但是，伊藤认为：“秩序和纪律是企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从严处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步。伊藤看出一雄不会与他合作，于是便决定杀鸡儆猴，果断地解雇了一雄。
如果违反规则的不是少数人，而是大多数人，管理者也不能因此而姑息迁就，认为“法不责众”，管理者迁就大多数人的做法虽能求得一时的稳定，最后却会留下更大的隐患。后果只能是威信尽失、管理不力。而且，一旦管理者形成这样的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，绝不能为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则。应该对犯错较严重或带头犯错的人进行严惩，杀鸡儆猴，而对其他情节较轻的员工网开一面。这样既能起到以儆效尤的效应，又能维护团队的稳定。
有一个人，因为能力出众被上级选中，担任公司生产部部长一职，正踌躇满志准备好好干一番事业。谁料，上任不到一个月，在首次发工资的第二天，就有工人罢工。他倒吸一口凉气：罢工是在旧社会工人对付资本家采取的手段，没想到今天轮到自己头上了。一了解情况才知道，原来前一天晚上公司搞了一次文化晚会，新老员工一起联欢，互相一打听，早到公司两三年的员工工资比新来的员工工资多了差不多一半。于是有些新员工觉得不合理，便鼓动生产部其他人罢工。他赶到车间劝说员工，过去了几个小时后，他的苦口婆心没有效果，工人们仍然不复工。
这个案例发生在改革开放之初，这家企业叫四通，而这个人就是曾任四通和华为副总裁的李玉琢。案例中的老员工每月工资为两三百元，而新员工第一个月拿到的工资不超过150元。此时的李玉琢刚进入四通不久，他的基本判断是：相对以前的工资（每月最多拿80元），四通给这些新员工的已经够多了，这些人中的大部分肯定不愿放弃现在的这份工作。于是，他果断地宣布：公司不会给他们加一分钱，如果还有员工不复工，就坚决开除。
最后，大部分员工都无奈地回去继续工作，留下来的4个带头闹事的人还想继续和李玉琢讨个说法，李玉琢立即宣布将这4个人开除，一下子，工人们被镇住了，一场风波也顺利地化解了。
在改革开放之初，这也确实算得上惊人之举。在回顾这段经历的时候，李玉琢说了这样一句话：“其实工作中的很多事情大家都看得很清楚，也都知道该怎么做，但有的人敢做，有的人不敢做，差别就在于敢与不敢之间。”
在今天的很多企业里，管理者谈得更多的是人性化管理，以至于对很多破坏职业规则的员工经常网开一面，不敢处罚，这其实是最大的“不人性”。人性化管理没有错，但真正的人性化管理必须建立在对“人”负责的基础上。如果员工连起码的职业规则都不能遵守，管理者还一味地纵容，那就是对这个员工最大的不负责。
管理学上有一个著名的“木桶原理”。“木桶原理”是指一只木桶想要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶无论有多高，能盛多少水，最终取决于其中最短的那块木板，而不是最长的那块木板。
“木桶原理”对于企业管理具有十分重要的借鉴意义。在一个企业里，整体团队再优秀，如果有一两个扯后腿者，团队的优秀就会被大大减弱。
作为管理者，必须深切明白“木桶原理”提示的管理寓意。当团队中出现个别影响整体队伍素质与能力的员工时，一定要及时改变这种状况，不能因为对这一个人的疏忽而导致无法弥补的错误。
对不同的员工，管理者可以采取不同的方法。有些员工并不是故意犯错，只是因为能力上的欠缺而导致了这样的结果。对这类员工，管理者可以先进行教育，投入多一些的时间和精力帮助这类员工提高能力，以使其符合团队的要求。
而对于一些故意为之，有意破坏团队的员工，可以先警告。如果警告没有发生作用，那么，管理者就要毅然决然地辞掉这样的员工。每个管理者在管理现代企业时，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。如果不顾纪律，无视团队，对有意破坏者心存仁慈，就会使人心叛离，组织也不能发挥很好的作用。市场就是战场，而战争是残酷的，为了赢得主动，在管理员工上就不能受感情和私欲的影响，对不服从命令、不利于队伍团结的“烂桃”式人物，就要坚决处理。
如何在管理中做到“杀鸡儆猴”
（1）对于破坏团队和谐的员工，管理者绝不能手下留情。这是维持团队制度与纪律严肃性的保证。为此，管理者必须要狠下心，舍得杀鸡给猴看。
（2）不利于团队管理的员工，对他的行为应先给予警告，如果依然达不到应有的效果，那么，管理者就要适时发挥自己的领导权威，将其清理出团队。
（3）虽然辞退员工对管理者来说并不容易，但作为企业的领军人物，即使再难，也必须果断决定。而且在辞退员工时，必须表现出管理者应有的权威，如此方能达到对其他员工“儆猴”的目的。
（4）在激烈的市场竞争中，心慈手软的管理者是成不了大事的。管理者必须该辞退时辞退，该惩罚时惩罚。这是成为一个合格管理者的必要条件之一。
（5）问题一日不解决，就会继续发挥恶劣影响，特别是员工与员工之间的矛盾，如果不及时解决，就会因此影响工作的进程。这是企业管理者最不愿意看见的。所以，作为管理者，当发现任何不利企业管理的问题时，必须及时拿出解决问题的方案，阻止恶劣影响继续蔓延。
（6）在适当的时候，慈善之心可以用于激励员工，但如果管理者对员工一味地心软，这便是一种妇人之仁了，不利于企业管理。
“炒鱿鱼”的绝招
企业留住人才是必须的。但留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，很多企业都深受“庸才流不出，人才进不来”的困扰。一个企业如果缺少淘汰机制和手段，最终留下来的往往是劣等人才。所以，不要认为解聘这些员工会打击他人的士气，相反，这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工造势辞职，因为其管理者或搭档的无能会使之丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。
管理者除了要做到知人善任外，还要能知人善免，在公司内部真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制。唯有如此，才能使企业人才队伍充满生机和活力。
一个企业的淘汰机制必须是适合自己的企业特色的、有效的，能够及时清理出企业的庸才。建立合适的淘汰模式可借鉴以下3种模式：
1.考核淘汰制
这是利用考核评议结果作为淘汰标准的机制，这一机制的特点在于其公正、客观和有效性，它被绝大多数企业所采用。
创大公司是淄博矿物局旗下的一个公司。该公司在深化内部改革中建立了新的用人机制，全面实行员工自然淘汰制度。该制度共分5个层次，3个考核评议区，每半年进行一次量化考核，1年为一个考核周期。每次考核，在各考核区由低分往高分，确定按3%左右的人为淘汰对象，并予以淘汰下岗。淘汰下岗的员工，必须接受公司组织的学习和培训，待具备上岗条件后再竞争上岗，优胜劣汰，弥补因淘汰下岗的缺员。
据当时的相关资料表明，正是由于创大公司等采取了考评淘汰制度，1997年，淄博矿物局的经济效益取得历史性突破，全年在消化6600万元增支因素的情况下，完成利润50万元，一举扭转连续24年亏损的局面，实现扭亏为盈。
2.末位分层淘汰制
“末位淘汰”是指依据某种标准将处在最末位的人员淘汰出去。淘汰有多种涵义，如降职、轮岗、培训等，实在不适合岗位的才真正予以淘汰。公司每年都会有很多人才流入，因此，对于那些长期“占着位子不干事”的庸才，也应该进行清理，只有这样，才能令公司健康发展。
企业在采取这种淘汰制度时应当果断坚定，但必须保持公正。这里，我们可以引用TCL集团的观点。TCL集团管理者认为，在进行“末位淘汰”时更不能搞一刀切，若这样，倒霉的一定是最基层的员工。淘汰应分层次，即人员合理地流动应该在部长、主管、主办等各个层级进行，唯有这样，才能激活整个组织。实行“末位淘汰”制最重要的就是，要避免出现某些人的个人行为把它变成组织行为。不然，淘汰出去的反而可能是人才。为了杜绝这种现象，企业就必须建立科学的考核体系，同时还要有相对独立的监督反馈机制。
3.知识老化型员工的淘汰机制
这种淘汰是基于知识管理的一个举措。随着社会的快速发展，知识的不断更新，面对知识经济时代的挑战，很多员工在企业发展过程中，有可能因知识结构的老化而跟不上时代或企业的发展所需。针对这种情况，有必要在企业内部建立知识老化型员工淘汰机制。
知识老化型员工淘汰机制是企业合理地淘汰那些不能实现企业知识管理目标的员工，通过这种淘汰机制的建立，可以从反面推进企业知识管理目标的实现。例如，可以在每年年终对全体员工进行考试，考试的内容包括本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年不合格者，予以警告，第二年仍不合格，予以严厉警告，第三年还不合格，则予以辞退。这样，既给那些不合格的员工以努力上进的机会，又给每个员工都施加了良性的压力。
辞退员工时的技巧
（1）管理者要选对公司最有利的时机辞退员工，如果你的员工手中尚有未完的生意，掌握有一定数量的客户，在一切未准备就绪时，就要等上几天，以便更大限度地减少解雇他可能给公司带来的损失。
（2）对一个毫无忠诚、不讲道义，只要存在一天就会为害无穷的“捣乱分子”，管理者应当机立断，否则阴谋得逞，公司将后患无穷。
（3）管理者可以让被解雇者自己提出辞呈，这样做的好处是照顾了被解雇者的尊严，让他体面地离开公司。
