过去，许多企业领导者都存在一个观念误区，认为自己只负责制定战略决策，而具体执行则属于细节事务，那是下属的事情，作为领导者只需要授权就可以了——退回20年前，这个观念还不至于影响企业的生存——但在竞争更为激烈的21世纪，企业领导者应该一手抓战略，一手抓执行，因为，再好的战略决策也只有在经过执行的检验后，才能显示出它的最终价值，这就要求企业领导者必须既要重视战略决策，又要重视执行力，做到战略与执行两手都硬，只有这样才能确保企业健康有序地发展、持续稳定地壮大。
一个企业领导者对企业的危机感，会让人想起格鲁夫那本流传甚广的《只有偏执狂才能生存》的书，该书的中心思想是：只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业，才有可能免于死亡。
当一个企业家老觉得自己的企业“有点不对劲”的时候，他才有可能成就一番煌煌大业。
员工只会做你检查和监督的事
恺撒率领的罗马军团之所以战无不胜，攻无不克，是因为他的士兵个个都体魄强悍、训练有素、反应敏锐、忠诚不二——一个企业如果想做大做强，就必须拥有一支自觉把执行力贯彻到底的强大团队，只有全体员工都重视了执行力，才会造就出一个又一个的海尔、联想、IBM和微软。
衡量优秀企业家的标准是：领导者要在重视自身执行力的同时，还必须重视培养团队的执行力——如何培养全体员工的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
如何提高员工正确做事的能力呢，就是说，怎样使员工能够很好地理解企业的战略意图并以正确的方法来执行企业领导的战略意图呢？
许多企业都存在着这样一个观念误区：企业战略只需要企业高层人物了解就可以了，企业员工没有必要了解领导者的战略决策。这一误区必然导致员工产生这样一种抵触情绪：既然领导不让我们知道企业未来发展的战略目标，那我们就以得过且过的心态应付生产任务好了。其实，企业战略的实施需要全体员工的共同努力，所以企业领导者不但要把企业的战略目标告诉大家，还应该以培训的方式强化员工对战略目标的认可度，只有这样，才能确保企业战略的有效实施，才能确保全体员工都能够朝着企业的目标共同努力。
IBM公司之所以拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务，是因为IBM对公司的每一位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带一名刚刚加入IBM的员工或表现不佳的员工，对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使IBM员工队伍的执行能力非常强，保证了所有员工都能自觉地向着公司的总体战略方向前进，不断为公司创造巨大的财富。
IBM前总裁郭士纳曾说过这样一句话：“员工不会做你希望的事，员工只会做你监督和检查的事”。
这句话道出了一个企业的管理精髓：只要想一下就会理解这句话的精辟之处：如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，一个员工即使为了不丢掉饭碗，他也会以优异的执行力来应付上司的检查，因为，监督和检查是企业真正把执行落到实处的关键一环。许多企业的战略目标之所以沦为口号，就是因为没有一套有效的、为实施企业战略服务的监督机制。
某企业有两位刚从技术工作岗位提升到技术管理岗位的年轻经理：A经理和B经理。
A经理觉得技术进步日新月异，自己所在的部门中又有许多技术问题没有解决，这种紧迫感驱使着他每天都刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点地解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能够向下属证明，他在技术方面是非常出色的。
B经理也认识到技术创新的重要性和自己部门的不足之处，因此他花了很多时间向下属介绍自己的经验和知识，当部下们遇到技术问题时，他也帮着他们一起解决，并积极地与相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理所在的部门都有效地解决了技术问题，相比之下，A经理的部门似乎更突出。但半年后，A经理却发现自己部门的问题越来越多，自己也越来越忙，而下属似乎也并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，全体员工士气高昂，不但解决了以前遗留下来的技术问题，还搞了一些新的技术创新项目。
对领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。因此，领导者的执行力绝不是个人的天马行空或单打独斗，而要带领部下们共同前进。
企业家如果想调动一个团队的执行力，就必须建立一套完美的执行制度——企业家的执行能力和企业的执行能力是两个不同的概念：企业家的执行能力是个人能力，企业的执行能力则是组织能力或制度能力——企业家的执行能力是人治，制度性执行能力则是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”；制度性执行能力背后的哲学思想是：人总是会经常犯错误的，所以用人就一定要疑，为了把犯错误的概率降到最低点，就必须建立起一套执行制度来规范和约束人们的行为。
美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者柯林斯从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的10位CEO。令人意外的是，许多赫赫有名的人物却落选了，如世界首富比尔·盖茨、通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇等。相反，上榜的10位企业家有人当初根本就没想到自己是当CEO的料，例如波音公司总裁比尔·艾伦。柯林斯指出，这10位CEO的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建大而持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。
我们想用这个事例来说明企业建立执行制度，对发挥团队的执行精神的重要性。真正优秀的企业家，总是会用组织、制度或文化来实现和推动执行力的落实，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或用企业文化来改变组织的行为观念。这样一来，在大多数情况下，执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程，而不会因为企业领导人的更迭涣散斗志。
这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度——所谓的职业化就是在企业行为中始终坚守基本的企业规则与职业道德，以企业利益和目标作为个人奋斗的方向，而不以个人的好恶作为自己行动的准绳。职业化的最大特征是，每个员工在执行过程中追求的是“认真第一，聪明第二”——如果一个企业的全体职工都能按制度规范来执行自己的职责，那么，任何个人的小聪明恰恰构成了对执行企业决策的损害，因此，在团队执行的过程中，企业家应该让所有员工都明确这样一个准则：在执行这个领域中，企业需要的是共性而不是个性。
恺撒率领的罗马军团之所以无往而不胜，乃是由团队的共性精神所致，而非士兵的个性张扬。
将简单的事情做得不简单
正是因为麦当劳能够把简单的事情做到了不简单，结果它变成了一家“不朽”的伟大企业——如果我们的企业家都能像麦当劳那样持之以恒地把简单的事情做得尽善尽美，那么，每个企业都会成为麦当劳式的伟大企业。
麦当劳的创始人克拉克曾经做过25年的推销员，在他接管了麦当劳以后，便制订了著名的“QSCV”，即质量、服务、卫生、价值宗旨这四项管理规定。为了让员工完美地执行好这项制度，他于1963年成立了“麦当劳大学”。凡是新招收的员工必须要到这所大学接受10天以上的培训才能上岗；各个分区的经理、助理、监察员或高级管理人员，也必须接受麦当劳大学的培训；凡进入公司工作6个月以上的员工，可以自愿报名进修，毕业后可担任“专业经理”。培训内容主要是理解和掌握“QSCV”宗旨，熟悉“服务质量手册”的条文内容等。服务手册中包括管理、设备和食谱三大项。麦当劳大学还设有研究所，是麦当劳高级职员进修的场所，其课程主要有经营管理、市场研究。
在一般人看来，麦当劳的价值观一点也不复杂——一份简明的菜单，够简单吧？但数千家分店都保持一贯的高质量，谁能够完全做到？
标准、服务、卫生、经营等多方面的条件，也够简单的，但严格的贯彻，有力的执行，坚决的控制，谁能持之以恒，不走样？
为了保证质量，麦当劳规定了苛刻的标准，规定了各种操作规程。例如，牛肉饼要经过40多项检查，汉堡包制作要超过10分钟，炸薯条要超过7分钟，牛肉饼出炉20分钟、苹果派出炉超过1小时，如果未能及时销出去，就不再出售。
再拿监管来说，麦当劳350页的经营守则固然很好，但最重要的是确保了这些标准能够真正贯彻到位，贯彻到底。麦当劳总部的管理人员经常微服私访，到各个分店进行“突袭”式检查，根据标准进行考核和评定，从法式炸鸡所含的油脂量到洗手间有无肥皂。只要有偏离，必须马上采取补救措施，包括警告，若仍然不合格，就取消特许经营的资格。
有一次，克拉克在视察某公司分店时，发现停车场有一堆用过的餐巾纸，这显然违反了公司的清洁标准。他一气之下，抓起一把餐巾纸，怒不可遏地冲进店里，当场开除了该店经理。
我们不难从麦当劳的管理中感受到一种激动人心的力量，那就是对顾客的尊重、对事业的虔诚和对信念的执著精神，而这些东西恰恰是我们的企业家所普遍匮乏的东西。
古希腊大哲学家苏格拉底曾给他的学生出过一道考题。第一道考题是这样的：一天，他对学生们说：“今天我们只学一件最简单也是最容易的事，即把你的手臂尽量往前甩。”他自己做了一个示范动作，“从现在开始，每天甩臂300下，大家能做到吗？”学生们可能感到这个问题未免有点可笑，这么简单的事怎么能做不到呢？都齐刷刷地回答：能做到！过了一个月，苏格拉底问：“每天甩臂300下，哪些同学坚持了？”有90％以上的学生都骄傲地举起了手。
两个月后，当他再次提到这个问题时，坚持下来的学生只有80％。一年后，当苏格拉底再次问道：“请你们告诉我，还有哪些同学坚持每天做最简单的甩臂运动？”这时候，只有一个学生举起了手，他后来成了古希腊另一位大哲学家，他的名字叫柏拉图。
唯有柏拉图把这项简单的甩臂运动坚持了下来。也许正因为他做到了这一点，所以他后来给后人留下了一句名言：“耐心是一切聪明才智的基础。”
伟人之所以伟大，是因为别人放弃时，他还在坚持。
一个企业的成功并没有什么神秘莫测的东西，它只不过是提供了一些“取悦”于顾客的服务，同时只不过比一般的竞争对手做得更好一点，做得更持久一些。就这些。
可就这些简单的东西，却让麦当劳变成了不可征服的“上帝”。
我们的企业家是否从麦当劳的“简单管理”方式中获得了某种心灵启示呢？
