由此可知，看人的角度不同，得出的结果就不一样。如果从年轻老师用“简笔画”备课中看到是“不守规矩，不负责任”，那么，这位老师非但不能脱颖而出，恐怕还会成为大会批小会宣的对象。
当然，人人都有缺点，每个员工都有不如别人的地方，但他们也有胜过别人的才能，管理者能不能、善于不善于发现员工的“闪光点”才是关键。
对一个员工而言，可能管理者一时没有看到值得称赞的地方，但只要关注他们的一些日常行为，就一定能够发现他们的优点。另外，不要以为那些按点上下班的行为是例行之事就不去赞美他们。日复一日地工作是员工应当做的，这也是他们得到薪水的原因。但是如果管理者能偶尔夸一夸这些常见的事，就会激发员工更大的工作热情。
选一个公开场合褒奖员工
褒奖可以让人释放能量，这就是为什么褒奖他人对管理如此有好处的原因。褒奖意味着荣誉、承认和称赞。如果你被公开表扬了，你有什么感觉呢？无疑感到兴奋和刺激，为自己能够使别人愉快而感到幸福。
一所著名大学的研究人员经过多年研究，得出这样一个结论：公开的褒奖是满足一个人的自尊，并使他感到自己很重要的最有力量的手段。对于管理者来说，公开表扬或褒奖下属，将使自己更有把握赢得支配下属的能力。
公开地褒奖下属，能增加他的工作热情，使他想在以后的工作中做得更出色。他更加努力地工作，想得到更大的嘉奖。所以，褒奖的确可以帮助一个人释放新的能量。
褒奖不仅能够鼓励一个人实现他自我感到重要的愿望，还能够满足这样几种基本愿望：对自己努力的承认，对自我价值的认可，被企业或团体的接纳，被同事所接受，完成了某种有价值的工作，得到自信和自尊感，使感情上有安全感，实现或部分实现了儿时的愿望，蒸蒸日上的愿望，出类拔萃的愿望。
从以上几种基本愿望可以看到，为什么褒奖可以成为最有力的一种手段。你不要错过了表扬一个下属的机会，尤其是当他为你做了什么事情的时候，这是赢得卓越的驾驭人的能力的最迅速、简便的办法。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，往往采取一些令人意想不到的公开褒奖奖励办法，既有物质的，也有精神的，让获得奖励的员工感到无比荣耀，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。
例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的公开褒奖庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的公开褒奖联欢会。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起下属的热情。
安徽世林集团主要生产节能灯，在如何激发员工积极性这点上同样别出心裁。在企业内部，有很多员工会参与到技术创新中来，因此员工创下了多项技术革新记录。在这一点上遥遥领先于同行业中的众多企业，而这一切，都应该归功于安徽世林集团内部的浓厚的公开褒奖氛围，它激励每一个员工的注意力无时无刻不在围着“技术革新”转。
《安徽世林集团文化手册》中明确规定了公司的公开奖励制度：
——世林集团创新奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议。
——世林集团劳动奖：用于奖励各个岗位上的员工对企业所作的突出贡献。
——世林集团冠名奖：凡员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。
世林集团就是通过这些奖项，及时给优秀员工以表扬和奖励，还将这些获奖消息广为传播，或者通过分发到每位员工手中的《世林人》，或者通过管理者公开的讲话，或者同事间的闲聊传开，使员工获得各种方式的肯定，在公司内形成一种浓厚的表扬氛围，激励着世林集团内部成千上万员工努力工作，勤奋钻研，自觉进行各项革新发明，成为了世林集团发展的强大动力。
在世林集团，“追求卓越产品，富裕地方经济”不再只是一句口头禅，而成了员工奋发向上的真实写照。他们被这种积极的表扬氛围包围着，于是，为了解决工作中的一道道难关，为了节能灯的成功转型，所有员工加班加点、废寝忘食，这在许多其他企业中是难见的一幕。
很多普普通通的一线工人，但是，以他们的名字命名的那些专业工具，已被越来越多的世林人视为金钱不能替代的荣誉。他们的成功使一线工人发明蔚然成风，他们的革新、创造给更多员工进行技术创新带来灵感，他们得到的赞扬也激发了他们的工作主动性和创造性。
管理者不妨把眼睛睁得大大的，及时发现员工有什么需要褒奖的地方。当你能让他们知道你赞许他们，当你能为了一些微不足道的事情公开褒奖他们的话，他们就想为你做更多的事情。这样的互动，正是每一个管理者与员工都希望看到的。
用赞美来让人改正错误更高明
当你要提醒对方或批评对方时，应该把自己的身份拉至与对方平等的地位，使对方更容易接受你的建议和批评，从而改变不足之处。当某一个人做错事时，他的内心会有所反省，觉得非常抱歉、恐慌、内疚、不知所措，此时，上司如再像攻击凶手一般责备他，批评他，他会因上司的责备羞愧难当，严重的还会从此一蹶不振，自暴自弃。公司的其他职员也会受其影响、不能充分地发挥自己的才干、为公司效力，这样的公司哪儿还会有前途呢？
沃伦·巴菲特是全世界最富有的商人之一，一个朋友回忆年轻时的巴菲特时说道：“巴菲特的个性极为迷人，其原因之一就是他拥有一种了不起的幽默感，他脑袋里装满了各种各样的绝妙故事。他的机智幽默，他的热情，他的用不完的精力，他的自信，他那天才般的直觉能力，等等，这一切促使他成功，为他赢得了朋友们的关爱。记得有一次，在座谈会上，他的秘书对人说起，巴菲特是一个来自奥马哈的乡巴佬。这话传到了巴菲特那里，他听后，不但没有生气，反而哈哈大笑起来：‘我是世界上最幸运的乡巴佬。’秘书知道此事后，感激万分。”
一位汽车公司老板说：“现在的年轻小姐，真难懂啊！你责备她就哭，夸奖某一个人，其他的就对你生气。”有一次，这位汽车公司老板下班时看到两位在柜台加班的女职员还在结算账目，就走过去对她们说：“可以回家了。”当时，二人面无表情地互看一眼，又埋头数钞票。她们的脸色好像在说：“为什么别人可以留下来加班，我们就不可以？难道我们能力差，还是没有工作热忱？”
这位老板的一片好意被认为是轻视，真是尴尬极了。不过事后他想，如果当时说话口气好一点可能就不会产生这种误会：“每天工作都这么辛苦，今天就早些休息嘛！”如此附带慰劳的措词，她们一定会接纳。
美国心理学家哈罗乐博士对是赞美还是批评做了一次饶有兴趣的调查研究。
调查是让一批中学生做数学题。目的是通过老师的表扬与批评的教育方式，调查其分别给学生的学习带来怎样的影响。为了使学生能力大致平均，把他们分成A、B、C、D四组，每天做15道数学题，每次用15分钟。
A组：为了便于对全体学生的分数进行比较，以此组学习成绩的变化为基准。采用一般的教学方法，并让他们在其他房间单独上课。称之为基准群。
B组：在每次练习前，不论上次学习成绩好坏，每个人都统统给予表扬。称之为表扬组。
C组：不论成绩好坏，统统给予以严厉的批评。称之为批评组。
D组：不管取得什么样的成绩，对他们既不表扬也不批评。根本不考虑学习成绩，继续学习。称之为无视组。这4组的结果变化如何呢？
批评组，即C组，仅是第一天取得进步，以后学习成绩就开始持续下降。一般来说，当他们受到第一次批评后，为了避免再受到批评，会努力学习，这样他们就能取得不断进步。但是，无论他们怎样努力学习，一旦再度受到老师的批评，就会产生不良反应。他们便会认定尽管再怎样努力学习，学习成绩还是不理想，致使他们产生了自暴自弃的念头，可以说，最终还是自卑感导致了学习成绩的下降。
表扬组，即B组，每天学习成绩都有所提高，学生们经常得到表扬，使他们产生学习欲望，促使他们对未来的学习满怀信心，而投入到更为努力的学习之中，学习成绩也就呈直线上升。
另外，无视组和基准组没有任何进步。
批评是一件不怎么令人愉快的事，每一个人都不喜欢受到批评。因此，当你要指出对方的不足和缺点时，最好还是不要直来直去。你可以表扬他的一些长处和优点。表扬就是给人以动力，或许他为了达到你表扬他的样子，会更加努力，在有意或无意间就把不足之处改进了，并且他会更加信服你，而这就是你的成功。这样双赢的事你又何乐而不为呢？
