发展迅速且雄心勃勃的本地公司则强势参与人才争夺。2006年，中国前十位最佳雇主中，仅有中国移动和中国银行两家本地企业，其余皆为著名外企。到了2010年，前十位最佳雇主中有七家都是中国企业。一位公司高管告诉我们：“本地对手的品牌现在更加强大，它们能够提供更好的职位。”
发达国家的高管们并不急着寻找外派的工作机会，似乎也不太情愿移居国外。万宝盛华集团最近的报告显示，加拿大、法国、德国、英国和美国的员工愿意驻外工作的比例大幅下滑。这可能是因为在经济动荡时期，人们更愿意留在离家近的地方[11]。
跨国公司如何重振雄风，发挥优势，迎接这些挑战呢？我们认为，在进入新兴市场伊始，就应该平衡好业务战略和人才战略。这是一个永恒的挑战，随着地域扩张的深入，尤显严峻。由于每个区域实现业务目标所需的能力，以及事先规划满足这些需求的核心原则，所有地区大多很类似，因此这不是我们这次讨论的重点。我们集中探讨两个问题。第一，跨国公司在新兴市场如何吸引、留住并激励执行人才？第二，跨国公司如何说服本国高管到新兴市场去发展业务，从而拓宽高管层的经验？
增强对本地人才的吸引力
跨国公司比本土竞争对手多一大优势，即有能力派员工到海外工作。少数高管已经从新兴国家的管理层升迁到全球总部的管理职位，包括万事通全球总裁暨首席执行官Ajay Banga，百事可乐公司董事会主席暨首席执行官Indra Nooy和联合利华公司首席运营官Harish Manwani。
如果大型跨国公司想要说服本土人才加入并留下，就需要树立更多光辉榜样。麦肯锡对印度跨国高管的调查发现，提供海外工作机会，满足经理人能力和抱负的公司少之甚少[12]。我们在很多访谈中也听到这样的担忧。一家亚洲跨国公司高管告诉我们：“在有一百位高管参加的公司会议上，一半时间都用在讨论亚洲。但是当我环顾四周时，却几乎看不到有亚洲背景的人。”还有人说得更加直接：“领导人倾向于提升和聘请和自己相似的人。”
大多数跨国公司董事会的人员构成说明了更多的问题：美国最大200家公司中，非美国籍董事的占比不到10%，虽然这要比2005年的6%高，但是考虑到这些公司的全球布局，这一数据仍然太低。西方公司可以调整培育新兴市场顶级人才的做法，进而着手提升这一比例。很多公司还应该重新思考公司品牌，以制胜于这一快速变化的人才市场。
留住顶级人才的好做法
培育和留住新兴市场人才没有灵丹妙药。下面列举了一些不同的做法，但是各家公司需要找到适合自己的道路。
贝塔斯曼公司的全球人才培育计划。德国媒体巨头通过特殊培训项目，培育并留住高级主管。例如，印度公司的那些具备潜力的员工，可以申请欧洲工商学院的全球EMBA。该项目开展三年以来，收效非常明显。参加项目的学员敬业度和留任率提高很多，且项目成本比给他们加工资要低。
此外，贝塔斯曼的总裁项目将本土市场人才带到总部，让他们接触到将来成为领导可能遇到的一系列职能和地域问题。在总部工作几年之后，他们可以竞聘本土或区域市场的高级职位。这些人员回国后，能深入了解本土市场的组织和战略，并且和公司各级领导密切合作建立了广泛的人际网络。
高盛公司打破文化壁垒。通过特殊项目，解决阻碍本土高管担任全球职务时遇到的文化和语言障碍。例如，2009年高盛公司在日本推出项目，帮助本土员工和全球的同事高效舒适地进行互动，着重提高跨文化的沟通技能。高盛公司将这一根据日本武术训练场所命名的“文化道场”项目推广到中国和韩国，并计划在印度班加罗尔和新加坡推行[13]。
帝亚吉欧的本土领导力培育计划。这家酒业集团非洲公司的总裁Nick Blazquez对培育领导力需要到发达地区的观点持怀疑态度。“我曾经认为，为了达到好的效果，总经理必须在发达国家工作一段时间，了解成熟市场的能力。现在我不再这样认为。如果我要营销能力，帝亚吉欧一些最有创意的营销方案来自非洲，非洲公司开发了一些领先的数码营销计划。所以，我认为不在发达国家工作，也能成为一位真正出色的经理人。我确实感到，跨国公司的杰出领导最好兼具发达市场和发展中市场的经验。”对于类似情形的跨国公司，一旦认可本土人才推动全球创新，无须先到发达市场长期学习，可以激发巨大的创意能量。
提升雇主品牌
除了设计新兴市场人才发展的培养项目，跨国公司还需提升雇主品牌的其他方面。传统上，知名跨国公司优势多多。与任何本土竞争对手相比，它们更能吸引人才。一位高管向我们坦承：“直到现在，我们还是认为能加入公司的人是很幸运的。”事实上，如今很多快速发展的本土公司吸引力越来越大。Aditya Birla公司的人事总监Santrupt Misra说：“公司的成长速度要比人才增长的速度快，所以我们要培养更多的基层领导。与此同时，需要保持强大的雇主品牌，当人才不够时，能够在外面招到人。”
成熟跨国公司应该考虑相同的策略。不管哪个市场，强大雇主品牌的基本要素是有竞争力的薪资、有吸引力的工作环境、懂得培育、激励和支持下属的经理人，以及通畅的沟通。跨国公司面对的一个挑战是，既要符合全球统一标准，又要对不同本地需要作出反应。一定程度的本地化通常是必要的，例如考虑俄罗斯偏好短期报酬的需求。但是，任何定制必须符合通行的用工原则。印度Tata公司的集团人事副总裁表示：“公司努力了解员工需求，包括印度员工和所有经营所在地员工的需求。” Tata公司为各分公司员工相应制定了价值主张，在印度强调经理人的素质，在中国强调发展机遇，在美国则强调工作的趣味性。
在一些地区，尤其是亚洲，跨国企业正在通过建立公司和员工家庭之间的关系，加大对雇主品牌的宣传力度。例如，中国区摩托罗拉和雀巢公司，已经尝试通过走访员工家庭和家庭日等形式，加强和员工的纽带。Aditya Birla以网络直播让全球所有员工及其家属观看年度的员工大奖颁奖仪式。无论在哪个地区，公司会发现很多年轻且充满抱负的经理人越来越认同为崇高事业努力，或为祖国经济建设做贡献的重要性。明确表达出公司对这些发展的贡献，将成为雇主品牌越来越重要的一个组成部分。
鼓励本土经理走向海外
即使一家跨国公司能够找到、留住并培养本地经理人，它还是需要总部高管在新兴市场工作一段时间，以了解新兴市场的运作方式，并建立人脉为公司未来发展提供支持。为此，一些领先的跨国公司以长期的海外职位替代固定短期的外派工作。此举不仅加强了外派高管的能力，还能避免一个问题，即用我们在南非采访的一位欧洲汽车公司高管的话来说：“当海外任期结束时，外派高管成为跛脚的鸭子，越来越被本地经理忽略[14]。”
经营发达地区市场还能从深谙新兴市场的高管中获益匪浅。强生公司全球消费者集团主席吴人伟表示：“领导的思维方式相差很大。当你在经营新兴市场时通常比较勤俭节约。当你来到美国，就会观察到一些小事情，例如很多人用彩色打印内部文件。所有这些逐渐积少成多。新兴市场的一些变化应该要促使全球市场的变化，而不仅仅停留在新兴市场内部。”跨国企业越来越需要经理人长期驻扎海外，但经理人乐意外驻的比例持续下降。吴人伟说：“近年来，美国高管的流动性已经不如来自欧洲、亚洲和拉美的高管。这需要改变。”
扭转这一局面需要时间。在那些长期职业成功取决于在业务线、职能和区域之间移动的公司中，这种预期应该向所有经理人清晰传达。法国斯伦贝榭公司要求所有经理人每两到三年在跨业务线和公司职能中轮岗。公司希望高管们70%的职业生涯时间在海外工作。与此类似，一家领先的采矿公司规定所有员工在晋升高管层之前，至少得在两个地理区域、两个业务线/职能部门，甚至两种经济环境下（高增长和低增长）工作过。当然，帮助外派经理人保持在本国的关系和影响，提供密切的高管辅导，也非常重要，就像汇丰银行的国际管理生项目，参加该项目的员工被外派到离家很远的地方，预期在18到24个月后再次轮岗。
确保高管能够在进入新兴市场后出色表现，避免犯错也很重要。2010年，IBM 开始将高管作为顾问派遣到新兴市场，希望投入时间，培育长期客户关系和其他利益相关方关系。如此一来，高管不仅在新地区开发业务，还能了解新市场，并培育个人能力。道康宁和联邦快递则通过在新兴市场提供免费服务，也实现了类似的收益。
我们与大家分享了跨国公司如何在新兴市场吸引人才、培育领导，以及如何在不同地区交叉培育人才的一些典型案例。随着全球经济重心继续向新兴市场倾斜，这些问题会变得越来越普遍，必然会出现最佳应对方法。但是就目前而言，全球人才市场飘摇不定，就像全球经济。
Martin Dewhurst是麦肯锡全球资深董事，Matthew Pettigrew是麦肯锡全球副董事，他们目前常驻伦敦分公司。
Ramesh Srinivasan是麦肯锡纽约分公司资深董事。
作者们向Vimal Choudhary 和 Alok Kshirsagar对本文的贡献表示感谢。
全球型企业的新挑战
Martin Dewhurst Jonathan Harris Suzanne Heywood
随着经营活动转向新兴市场，全球型企业需要找到新的方法来管理其战略、人才、成本和风险。
