领导过程其实也是领导者对组织成员和组织活动的控制过程，是领导者对所辖范围内的人力、物力、财力等实施管理、调节、引导、疏通、反馈和监督的过程。从应急管理学的角度上说，这一过程对应对和处置突发事件、维护和促进社会稳定具有重大意义。当突发事件出现的时候，因缺乏心理准备，多数人会表现出惊慌失措，情绪不稳，以至引起秩序混乱，工作不能正常进行，甚至会出现谣言、骚动等现象，如何能使这种混乱的局面稳定下来，让慌乱的人们从你处变不惊的沉稳姿态上感觉到“天并没有塌下来”，有你在，一切都在掌控之中，一切都会变得正常起来，这就是领导者稳定大局的控制力。
第一节领导者的控制力是行动的“发令枪”
“一切行动听指挥，步调一致才能得胜利”领导者的控制力必须起到行动的“发令栓”作用。在突发事件到来的时候，人心纷靡，局面混乱，领导者振臂一呼，应者云集，一声令下，齐头并进，同舟共济，领导者这时所表现出来的控制力同时也是一种召唤力！
1.以领导者的意志力为中心
当突发事件到来的时候，部下的情绪或意见肯定不尽相同，此时作为领导者必须对部下和辖区群众做好统一思想、统一意志的工作，并最终达到统一行动的目的。历史上，有很多一触即溃的战例，战败的原因不是部队缺乏战斗能力，而是缺乏一个合格的领导者，部队潜力没有发挥出来。当敌人袭来之时，能否组织有生力量及时有效进行反击，在一定程度上取决于领导者的指挥控制能力。1942年8月，二战正打得难解难分，蒙哥马利受命前往开罗，接任英国中东集团军第8集团军司令。当时英国军队在北非战场上被“沙漠之狐”隆美尔打得节节败退，人员伤亡较大，士气不振。
蒙哥马利赴任前，前第8集团军司令奥金莱克告诉蒙哥马利一个作战计划。这个计划提出，要不惜任何代价，保存第8集团军，使它在战场上免遭歼灭性打击。如果隆美尔很快发动进攻，第8集团军将退到尼罗河三角洲。如果开罗和尼罗河三角洲不保，那么第8集团军将向南退至尼罗河，甚至可能撤退到巴勒斯坦。这个计划实际上就是把北非拱手让给德国。蒙哥马利对这一计划感到十分惊讶，当即提出了修改意见。但他的意见未被接受。
来到第8集团军驻地后，蒙哥马利发现，整个部队的气氛是沉闷忧郁的。前任指挥官曾经发出过一些较为含糊的撤退命令，战线上的一切似乎都捉摸不定，情况十分危险。
当此之机，蒙哥马利决定迅速采取行动。按照上级命令，他要在8月15日才能接管第8集团军，但他决心承担全部责任，提前接管。8月13日，他解除了第8集团军代理总司令拉姆斯登的职务，随后，取消了所有以前有关撤退的命令。他发出命令：“一旦敌人向我们进攻，我们决不后退！我们将就地据守，与阵地共存亡！”
蒙哥马利又迅速而公正地撤换了一些人，通过晋升和从英国引进的手段任命了一批年富力强的军官。一通过撤换与调任，对第8集团军的调整产生了有益的影响。弗拉基米尔·佩尼亚科夫中校在其自传中写道：“我认为一个有勇气把一些准将从集团军的参谋机构里解职的将军，一个知道怎样在军士们的心中激发起热烈的献身精神的将军，是不难打败隆美尔的。或者说，是不难赢得胜利的。”
蒙哥马利的作战方针和他的乐观情绪，稳定了第8集团军全体官兵的情绪。丘吉尔在8月份视察了第8集团军，对它所表现出来的气氛惊喜不已。他在拍回国内的电文中指出：“在前任司令的指挥下，我非常确定地认为，我们正在走上灾难之路，但现在的气氛已完全改变了。”
为了使全体官兵恢复对高级指挥官的信心，使部队以高昂的士气投入未来的严峻战斗，蒙哥马利决定在英军发动攻势以前，按自己的想法打一次仗，而且必须战果辉煌。他准确地判断隆美尔一定会发动进攻，并从情报中预测出敌人的进攻方向。他以这个预测为基础制定了作战计划，为非洲军团设置了一个陷阱，最终使隆美尔的进攻变成了搬起石头砸自己脚的结局。此战的胜利，使第8集团军的士气得到提高，消除了疑虑不安的情绪，官兵的信心也与日俱增。
最后，终于彻底击败了“沙漠之狐”隆美尔，取得北非战役的胜利。
2.以真相拍板定案
当突发事件发生，而且已经在现实中发生影响的时候，此时，领导者的控制能力还体现在实事求是地揭示事件的真相，握制位它的发展并且给公众一个交待。领导者有无这一能力决定着突发事件的走向，造成的影响和结果也是不同的，下面我们举两个案例来做说明。
2008年6月22日凌晨0时27分，瓮安县公安局110指挥中心接到报警称，在县西门河大堰桥处有人跳河。瓮安县雍阳镇派出所接到110指挥中心指令后，迅速派值班警察赶赴现场，并通知119人员赶赴现场。警察赶到现场立即开展救捞，因天黑施救条件有限，经持继紧张工作，于凌晨3时许将溺水女孩打捞上岸后，急救人员证实其已死亡。经向在场报警人刘某、陈某、王某询问得知，溺水女孩名叫李树芬，1991年7月生，系瓮安县三中初二学生。6月22日7时40分许，雍阳镇责任区刑警队又派员进行了现场勘查、尸检和调查工作。瓮安县公安局根据调查结果，认为李树芬死亡一事系自己跳河身亡，属自杀，不构成刑事案件，并将调查处理意见及时告诉了死者家属。死者家属不能接受，认为有奸杀的嫌疑，要求进行DNA鉴定。6月25日下午，黔南州公安局派出法医赶到瓮安对死者进行复检，结论为溺水死亡。死者家属当时表示认可，但不安葬死者，要求公安部门责令王娇、刘言超、陈光权等人赔偿50万元。6月26日，县工作组多次做工作，死者家属表示同意县工作组的协调意见，答应在6月28日签订协议了结此事。但6月28日16时，死者亲属邀约300余人打着横幅在瓮安县城游行。由于当日正是周六，街上行人较多，部分群众尾随队伍前行，人越来越多。16时30分许，游行人员到县公安局办公楼前聚集。现场人员情绪激动，在少数人的煽动下，一些不法分子用矿泉水瓶、泥块、砖头袭击警察并发生冲突，打砸办公设备、烧毁车辆，并围攻前来处置的警察和消防人员，20时许，不法分子对瓮安县委和县政府大楼进行打、砸、抢、烧，一度冲击临近的县看守所，整个过程持续近7小时。瓮安事件中，直接参与打砸抢烧的人员超过300人，现场围观群众在2万人以上。6月29日凌晨，数千群众继续到县政府、县公安局前围观，甚至用石块等攻击部分值勤的公安干警、武警官兵。此事件被称为“瓮安事件”，在社会中造成了极坏的影响，而造成这一后果的主要原因就是主管领导在事件的第一时间未能确定事件的性质，未能认识到事件的性质，未能认识到事件的严重性及事件背后反映出的社会问题。
事后瓮安县帮********王勤、原县长王海平、公安局原政委罗来平和局长申贵荣均被免职。
3.以自己的行动昭示命令
领导者不仅是场上的指挥员，也是属下的教导员。教导员不仅要告诉追随者应该做什么，还要告诉他们应该怎么做。属下在遇到突发事件时的行为准则大都来自于领导者的日常训导和规范，比如在面对困难时，是应该退避三舍还是迎难而上？在面对风险时，是应该逃之夭夭还是勇敢挑战？在面对失败时是互相推诿还是勇于承责？等等。而属下只有掌握了在任何情况下的行为规则，才不至于在突发事件来临时出现惊慌失措的现象。作为领导者，既是团队行为原则的确立者和维护者，也是其崇尚者和践行者。虽然原则不一定需要领导者亲自提出，但需要领导者严格掌握。别的事情可以通融，原则问题却绝不能迁就。一旦迁就，就失去了约束部众的标准，人心必然涣散。
要维护原则，首先要将原则灌输给每一位部属，灌输的方式可以是多种多样的。比如：开大会、贴标语、发印刷材料、个别谈心等，但仅凭于此，是远远不够的，我们认为最有效的灌输方式还是领导者首先做出样子，即以自身为表率，告诉别人应该怎么做。有这样一个实例，我们可以从中看到这样的效果，在解放军某部的靶场上，某团正在进行实弹打靶。这次打靶是对全团训练成绩的考核。这个团的团长让吉普车直接开到靶场，可正当打靶进入高潮时，天上忽然乌云密布，不一时，电闪雷鸣，下起了大雨。雨越下越急，风越刮越大，在风雨中，小小的靶牌只能看见一个模糊的影子。这种情况，无疑会影响训练成绩。正在组织打靶的副团长跑步过来，向团长请示应该怎么办。团长说：“我刚来，还不了解情况，你们商量一下，看应该怎么办。”副团长跟其他几位团领导一商量，认为应该暂时中止打靶，等雨停后再继续进行，否则会影响考核成绩。当他们把商量结果报告给团长时，团长皱了皱眉头，一言不发地甩掉身上早已被雨淋湿的大衣，走到掩体前，从一位战士手上接过步枪，趴在泥泞的地上，“叭叭叭”开了三枪。不一会，报靶员报靶：三发全中，三个十环。
团长满身泥水地站起来，将枪还给战士。于是，打靶继续进行。当然，这次全团的训练考核成绩不够理想，只得了一个“良好”。事后，这位团长召开了一个现场会，首先赞扬了战士们不怕苦、不怕困难的拼搏精神，接着他提醒说：“如果战斗打响了，难道我们能因为天下雨而停止射击、停止战斗吗？训练场就是战场。如果没有平时的艰苦训练，又如何具备在恶劣气候下作战的能力？”以此为例，团长还写了一篇题为《宁要暴风雨中的“良好”，不要风和日丽的“优秀》的文章，在军报上发表，并在全军引起很大反响。在这个例子中，这位团长就是一个坚持原则的人，“把训练场当成战场”，是个原则问题。为了这个原则，宁可放弃表面的风光和荣誉。正因为这位团长能以身作则，他带的团队才成为全军的“标兵团”。
可以这么说，领导者不仅是原则的维护者，也是原则的执行者，甚至是原则本身。他是团队的一面旗帜，一个榜样。他的行为，感染着追随者的行为；他的指向，引导着团队的方向。只要旗帜不倒，团队就不会动摇。身为领导者，必须是那些坚持原则，并乐于为原则付出牺牲的人，也只有这样的人在关键时刻才能有号召力和掌控力。这就要求我们的领导在实践工作中，“平常时候，看出来；关键时刻，站出来；生命关头，豁出去。”平常时候，看出来，是个人素质、潜在能力和品质的体现；关键时刻，站出来，是勇气，原则和实力的展现；生死关头，豁出去，是一种勇于奉献和敢于牺牲的精神。很多人在关键时刻丧失领导力的原因就是：要求下属“照我说的做”，而不是“照我做的去做”，在关键时刻不能坚持原则，更没有勇气和实力站出来，也就是不敢说“看我的！”
事实上，任何一个领导者的行为，都会影响他的追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。
第二节领导者的控制力是群众的“主心骨”
在危机和险恶面前，部门及组织的领导者就是所在部门和组织里群众和下属的“主心骨”，是此时他们感到最能依靠的人，而这时对领导的要求是，你必须能承担起这个被依靠的责任，具备能掌控局面并将属下带出险境的能力。
1.用威信赢得信赖
领导者只有胜任“主心骨”这个角色，下属才能在危急时刻听从你的指令，也会心甘情愿地将决定自身行动的权力交给你。因为他们深信，领导者能做出比自己更正确的决断。
到过美国华盛顿的人，也许去看过罗斯福广场，在那里有这样一个塑像：一个穿着平常服装的市民，坐在房间一角，侧着脑袋，正全神贯注地在倾听着什么。如果你问这个雕塑的意义，一定会有人给你介绍，他是在听罗斯福的“炉边谈话”。定名为“炉边谈话”的广播节目，架起了危机中政府与民众之间沟通的桥梁。罗斯福在他担任总统的12年任期内，共做了30次“炉边谈话”。一直到罗斯福逝世后，美国民众还老想念着他的“炉边谈话”。
20世纪30年代，美国陷入了严重的经济危机。1932年冬，全美至少有1300万人失业，3400万人没有任何收入。人们依靠私人施舍和市、州政府少得可怜的公共救济，以及自己微不足道的积蓄度日。经济的萧条和信用的危机，终于导致在1933年情人节的晚上，整个美国银行开始总崩溃，银行库存黄金不到60亿美元，却要应付410亿美元的存款，各州的信托公司“山穷水尽”，大批银行倒闭，挤兑风潮遍及全国，政治形势随之发生剧变。就在罗斯福宣布就职的那一天，美国金融的“心脏”停止了跳动，证券交易所正式关闭。
