在哈佛商学院人力资源管理课堂上，学生们正在讨论一个案例：一家在同行业中地位领先的跨国公司，在报酬体制方面出现了问题，致使两名精明能干的年轻财务管理人员辞了职，到竞争对手的公司里去任职，而辞职的原因，是由于本企业的人力资源管理的问题，其实，这家大公司的财务主管曾在数月前，就曾要求给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人力资源部门的主管知道，这种加薪与公司现行的工资制度不符，一般情况下，现行的工资级别是建立在职位、年龄和资历等基础上的。另外，他的年度调查也显示，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说已经是有相当的竞争力了。
当这两位优秀的年轻人宣布辞职后，问题就暴露出来了。各方面都在说长道短，指指点点。最后，公司最高领导者不得已，请哈佛帮助评价这一情况及寻求解决办法。
课堂讨论十分热烈而有趣，学生们站于不同角度、立场观点上来各抒己见。将该案例所涉及的各种不同问题，都提到了桌面上。到底谁负责人力资源政策的制定，是其中一个共同的争议点。人力资源部门的主管很明显地反对通过该项提薪，但是否应当由财务部门主管对关心其员工负最终的责任呢？该公司确实已经制定有明确的政策，但它是否能使公司保留优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？再有，金钱是否就是这两个年轻人离开公司的真正原因，或者只是一句简单的托词？
课堂讨论中的学生们逐渐地清楚了，除了许许多多的问题及其可能的原因外，最高领导者、财务主管和人力资源主管对如何处理该项提薪的问题，都有自己的偏好。最高领导人希望以尽可能低的成本保留高素质的人才；但财务主管要雇佣和保留优秀的人才，就必须支付给他们认为理想的报酬；而人力资源主管特别关心的是，在整个组织中保持公正，不应对优秀人才流失给予过分的关照。这种现象在别的公司大都出现过，是一个普遍存在的问题，它的核心就是人力资源政策不够完善。
经过一番激烈争论达成的共同认识是，报酬的权力应该给予那些直接管理者，因为他们最了解下属表现的好坏，而且他们也对企业保留优秀的专业人员负有最终的责任。
对于员工们来说，首先考虑的是他们自身的利益，也即是他们的个人利益。然后依此原则对世事作出反应。他们独立地决定该如何做事与工作，如果他们认为企业在各方面对职工挺好，他们就会拼命地干，如果对企业的领导有意见，工作自然也就做不好！
人们会将他们的报酬情况与其他的部门、本公司和所在城镇的人，以及整个国家和整个世界的人作横向比较。他们的参照系数远远超出了工作的圈子，如果他们认为自己受到不公正的对待，那么他就必然会降低生产效率，或者是干脆停步不前。
因此，必须维持一种平等。但这并不等于说，所有行业的所有员工，都要按同一级别支付报酬。相反，应当让所有的员工认识到，公司支付给他们的报酬标准是公平的，而且这一标准在全公司里，都得到了一视同仁的公正执行。
对人力资源管理问题的分析是复杂的，人力资源的决策包含着许许多多的因素，其又进行不同的组合，那么就会更加困难。但是，先入为主的分析和草率的决策，其结果都只能带来人才的流失和经济上的损失。
哈佛告诫经营者们，在准备解决问题时，应当首先分析当前的条件与环境，然后再分析现行的人力资源政策及其作用。接着，还要针对该情景提出各种解决方案，再评价公司的得失收益，及成本等各方面的问题。最后从中选择一个能以最低成本取得预期成果的决策方案。经营者要将利益群体间的互动影响、人力资源的流动、报酬系统和工作系统等因素结合起来考虑，在此基础上提出有价值的建议来。
像大多数其他类型的分析一样，哈佛商学院鼓励学生们从经营环境的透彻了解中，开始他们的人力资源管理政策和实务的分析。学生们需要通过分析，懂得企业成功的奥秘所在。以及公司为取得成功所设定的目标和战略。这些都将有助于产生真知灼见。
例如，德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中，其成功的一大关键因素就是降低成本，通过降低生产成本，来实现高的经济效益，创取最大的利润。再如惠普公司，是通过为市场提供品质、高性能的计算机展开竞争的，因此研究开发和产品创新就是其成功的关键。这两家公司在雇佣和奖励不同类型员工方面形成的差别，也就反映了它们在经营战略上的不同。德克萨斯仪器公司注意挑选那些在降低生产成本方面受过训练的技术人员；而惠普公司则把重点放在聘用有创造性的产品开发工程师身上。
另一个重要的环境因素是公司的成本结构。在航空服务业中，有些公司的工资支出，占了公司收入30％之高的比例，如果有能力找到办法降低这部分成本开支的企业，就具有明显的竞争优势。
纽约航空公司和人民捷运公司以降低价格展开竞争，是通过避免运营中签订花费高昂的工会合同来实现的，这两家公司通过降低价格来实现其经济效益。人民捷运公司以其创新性的人力资源管理思想，如准许员工在公司中持有部分股份；扩展他们所负责工作的种类，以增强他们对工作的热情和乐趣等，从而既保护了公司营运的低成本，又充分发挥了职工的主动性和创造性。
在大型计算机销售这样的业务经营中，由于工资支出只占销售额的很小一部分比例，因此公司在选择如何奖励员工的问题上，对这个问题大搞特搞，从而使企业长盛不衰。
可供使用的合格劳动力数量，是另一种环境因素，它影响着公司对选择其人力资源政策的灵活度。比如那些需要高素质飞行员的航空公司，就必须制定出有效吸引人力资源的一揽子政策，来努力避免高频率的人员流动。而在雇佣青少年加油的社区服务站，就不必那么关心人力资源政策和人员的流动性。
哈佛指出，进行上述经营环境分析的目的，是为了更好地了解公司的目标及其优先顺序、环境的机会和威胁，以及劳动者、工会、政府及其他利益团体的要求。
为帮助和指导学生们制定适当的目标，为人力资源管理方案提供依据，哈佛商学院告诫经营者要按如下四个方面对政策性目标加以分类：
1.忠诚态度。可以采取哪些措施，最大限度地提高劳动者对公司的认同感和忠诚感。无数的试验和常识都告诉我们，忠于公司、投身于公司的员工，做起工作事半功倍的员工，他能将自己的工作看作是第一需要。强烈的认同感和忠诚感，也会在许多情形下降低公司在聘用和培训员工方面的成本开支。
2.工作技能。经营者可以采取哪些策略和方案来提高员工的工作技能？工作技能必将会促进产品质量和生产率水平的提高。
3.成本——效益。生产所制定的策略，是否有利于提高公司的成本——效益水平？这显然是所有公司都关心的一大问题，但对于那些面临盈利的公司来说，成本和效益对这样的企业来说就尤其显著。不过，成本和效益并不总是通过削减工资、压缩福利措施来实现的。在许多情形下，提高工资和增加福利，都可以带来效率的提高。如不少投资银行和咨询公司发现，支付更高的工资，仍然是吸引和保留员工、增加盈利水平的一种有效方式。
4.和谐一致。有哪些办法可以使公司里某些群体的价值和期望，与其他一些群体的价值和期望相互包容并保持一致？最大限度地减少工人与管理者、公司与家庭、公司与社区之间的冲突，通常是一种巧妙的举措。使人力资源方面的各种政策相互配合并与公司的经营目标保持一致，这样也能提高劳动效率，从而提高了经济效益。
哈佛商学院对经营环境进行了透彻的分析，针对这一环境，作出相应的变化，制定出比较切实的管理目标，就可以着手制定人力资源管理的各种方案和建议，并能从一系列管理“行为杠杆”中选择合适的手段。
尽管这四大领域的分类还很广泛，这样，可以帮助管理者掌握其技巧，识别各种有用手段，使管理者可以通过决策和政策来影响公司的人力资源管理。
1.利益群体影响。管理人员通过考虑利益群体影响而制定的各种制度和实施办法，将决定哪些员工会认为自己对组织的管理拥有发言权。同时还规定哪些人可以参与公司的管理及怎样的参与形式。以及各种利益相冲突时解决的程序，等等。公司的主要利益群体包括：公司管理者、员工、工会领导者、企业所有者、供应商、顾客和政府等。每个利益群体都有各自的利益，都在寻找一种方式来表达他们的思想和保护他们的利益。
哈佛指出，处理这些群体的利益有多种不同的决策。
例如，管理人员可能充分吸收利益群体的意见，也可能面对这些意见只作出简单的反应。通过听取意见。吸收意见，把意见参与政策措施中去，这样上下级就能互相协作、彼此一致。同时还能给组织产生有用的信息，使管理者所关注的问题及时得到解决，而不致演变成代价高昂的难题。
管理人员必须决定采取何种手段，使广大员工们物质得到满足、精神充分，这样他们工作起来就有干劲，从而使企业获得更好的经济效益。这些手段包括召开会议、意见调查、共进午餐等，也包括为员工提供接近劳资关系代表的机会和向工会投诉意见的程序，甚至还可派工人代表参加公司董事会。
管理人员普遍担心的是，一旦给予各利益群体（尤其是工人）过大的权力，将可能造成混乱。当然，如果工人们抱有狭隘的自我服务观念，不对整个公司经营中更广泛的问题有所关心和投入的话，这种情况确实可能发生。但是，切断沟通的渠道，也并不是解决问题的办法，更为积极的做法应当是激发员工对企业的忠诚感。现在时兴的员工持股票持有计划，挑拨这种方法，就针对这个目标而奋斗，来促发员工的积极性责任感，从而提高他们的忠诚程度。
对管理人员很少花时间倾听员工和其他利益群体意见的一种解释是，这样做会挫伤职工的积极性，失去对企业忠诚，从而使企业失去应有的生存能力。这种逻辑存在一个漏洞，那就是与员工的低忠诚感相联系的，公司隐含着一笔不小的成本开支。另外，感觉到自己的意见不受重视的员工，可能还会有一种动机，希望通过邀请其他潜在利益群体（如工会、政府）的参与，来寻求得到更大的权力。
管理人员将来面临的挑战，仍然是以一种具有成本有效性和生产性的方式来提高利益群体的影响力。在与工人们打交道的时候，不应答复那些过分的苛刻的要求。
2.人力资源流动。人力资源决策的第二大领域，就是人员在组织中的流行、流出和工作转换问题。这一决策领域包含了人员的招聘、培训和职业发展计划，以及与业绩评估、职业路线、晋升政策和解聘政策有关的各种方案和策略。在这些问题上的决策，将不仅决定劳动力队伍的数量和质量，同时也对员工对工作的兴趣和对公司的忠诚，产生强烈的影响。
人员流动政策在公司发展的各个阶段中，都是很重要的。快速发展的公司，常常因人才的缺乏而限制企业迅速发展。较为稳定的公司，要设法找到办法来实现提升员工的承诺，而这时，高层次的管理职位已很少有空缺。衰退中的公司则如何调整自己的队伍，哪些该留哪些不该留等，对这些工作都要做出重大决策。如美国电话电报公司在1985年8月作出的紧缩部分业务、裁减2万名员工的决策，给公司、员工及其家庭和社会都带来了巨大的负担。对社会而言，它需要资助失业的人，或将他们吸收到其他企业中去，有时甚至还要对这些进行进一步的培训。
人员流动政策在谁将得到提升，谁将参加职业发展培训，以及谁将被辞退等问题上，都必须做到公正无私。
许多组织发现，设置一个客观的业绩评估系统，并将它运用于评价所有的管理人员和所有的员工，这是培养公平感（以及对政策是否公平的认识）的一种有效方法。在这种业绩评估系统中，公司需要对谁将负责此项评估，隔多长时间进行一次评估，以及依据什么标准进行评估等作出决定。公司还要对采取什么类型的职业路线，由何人决定，依据什么标准，将采取何种路线等作出决策。多重的职业路线和多种工作岗位的安排，将使员工产生一种自由选择的感觉，这种措施可以减少人员的混乱流动现象，因为这时员工将不会感到他们需要离开公司，才能得到晋升的机会。作为一种政策性方案，员工可以在水平方向上移动，在掌握了一项工作以后，学习另一种新的技能。但由于美国的文化侧重于快速地向上移动，所以水平移动方案在美国许多公司中的贯彻，有一个比较艰难的过程。水平向上移动和水平移动都可以减轻人为的流动，可以稳定职工的心理。
招聘是人力资源流动的起点。招聘指南必须涉及工作设计与报酬问题。为组织招聘到合适的人员是至关重要的，它不仅可以减少不必要的人员流动，同时也可以确保任务以合理的成本得到很好的完成。
