现在回想,那是我回国后第一次和政府部门的人打交道,我用的说教方式其实也相当可笑。好在这位处长是个比较新潮的官员,他当时就被我的品牌理念吸引住了,我们俩谈得相当投机。按照中国当时流行的公关方式,遇上这种情况要先请吃一顿饭,给对方买礼物,甚至送上一笔钱,才能搞定。但我连一顿饭都没请陈处长吃,陪他参观完公司就让司机送他回去了。
一周后,员工来向我报告,地铁一到徐家汇站,第一个听到的就是微软的名字:“微软大中华区技术支持中心,请从10号口出站……”他们说,在地铁里听到这个声音,那种骄傲和自豪的感觉,简直难以形容。
是吗,我说。看着员工们脸上的惊喜,我也不禁露出一丝笑意。
感动员工:人情化管理的威力
我在上海微软时,为员工提供了一项特别福利:所有员工的直系亲属来上海,公司都负责接送。对于这项制度,总部的财务部门一开始非常反对,他们认为这笔额外的费用开支完全没有必要。
我很冷静地和他们算了一笔账:“美国人一下飞机都是自己开车,几乎没人接送,而在中国,这是一种礼仪。员工的亲人来了,按照礼节他们肯定要亲自去接,来回至少3个小时。而我规定他们工作时每分钟应该创造的产值是1美元,3小时就是180美元,折合人民币1500多元。我把接送工作全外包给一家专业礼仪公司去做,虹桥机场接机100元,浦东机场接机也才200元。而且,省下来的时间和效益还在其次,最重要的是我提高了员工对公司的忠诚度。”这样的分析很快说服了总部上层官员。
个性管理
在许多公司,你会轻易地发现,一大部分员工对公司没有忠诚感可言。我也当过员工。我是从一个普普通通的程序员走到今天的。我的感受是什么呢?如果我觉得我在公司里没有受到重用,我绝不会对公司产生死心塌地的忠诚感。虽然我表面上也可以跟领导一起喊公司万岁。领导怎样对我,我也会怎样对领导,所谓“以彼之道,还诸彼身”。这是任何一个人都会有的正常心理。所以,我认为,
企业文化的核心就是个性的管理。
微软有一套非常完善的管理架构和体系。我甚至认为,谁去做微软某家分公司的总裁都可以管理得好,因为只要把微软的架构依葫芦画瓢地照搬即可。但这样做只能达到70%的管理效果,而且很难提升。这也是为什么很多外企的中国员工觉得公司氛围非常规范、公平,但总缺少一些人情在里面。我这样解释我自己在管理上的“微”“软”政策:一切从员工出发、为员工考虑谓之“微”;每一个员工都被赋予施展才华、发挥潜能的环境谓之“软”。
每一个走进上海微软的人,都会发觉这里的后勤工作与众不同。我的出发点,不是为公司省钱,而是为员工提供服务和方便。
公司的食品茶水间24小时向员工开放。早晨,冰箱里装满牛奶、饼干,以及各式咖啡。晚上9点后,又会放上方便面、面包等夜宵,供加班的员工享用。这些全都是免费的。所有的办公文具,员工也可随时自由取用。
有许多员工因为处理客户案子的原因,晚上不能回去。为了照顾他们的需要,公司特意在每个楼层辟出了几间房,用做卧室。有需要的工程师,可以事先预订,在床铺上贴个小纸条。床铺每天使用后更换寝具,有如宾馆的服务。
甚至员工的个人事务公司也代为办理,比如,我们的员工来自全国各地,许多人需要在上海租房。我让行政部门收集了许多的房源信息,为员工无偿提供。在国内银行没有开通公用事业费划账业务时,公司还替每位租房的员工代缴水电煤气费。
员工满意,客户才会满意
进入徐家汇美罗大厦20层,相信很多人都会眼前一亮。黄、橙、蓝、绿四色混搭的接待站,提供无限量免费食品的餐饮室,摆着舒适大沙发的休息室。工作区也是色彩斑斓,桌子上随处可见长毛绒玩具、明星海报、“流氓兔”卡通贴纸或者恋人的照片。你甚至可以在贴满各种涂鸦水笔画的走廊,看见一两个戴耳环的年轻人。如果遮住门口的“Microsoft”标志,这里更像一个大学生公寓。
办公区域的设计还有一个重要特点。所有工程师的工作台都靠窗,都能看见户外的风景。而所有部门经理、行政人员的办公室以及会议室,基本都在中间,一年四季不见阳光,从早到晚都得开着灯。我相信这在别的公司里是不可想象的。我的理由很简单:我们的技术工程师是公司最重要的人,他们是我们这支球队真正上场打球的队员。所以在设计和布置办公室的时候,我要求一定要把每一层最好的位置让给工程师。对于一家企业来说,是客户最重要还是员工最重要,很多管理学家争论不休。我的理念是:我无法要求我的员工在不满意的状态下,还继续带着笑脸让客户满意。因此,要让客户满意,先让员工满意。
上海微软的员工多为刚从大学毕业不久的年轻人,很喜欢踢足球,我几乎每星期都要后勤部为他们安排场地。一次偶然的机会,我看见一位员工踢完足球回到公司,膝盖上留着明显的血迹。我问那个员工时,他说:“没关系,踢球哪有不破点皮的。”虽然说得不在乎,但我还是很心疼。我亲自去看了一下场地——坑坑洼洼,有的地方还布有石子。这样的场地,员工踢球时磕破膝盖也不足为怪了。
我立即打电话责问后勤部经理,让他不管用多大的代价,都要找到有草坪的球场。后勤部经理找到了一块专供国家队集训用的场地,但那块场地的管理人不愿意借给微软。最后我亲自出面,说服了管理员,赢得了这块场地的使用权。
每到中秋节的时候,很多公司领导都会发愁,今年的中秋节送给员工什么礼物?每年都送中秋月饼员工会说家里都吃不完,拿回家还是个负担,埋怨领导没有创意。可是如果今年不送月饼,员工又一定说这个公司没有人情味。我的创意是,中秋节不仅给每一个员工发一盒月饼,还免费在全国范围内为他们快递一盒月饼,并附上我亲自写的慰问信。
一位微软中国员工父母家的客厅墙壁上,用大大的镜框裱着这样一封信。每当有客人来,他们都会自豪地让他们看那封信:“你看,我的儿子在微软工作,这是他们的总经理写给我们的信。”
2000年中秋节我写给员工亲友的信
又是中秋来临之际,月圆之夜,是亲人团聚的日子。我们希望通过这份特别的心意向您——我们微软亚洲技术中心的亲人和朋友致以最亲切的问候:祝您中秋快乐!同时,我谨代表微软亚洲技术中心全体员工向您表示我们衷心的感谢,感谢您长期以来对我们的支持、理解、关心和厚爱。
作为微软亚洲技术中心的总经理,我为拥有微软及中国最出色的员工而深感自豪。他们是我们微软的骄傲,也是我们大家的骄傲。在这过去的一年里,经过全体员工努力工作,在今年微软公司的评比中,微软亚洲技术中心获得了比尔·盖茨先生亲自颁发的团队最高奖项——微软最高荣誉奖。我们的成绩是全体员工努力的结果,同时也离不开您的支持和关爱。
我们所从事的是一项有意义、有前途,并极具开创性的事业。我将继续为我们的员工提供舒适、良好的工作环境和最优越的机遇来回报他们的勤奋工作和出色业绩。
最后,微软亚洲技术中心祝您节日愉快!
总经理唐骏
对于我的这种做法,美国总部的人自然又迷惑不解,他们问我:“难道我们过圣诞节,也要给每个人发蛋糕吗?”对此我没有正面回答,只是选了几封员工转给我看的他们父母写来的家书,请这些质疑者过目。在这些信里,员工的父母无不鼓励自己的儿女一定要好好工作,不做出成绩来,不仅对不起家人,更对不起这么好的公司。
对于质疑者来说,他们也许无法单凭这些信来肯定温情管理的效果。然而后来发生的一件事,却让他们真正对我刮目相看。
在美国微软,上司对下级下达任务,规定是怎样就怎样,双方都不会有异议。下级达不到要求就可能被解雇,为了不被解雇,他们会努力去完成目标。但在中国,如果一个上司今天稍微透露出要炒某个员工的意思,这个员工明天就会去找其他的工作了。我非常清楚这种文化上的差异,因此从不使用解雇的办法来“威胁”员工,而是利用人性感恩的特点来加倍挖掘他们的潜力。
在我任微软中国公司总裁时,一次员工大会上,我给一位公司营销高手提出一年销售2000万元人民币软件的任务。这位姓柳的员工提出需要人力和物力等方面的资源,我当场拍板答应,于是他很有信心地接受了这项艰巨的任务。这时,我又提出多加500万元的要求。这位姓柳的员工犹豫了一下,随即回答道:“就冲唐总你这么爽快地答应了我的条件,我接了,我如果卖不到2500万元,我把房子、车子卖了来买微软的软件。”
“全体员工听着,在他卖房子、车子之前,有一个人的房子和车子会先卖掉,而他的房子和车子更值钱。这个人就是我。”我的话赢得了所有员工雷鸣般的掌声。柳很感动,“我决不会让我的老板丢这个面子!”
一年以后,他卖出了2700万元的微软软件。
人情的神秘力量
管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是大不相同的。缺乏规范是中国企业现今面临的最大问题,中国企业的管理太随意、太人治了。但在中国做管理,光有基本的制度和规范也远远不够,也需要一些个性化。这源于中国文化的特质。
中国人最怕的是被感动。如果你感动了他,那么他会为你赴汤蹈火,这是中国人的性格。在美国做管理,你不需要感动员工,只要按合同支付报酬就行。而在中国,人们追求的不仅是金钱,还有感觉。因此,企业的领导人有义务提供这种感觉给员工——让每个人都觉得自己在公司里是很重要的。
2001年,第三方咨询公司对微软5万名员工的抽样调查显示:我所领导的微软全球技术中心员工的满意度达到91%,位居全微软第一,并打破了微软的历史纪录。国家教育部进行的相关调查还显示,微软全球技术中心被中国大学生列为最受欢迎的外企。同时,在微软全球的五大技术支持中心中,中国的技术中心的10项业务指标每一项都名列榜首。史蒂夫·鲍尔默因此高度评价我们是“一家工作最高效、管理最完善、环境最理想的微软技术机构”。
管理=“感动”+“被感动”
最近10年,中国企业特别热衷于谈论企业文化。企业文化的概念源于欧美国家的企业,是它们在治理企业的过程中,超越管理体系和制度时运用的一种手段。
欧美国家的社会体系是以制度为基本的,从而也形成了欧美企业公司治理的规范体系。制度本身的作用是制约,它可以让员工达到公司要求的基本底线。随着公司的发展,特别是公司进入成熟期后,管理者开始意识到如果用纯粹的制度来管理企业员工,很难激发员工的工作热情。人们就开始研究历史,发现激发一个国家和民族的热情,最有效的就是“文化”。“文化”的威力是无穷的。至今很多西方人还是没有理解阿拉伯文化,就是一个典型的例子。于是,西方企业管理中开始运用“文化”来激励员工,将其称为“企业文化”。
让企业的员工都喜欢企业,是一件很难的事。我曾在国内某网站看到一个调查,被调查的8万多人中有78%的人都说不喜欢自己的企业,更有87%的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理和企业的文化。
我曾在日本勤工俭学,也曾在美国创业,在微软工作过10年,在国内企业盛大工作过4年。经历过不同的国家、不同的企业,相较而言我认为激发中国员工的积极性是容易的。这与中国五千年的文化传统有关。关键在于企业的领导者如何去做。
我在中国10年的管理经验告诉我:在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱,最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了,那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
圆心理论:职场人际关系的法则
从美国回国之后,我给自己定了3条规矩:(1)不和任何员工成为个人朋友;(2)不和任何员工在公司之外进行单独交流;(3)我的任何亲戚朋友进入公司以后都和其他员工一样对待。
说来有趣,这3条规矩源于我的一次感冒。那是在创建大中华区技术支持中心的初期,当时手下一位女员工主动提出让她的父亲来帮我看病,她的父亲是位富有经验的大夫。我回绝了她的好意。她的这层意思我明白,中国的员工都很想和领导之间保持良好的个人关系。但我认为,中国人很重感情,如果和某位员工走得太近,遇到事情时自然会有不一样的对待方式。这是管理中的大忌。
我开始执行自己定下的这3条规矩后,手下的许多员工迷惑不解:这位一再声称“我非常爱我的员工”的“家长”,为什么从没有单独与某个员工吃过一餐饭?这位自称“篮球是我生命一部分”的总经理,为什么从不接受员工周末打球的邀请?大家都觉得我有点不近人情。但我告诉他们,我这样约束自己的行为,是不愿意让其他员工产生误会,以免员工之间相互猜测我更偏爱哪个员工。时间久了,他们终于知道了我的用心。我不会因为个人关系的亲疏来左右工作。这对任何人都是公平的。