇尚什么、反对什么，即企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以企业制度本身能体现企业文化。但企业制度能否真实体现企业文化，还取决于企业制度的形成过程和执行情况。
